拍摄唯美的长沙婚纱照要领总结 本文关键词：长沙，要领，婚纱照，唯美，拍摄
拍摄唯美的长沙婚纱照要领总结 本文简介：新人知道拍摄婚纱照的要领是什么吗？把新人幸福时刻永远的保存在记忆中，那么照片的形式保存哪些美好画面是永远不可替代的呢？如何才能拍摄出唯美的呢？下面和小编一起来学习吧。1、知道自己想要的婚纱照是什么风格的即将举行婚礼的新人，你知道自己想要什么样的婚纱照吗？你可以多看看别人的婚纱照或者翻看婚礼方面的杂志
拍摄唯美的长沙婚纱照要领总结 本文内容：
新人知道拍摄婚纱照的要领是什么吗？把新人幸福时刻永远的保存在记忆中，那么照片的形式保存哪些美好画面是永远不可替代的呢？如何才能拍摄出唯美的呢？下面和小编一起来学习吧。
1、知道自己想要的婚纱照是什么风格的
即将举行婚礼的新人，你知道自己想要什么样的婚纱照吗？你可以多看看别人的婚纱照或者翻看婚礼方面的杂志，留心一下哪个摄影师的作品是你最中意的。如果你有时间的话还可以去看看婚博会，在哪里你会发现很多你想要的东西的。
2、与摄影师良好的沟通
让摄影师知道什么是你们最想要的婚纱照风格，为了防止你错过的有意义的画面，新人应该事先列出一个单子，告诉摄影师哪些画面是不可错过的幸福时刻，然后在配合摄影师为你们打造的画面，这样才能让自己的婚纱照更加的美丽。
3、价格问题很重要
幸福的时刻一定要保留，以后的日子也还要过，所以弄清楚拍摄价格是很重要的。很多的摄影师都会事先提出一个价格，包括拍摄、冲洗、装册的全过程。这个价钱可能还包括一些特殊的服务，把其中最好的几张做成明信片等，一定要考虑清楚自己是否需要这些服务。
4、不可错过的经典镜头
对于新人你什么才是经典的镜头呢?可能每个人的理解都是不一样的。我觉得你们之间不经意流露出来的甜蜜、关心、相爱的感觉，才是婚纱照最经典的镜头。找一个好的摄影师，也能抓住你们感情流露瞬间的摄影师哦！
婚纱照色彩搭配，在注意色彩色调的选择时，要考虑的因素：
1、本质的亮丽：暖色系衣穿起来更为协调，但要注意它是否确实能呈现出新人的风采。
2、色彩的协调：衣着配色要本着出众的打扮而不是让衣着抢目，盖过了新人的光芒。
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篇2：美的集团员工绩效考核办法
美的集团员工绩效考核办法 本文关键词：绩效，考核办法，员工，美的集团
美的集团员工绩效考核办法 本文简介：www.3722.cn中国最庞大的资料库下载广东美的集团空调事业部文件美冷字[2001]10号签发人：方洪波员工绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为建立和完善事业部人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。第二条原则严格遵循“客
美的集团员工绩效考核办法 本文内容：
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广东美的集团空调事业部文件
美冷字[2001]
10
号
签发人：
方洪波
员工绩效考核管理办法
第一章
总则
第一条
目的
为建立和完善事业部人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。
第二条
原则
严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。
第三条
指导思想
建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励机制与约束机制，为科学的人事决策提供可靠的依据。
第四条
适用范围
本办法适用于事业部职能部除管理干部以外的全体员工，二级子公司可参照本办法建立各单位内部的绩效考核制度（二级子公司财务人员统一由事业部财务管理部进行考核）。
第二章
考核体系
第五条
考核对象
Ⅰ类员工：工作内容的计划性和目标性较强的员工
Ⅱ类员工：每月工作性质属重复性、日常性工作的员工
第六条：考核内容
1、
业绩考核：Ⅰ类员工主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核；Ⅱ类员工依据职位说明书进行考核。
2、
能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力。
3、
态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度。
考核内容
权重
综合考核得分
业绩考核
70%
业绩×70%+能力×20%+态度×10%
能力考核
20%
态度考核
10%
第七条：考核方式
考核实行直接主管评分和部门主管签名确认的两级考核方式。
第三章
考核实施
第八条
考核机构
人力资源部：作为事业部人力资源工作的归口管理部门，负责绩效考核制度的制定，并组织事业部各职能部员工的绩效考核，指导和监督二级子公司绩效考核工作。
二级子公司人事部门：作为事业部下属二级子公司人事系统的归口管理部门，按照事业部《员工绩效考核管理办法》和其他有关制度的规定，负责本单位绩效考核制度的制订和实施工作。
第九条
考核周期
以半年为考核周期，年终进行综合评定；新聘员工以试用期为考核周期。上半年：1月1日-6月30日；下半年：7月1日~12月31日。具体时间以通知为准。
第十条
考核流程
根据职位说明书和部门月度工作计划，每年1月和7月份由人力资源部协助各部门对该部门员工工作绩效进行综合评定，各部门应于1月15日和7月15日前将考核结果报事业部人力资源部。
第四章
考核结果的应用
第十一条
考核结果等级分布
分数段
90~100
80~89
70~79
70分以下
等级
A
B
C
D
意义
优
良
中
差
第十二条
培训
在进行人力资源开发工作时，应把员工绩效考核结果作为参考资料，了解员工的培训需求，从而有效地开展培训工作。
第十三条
岗位轮换和晋升
在进行岗位轮换和晋升时，应参考员工绩效考核的评定结果，把握员工的工作和环境适应能力。
第十四条
调薪
考核结果
A
B
C
D
备
注
工资序列升（降）级数
2
1
0
-1
当职务不发生变化时,工资序列只能升到该职位的最高级。
注：工资序列升（降）每半年进行一次，在每年2、8月份根据考核结果进行调整。
员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪时间限制：
（1）职务晋升；
（2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理审批。
第十五条
绩效收益
某普通员工年中(终)绩效收益=该职能部普通员工年中(终)绩效收益发放总额×计提系数
计提系数=Ei×Pi／∑Ei×Pi
Ei
=某管理人员管理工资月标准额×在考核单位工作时间（按月计算）
Pi=该员工个人绩效评价得分
i=表示某普通员工
注：个人考核结果（Ｐ）为D等者，取消奖金的发放；试用期员工不享受奖金；在考核单位工作时间按转正后计算。
第十六条
审批流程
考核结果处理表按被考核者——直接主管——部门主管——人力资源部的流程进行审批，但汇总报表要报事业部总经理审批。
第五章
考核面谈与绩效改进
第十七条
考核面谈
员工考核的核心是结合工作计划和目标，目的在于干部对下属的工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应当与被考核者进行考核面谈，加强双向沟通。
考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：
（1）让被考核者了解自身工作的优、缺点；
（2）对下一阶段工作的期望达成一致意见；
（3）讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。
第十八条
绩效改进
每个考核期结束后，考核者与被考核者应经过协商共同制订《员工绩效改进计划书》，报人力资源部备案。
第六章
考核结果的管理
第十九条
考核指标和结果的修正
由于客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考核负责人同意后，可以进行调整和修正。考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进行评定。
第二十条
考核结果反馈
被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。
第二十一条
考核结果归档
考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入被考核者个人档案并负责保存。
第二十二条
考核结果申诉
被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向事业部人力资源部提出申诉，人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。
第七章
附则
第二十三条
本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订；
第二十四条
本办法自发布之日起开始实施。
附表：
1、
员工工作业绩评估表
2、
员工工作能力评估表
3、
员工工作态度评估表
4、
员工绩效考核结果处理表
5、
员工绩效改进计划表
6、
员工绩效考核评定细则及相关评价指标的说明
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美的空调事业部
二00一年一月六日
发：各单位
送：辛副总、金副总
报：集团总裁办
印发份数：14份
其中存档：1份
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美的空调事业部
员工工作业绩评估表
（Ⅰ类员工）
编号：KH01
姓
名
工作岗位
单位名称
部门名称
考
核
期
年
月——
年
月
工作概要
工作效果评价
序号
工作目标计划
重要性基数（10分制）
考评项目
评分
得分
1
第一项工作内容
及时性（40%）
工作质量（60%）
2
第二项工作内容
及时性（40%）
工作质量（60%）
3
第三项工作内容
及时性（40%）
工作质量（60%）
4
第四项工作内容
及时性（40%）
工作质量（60%）
5
第N项工作内容
及时性（40%）
工作质量（60%）
总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100
被考核者
签
名
直接主管
签
名
部门主管
签
名
备
注
1、工作目标计划参照部门月度工作计划内容
2、考核结果需到人力资源部备案
美的空调事业部
员工工作业绩评估表
（Ⅱ类员工）
编号：KH02
姓
名
工作岗位
单位名称
部门名称
考
核
期
年
月——
年
月
工作概要
工作效果评价
序号
主要工作职责
重要性基数
（10分制）
评分
1
2
3
4
5
6
总得分＝∑（实际得分）／∑重要性基数×100
被考核者
签
名
直接主管
签
名
部门主管
签
名
备
注
1、考核者每项评分最高不能超过每一项重要性基数
2、考核结果需到人力资源部备案
美的空调事业部
员工工作能力评估表
编号：KH03
姓名
岗
位
单位名称
部门名称
考
核
期
年
月——
年
月
能力考核项目
权重
考核要点
评分
知识、技能
20%
1、
基础知识和专业知识
2、
工作经验
3、工作技能
逻辑思维能力
20%
1、
对岗位工作内容的理解
2、
对上级下达的指示的理解
3、
分析、归纳和总结能力
4、
洞察能力以及判断的失误率
创新能力
20%
1、
管理创新
2、
技术创新
3、
合理化建议被采纳数
人际沟通能力
20%
1、
上下级、同事之间沟通
2、
部门之间的沟通与协调
表达能力
20%
1、
口头表达能力
2、
文字表达能力
总得分：
被考核者
签
名
直接主管
签
名
部门主管
签
名
备
注
考核结果需到人力资源部备案
美的空调事业部
员工工作态度评估表
编号：KH04
姓
名
岗
位
单
位
部
门
考
核
期
年
月——
年
月
考核项目
考核要点
评
分
纪律性
25%
是否严格遵守工作纪律，很少迟到、早退、缺勤
；
对待上级、同事、外部人员是否有礼貌，注重礼仪；
是否严格遵守工作汇报制度（口头、书面），按时完成工作报告；
团队协作
25%
工作是否充分考虑他人处境；
是否能够主动协助上级、同事和下属的工作；
是否努力使工作气氛活跃、协调，充满团队精神；
敬业精神
25%
工作是否热情饱满，且能经常提出合理化建议；
对分配的任务是否讲条件、主动、积极、尽量多做工作；
是否积极学习与业务相关的知识，不断提高业务技能；
是否积极参加公司组织的各类培训；
是否敢于承担责任，不推卸责任；
奉献意识
25%
为公司和组织的目标和利益不计较个人得失；
不搞部门本位主义，坚持事业部全局观点；
总得分
被考核者
签
名
直接主管
签名
部门主管
签
名
备
注
考核结果需到人力资源部备案。
美的空调事业部
员工绩效考核结果处理表
编号：KH05
姓
名
岗位
评估时间
工资序列
年龄
（美的）工龄
单
位
部门
业绩
考核
得分
能力
评估
得分
态度
评估
得分
综合考核得分＝业绩得分×70%＋能力得分×20%+态度得分×10%
绩效考核等级：
□
A（90-100分）
□
B（80-89分）
□
C（70-79分）
□
D（70分以下）
考核结果处理
意见
岗位异动
工资序列变动
其他
被考核者意见
直接主管意见
部门主管意见
人力资源部意见
备注
美的空调事业部
员工绩效改进计划表
编号：KH05
姓
名
性
别
年龄
单
位
部
门
岗位
Ⅰ。考绩摘要：
杰出的绩效
（按重要性排列）
1、
2、
3、
4、
5、
需要改进的绩效
（按重要性排列）
1、
2、
3、
4、
5、
Ⅱ。绩效改进计划：
应采取的行动
完成时间
被考核者
签
名
直接主管
签
名
部门主管
签
名
备注
需到人力资源部备案
员工绩效考核评定细则及相关评价指标的说明
一、
员工工作业绩评估表
Ⅰ类员工评价标准：Ⅰ类员工的工作内容计划性和目标性较强，在考核时侧重考察其在月度工作计划及目标完成情况，考核指标分为：
（1）
重要性基数：反映各项工作内容的相对重要程度，采用10分制。
非常重要
9—10
较重要
8—9
重要
7—8
一般重要
6—7
（2）及时性：反映工作计划的完成速度，采用百分制进行评分。
超过工作计划完成的时间
90—100分
正好在工作计划的时间内完成
80—89分
基本在工作计划的时间内完成
70—79分
没有在工作计划的时间内完成
70分以下
（3）工作质量：反映工作计划的完成好坏，采用百分制进行评分。
超过工作任务要求，有创新
90—100分
完全达到工作要求
80—89分
基本达到工作计划要求
70—79分
未能达到工作要求
70分以下
（4）各项得分：反映各项工作计划综合完成情况，计算公式为：
各项得分=（及时性×40%+工作质量×60%）×重要性基数÷100
（5）总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100
2．Ⅱ类员工的评价标准：Ⅱ类员工的工作性质属于重复性、日常性工作，对该类员工的评价根据职位说明书中的主要工作职责及相应标准进行综合评定，各项指标为：
（1）
主要工作职责：参照员工职位说明书填写。
（2）
重要性基数：与Ⅰ类员工指标相同。
（3）
评分：反映各项工作的综合完成情况，采用百分制评分：
超过工作要求
90—100分
完全达到要求
80—89分
基本达到要求
70—79分
未能达到要求
70分以下
（4）
各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100
（5）
总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100
二、员工工作能力评估表
《员工工作能力评估表》的考核项目包括：（1）知识和技能（2）逻辑思维能力（3）创新能力（4）表达能力（5）人际沟通能力
1．知识和技能—任职者具有工作所需要的基础知识和专业知识，以及相关的工作经验和专业技能。
超过工作要求
90—100分
完全达到要求
80—89分
基本达到要求
70—79分
未能达到要求
70分以下
2．逻辑思维能力—任职者具有工作需要的逻辑思维能力，如归纳、总结、分析和判断等。
非常强
90—100分
较强
80—89分
一般
70—79分
较差
70以下
3．创新能力—要求任职者能够根据个人工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。
非常强
90—100分
较强
80—89分
一般
70—79分
较差
70分以下
4．表达能力—任职者所具备的文字和口头表达能力。
非常强
90—100分
较强
80—89分
一般
70—79分
较差
70分以下
5．人际沟通能力—任职者所具备的沟通技巧、倾听技巧和协调能力。
非常强
90—100分
较强
80—89分
一般
70—79分
较差
70分以下
6、总得分=∑权重×各项得分
三、员工工作态度评估表
《员工工作态度评估表》中的考核项目包括：（1）纪律性（2）团队协作（3）敬业精神（4）奉献精神。
1．纪律性—反映任职者的违规、违纪情况。
非常好
90—100分
较好
80—89分
一般
70—79分
较差
70分以下
2．团队协作—要求任职者有团队协作意识，在实际工作中，顾全大局，主动协助他人工作，充分为他人着想，乐于助人。
非常好
90—100分
较好
80—89分
一般
70—79分
较差
70分以下
3．敬业精神—要求任职者热爱本职工作，对工作认真负责，一丝不苟，努力钻研业务知识，善于自我学习，乐于接受培训。
非常好
90—100分
较好
80—89分
一般
70—79分
较差
70分以下
4．奉献精神—要求任职者能够以事业部的利益为重，在事业部和个人利益发生冲突时很好的处理，具有全局观念。
非常高
90—100分
较高
80—89分
一般
70—79分
较低
70分以下
5、总得分=∑权重×各项得分
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篇3：《奥美的观点》的读书报告
《奥美的观点》的读书报告 本文关键词：奥美，观点，报告，读书
《奥美的观点》的读书报告 本文简介：奥美的观点I的读书报告奥美的观点：1、不要把客户的钱浪费在娱乐大众上面。我们做广告是为了销售产品——否则就不是做广告。2、你不能让人因为对你感到不胜其烦而买你的产品；你要让他对你的产品感到有兴趣才买。3、我喜欢知识所显示的纪律，不喜欢无知所造成的混乱。4、消费者不是低能儿，她是你的妻儿，不可侮辱她的
《奥美的观点》的读书报告 本文内容：
奥美的观点I的读书报告
奥美的观点：1、不要把客户的钱浪费在娱乐大众上面。我们做广告是为了销售产品——否则就不是做广告。2、你不能让人因为对你感到不胜其烦而买你的产品；你要让他对你的产品感到有兴趣才买。3、我喜欢知识所显示的纪律，不喜欢无知所造成的混乱。4、消费者不是低能儿，她是你的妻儿，不可侮辱她的智慧。5、活着的时候要尽可能保持快乐，因为你将会死很久。这些是奥美的总观点，在《奥美的观点Ⅰ》中每一个优秀的奥美人都谈了自己对于奥美观点的见解。如陈素贞以严肃心，闲谈奥美、庄淑芬老兵不死谈广告、曾百川广告业所面临的产业冲击、宋秩铭广告创作人才的培养和叶明桂如何在这行业快乐又成功等等
“我们的目的是销售，否则便不是做广告。”是奥美人的非常核心的观点，他们对于广告得奖非常不怎么欢迎。罗宾普特直言：“在我们这个行业中，志在得奖已经使我
们分心，我相信在我们公司里亦有此种情形。他们一致同意这种心态必须遏止。同时，他们也同意奖项是杰出广告的副产品，大可不必因噎废食放弃这类的奖项。
从1990年年底，世界普遍不景气，传播界亦无可避免地受到影响，这段期间(1990年底／199
1年初)，我们在全世界各地为我们的客户设身处地检视其业务环境，发现改变非常之大。他们得出Back
to
the
Basics，回到基本，回到基本信念，落实基本信念，回到common
sense。由此，他们谈了6项重点：1重新定义竞争范围;2确实了解你的客户;3采取服务策略;4有效的组织;5激发员工创业精神的领导力;6建立长期品牌;
看到这些重点，各位便可以知道这确实没有新意，确实是回到基本的一些东西。
由此，他们从以下几点1、确实了解消费；（太多的行销活动及广告是以以往的经验估计为基础，而不是以对消费者真正的了解及知
识为基础。）2、消费者的区隔基础；许多行销及广告人员在思考的过程中所想的是一般消费者，为了一般性的价值，购买平均数
量的产品：一切都被数据化、平均化。但困难的时代里，更为重要的是要了解20：80原则——80%的销售额来自20%的消费者。3直效行销；与有名有姓的个人直接沟通，以维持长远的关系。直效行销必须是：可计量的、可控制花费和可接近个人。直效行销是真正
可以做到我们所谓“钱滚钱”、“量力而为”的。透过直效行销的计划，可以区隔对象。我们经常用两个向度来区隔消费者：价值和忠诚度。透过计划，找出价值高、忠诚度高的对象，给他们更好的服务、更多的传播讯息。
1、定义竞争范畴；2、区隔高价值的顾客；3、采取服务的策略；4、有效而具弹性的组织；5、能激发创业精神的领导；6、达成短期销售目标并建立长期品牌的传播组合。这就是90年代的经营策略。
在奥美文化中夏洛蒂比尔斯访谈中说过：最大的惊喜是我发现客户的水准很高，同时他们对我个人以及公司都展现高度的友好与诚意。这些客户是我所见过最好的客户，他们不仅才华洋溢、思想敏捷，而且为人风趣。他们之中，没有一个我不喜欢的。
此外，公司员工素质整齐，能力好的不在少数，而且分布在各个阶层。同样令我惊喜的，是直效行销人员的丰富经验与娴熟技巧。我出乎意料的察觉到在直效行销人员与广告人员之间，存在着互动互谅的合作关系，他们随时保持联系、相互扶持，并尊重彼此的专业技巧。还有，我很高兴我们公司不管是在德国、休士顿或在加拿大，同质性都非常高。
最后，那股大家同心协力，一起为公司整体的需要而奉献的精神也令我感动——像是在南非的罗宾普特(Robyn
Putter)，西班牙的路易斯巴塞特(Louis
Bassat)，目前就正携手负责一项创意的专案计划。
我们目前的确是做到这点了，不过我们得继续保持，始终具有这样的共识。我觉得很有意思的一点是，红色在我们公司的重要性——尽管我对这些红地毯有正反混合的感觉。不过我记得有一次在维也纳开会，几乎每个下飞机的人，身上或多或少都有些红色的东西，
我当时便很喜欢这样的感觉。每一次我看到醒目的红色，就会想到了大卫身上的红色吊带。
另外一个让我觉得意外之处，是我发现奥美的人，一点也不像他自己所批评的那般傲慢。我发现他们自律甚严，要求严格。凡事若没有做到尽善尽美，便显得有点气馁。
我猜想这也许是在大卫身边工作所受到的影响，让人永远觉得事情可以做得再好一点，永远还不够。而我们会这么想是因为大卫每次都率先批判他自己所做的每件事情，加以彻头彻尾的分析，并记录下来。因此，自然而然的，你也会跟着去检视自己的作品，然后说这还不够好。
这不是缺乏热诚的问题；我的感觉是，目前在公司里，似乎大家认为只要有庆功的心理就等于不谦虚。但我不同，我是积极主张工作有了进展就值得庆贺的人。
这些就是我看《奥美观点Ⅰ》的一些收获，感觉每一个奥美人都为能在奥美工作而感到非常自豪。