绩效考核办法 本文关键词：绩效，考核办法
绩效考核办法 本文简介：绩效考核办法(检索编码CM011634页码3－1)××××年××月××日被考核者姓名：考核者姓名：项目ABCDE工作态度1.是否积极抓自己的工作?2.在工作中间是否始终如一很负责任?3.对公司的规章制度能否严格遵守?4.对上级指示、命令，能否正确执行?5.与同事及下级的关系是否协调?6.是否总是情绪
绩效考核办法 本文内容：
绩效考核办法
(检索编码CM011634
页码3－1)
××××年××月××日
被考核者姓名：
考核者姓名：
项
目
A
B
C
D
E
工作态度
1.是否积极抓自己的工作?
2.在工作中间是否始终如一很负责任?
3.对公司的规章制度能否严格遵守?
4.对上级指示、命令，能否正确执行?
5.与同事及下级的关系是否协调?
6.是否总是情绪开朗、工作麻利?
7.能否高兴地承担别人不愿意接受的工作?
8.能否表里如一、认真地做工作?
9.能否坚持学习新知识、新事物?
10.能否按规定整理、整顿工作场所?
工作成绩
(营业、生产、事务)
(1)营业
A
B
C
D
E
1.是否达到既定的目标(利润、销售额、顾客数量、资金周转率等)?
2.对外谈判能否有利地进展?
3.是否总是保持代表公司的气质?
4.是否积极地学习商品知识?
5.是否进行商品陈列方面的研究?
6.是否进行同业其他公司情况的研究和本公司如何改进经营的研究?
7.有否收集信息交给总经理?
8.是否规规矩矩地填写并上报日报和报告书等?
9.金钱管理是否按规定办理?
10.退货的处理是否慎重?
绩效考核办法
(检索编码CM011634
页码3－2)
项
目
A
B
C
D
E
生产
1.是否完成既定的目标?
2.能否很快完成工作?
3.机器等设备的处理是否正确?
4.是否注意安全和卫生?
5.是否按规定保管好备品备件?
6.是否按规定作业?
7.是否妥当地管理、维修机器?
8.是否规规矩矩地填写并上报日报和报告书等?
9.能否妥善地保管产品?
10.能否节约经营费用是否有成本意识?
事务
A
B
C
D
E
1.记账、计算、转账是否迅速、正确?
2.资料等的管理是否符合规定?
3.能否承担较多的工作量?
4.数字、文字的书写是否整洁易懂?
5.能否按时完成工作?
6.是否注意经费的有效使用?
7.接待客人和处理电话的技术如何?
8.对现场(工厂、营业)等能否进行积极的服务?
9.报告书的书写是否符合规定？
10.在会议上能否积极发言?
绩效考核办法
(检索编码CM011634
页码3－1)
项
目
A
B
C
D
E
业务处理能力(共同)
A
B
C
D
E
1.能否理解别人的意图?
2.能否明确地表达自己的想法?
3.是否具有举一反三的能力?
4.对自己担当的工作，是否具有充分的知识?
5.能否积极地听别人说话、看书、学习，扩大自己的知识面?
6.是否具有改进现场工作方法的能力?
7.是否具有完成工作的必需的身体条件?
8.是否具有把设想付诸实施的能力?
9.是否具有按计划办事的能力?
10.能否理解上级的想法?
为干部用的追加项目
A
B
C
D
E
1.是否具有总结概括下属意见的能力?
2.能否充分理解总经理等上级的想法以及经营方针?
3.能否亲自找下级谈话、倾听意见?
4.是否具有为实现自己的目标而说服不同意见的人的能力?
5.是否具有对自己所做工作出现的问题进行分析，找出原因的能力?
6.是否具有把杂务交给下属人员，自己从事最重要的工作的能力?
7.能否通过召开会议和下级人员交流信息?
8.能否跳出部门的局限从整个公司的观点出发，发表自己的意见?
9.能否向总经理和其他上级充分地发表自己的意见和想法。
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篇2：某大型施工企业工程项目绩效考核评价与薪酬分配管理办法
某大型施工企业工程项目绩效考核评价与薪酬分配管理办法 本文关键词：工程项目，薪酬，绩效，施工企业，管理办法
某大型施工企业工程项目绩效考核评价与薪酬分配管理办法 本文简介：工程项目绩效考核评价与薪酬分配管理办法第一章总则第一条工程项目绩效考核评价工作是工程项目管理活动的重要环节，是对工程项目管理行为、管理效果以及管理目标实现程度的检验和评定，是公平、公正地反映工程项目管理工作的基础，也是对工程项目经理部进行薪酬分配和奖惩的依据。第二条工程项目绩效考核评价工作由公司工程
某大型施工企业工程项目绩效考核评价与薪酬分配管理办法 本文内容：
工程项目绩效考核评价与薪酬分配管理办法
第一章
总
则
第一条
工程项目绩效考核评价工作是工程项目管理活动的重要环节，是对工程项目管理行为、管理效果以及管理目标实现程度的检验和评定，是公平、公正地反映工程项目管理工作的基础，也是对工程项目经理部进行薪酬分配和奖惩的依据。
第二条
工程项目绩效考核评价工作由公司工程项目绩效考核评价组按照特定的标准、遵循规定的程序、坚持公平、公开、公正的原则、运用科学的方法对工程项目管理活动及其结果进行考核评价，充分体现工程项目绩效考核的公正性、严肃性。
第三条
工程项目绩效考核评价采取年度考核评价和终结考核评价相结合的方法。
第四条
工程项目绩效考评对象为项目经理部经理及领导班子成员。
第五条
每年度项目工程绩效考核评价结果公布后，经理部应根据考核评价结果，认真总结经验和教训，进一步完善今后各项管理工作。
第六条
本办法适用于公司组建和管理的工程项目经理部及其他各相关生产单位。
第七条
公司成立项目绩效考核评价组，组长由公司总经理、党委书记担任，副组长由党委副书记、主管生产的副总经理、总会计师担任，成员部门由工程管理部、安全质量监察部、机械管理部、物资管理部、劳动人事部、财务会计部、成本审计部和党群部门组成。
第八条
考核评价组办公室设在成本审计部，负责考核评价的日常工作。
第九条
为充分发挥党建和思想政治工作在企业改革、发展和稳定中的重要作用，将公司党群工作纳入绩效考核内容，由党群相关部门按照评价内容作出相关考核评价，经公司党委办公会议审核后报公司绩效考核评价办公室。
第二章
项目绩效考核评价
第一节
评价指标及权重
第十条
绩效考核评价由项目利润率（该项包括年度利润率和项目终结利润率）、资金上缴指标、项目管理费三个财务绩效评价指标和施工管理目标，质量目标，安全、环保目标，项目内部管理，党群工作五个管理绩效评价指标组成。
第十一条
财务绩效评价指标，用于评价工程项目财务会计报表所反映的经营绩效状况；管理绩效评价指标，主要反映工程项目经理部在一定经营期内所采取和落实各项管理措施及其管理成效。
第十二条
工程项目年度考核评价时，财务绩效评价指标权重确定为40%，管理绩效评价指标权重确定为60%；工程项目终结考核评价时，财务绩效评价指标权重确定为50%；管理绩效评价指标权重确定为50%。在实际评价过程中，财务绩效评价指标和管理评价指标均按百分制设定，分别计算各项指标的分值，然后按附表所列各自权重折算。（评价指标权重见附表）
第二节
考核评价程序
第十三条
年度考核评价程序
（1）公司考核评价组成员部门按职责对经理部的各项指标完成的情况进行评价，按照附表1-1～1-7给评价对象打分。
（2）公司成本审计部按附表1汇总评价结果形成考核评价报告，经考核评价组组长审核后提出初步评价报告，提交公司党委扩大会决定考核评价结果。
第十四条
终结考核评价程序
（1）公司考核评价组成员部门按职责开展对经理部的评价，成本审计部编制项目责任成本，清理验工收入，确定二次经营情况，并对项目依法审计，计算实际工期；财务会计部核算项目成本，确定项目实现利润，项目管理费和资金上缴情况；工程管理部确定工程项目工期进度，评价施工管理目标；安全质量监察部评价安全、质量达标情况；其他相关部门评价考核项目内部管理相关内容，并按照附表2-1～2-7给评价对象打分。
（2）成本审计部按附表2汇总考评结果形成考核评价报告，经考核评价组组长审核后提交公司党委扩大会。
（3）公司党委扩大会审定考核评价报告，并决定项目终结考核评价结果。
第三节
考核评价方法
第十五条
工程项目实行年度考核和终结考核相结合的方法，每年一季度前进行年度考核评价；终结考核在达到终结条件后进行。当年新组建的项目完成工程量达不到合同总价10%的不进行考核。
第十六条
年度考核评分方法
年度考核评价实行百分制。公司考核评价组成员部门按照职责，在年度终了十五日内，通过召开部务会议形式，对照评价内容和标准，对各工程项目进行百分制打分，并按照附表年度权重折算后报公司成本审计部，形成评价对象的考核评价结果。
第十七条
终结考核评分方法：
（1）终结考核评价实行百分制。项目主体及主要附属工程完工后，公司考核评价组成员部门按照职责，通过召开部务会议形式，对照评价内容和标准，对各工程项目进行百分制打分，并按照附表终结考核权重折算后报公司成本审计部，形成评价对象的考核评价结果。
第三章
薪酬兑现
第一节
工程项目薪金
第十八条
公司对工程项目经理部经理及班子成员实行工程项目薪金制。在年度和项目终结时，公司根据绩效考核评价结果,对经理部班子成员进行薪金分配。
第十九条
工程项目薪金采取年度考核兑现和工程项目终结考核结算的形式进行分配兑现。在项目开工时公司根据工程项目规模确定项目经理、书记的工程项目薪金，其他副职按正职的80％确定。(参见工程项目薪金对照表)年度薪金在年末年度绩效考核评价结果的基础上给予兑现，项目终结时根据终结考核评价结果进行最终的考核结算兑现。
工程项目薪金对照表
单位：万元
工程项目规模
薪金额
备注
5000万以下（含）
8
5000以上、10000万以下（含）
8－12
10000万元以上、20000万元以下（含）
12－18
20000万元以上、30000万元以下（含）
18－24
30000万元以上
24－30
第二十条
对于工程项目工艺复杂，技术难度大、工期较长以及产值规模相对较小的特殊工程，公司将根据其特点另行决定其项目薪金额。
第二十一条
对于公司测算确定亏损的项目，经理部实现的减亏额视同盈利，仍然计算项目薪金。
第二十二条
对低于2000万元以下工期较短的零小工程，公司将根据责任成本及其他指标完成情况，由有关会议另行决定其薪金标准。
第二十三条
风险抵押金。
项目经理部经理、党组织书记风险抵押金缴纳按工程项目薪金的上限和下线平均数的50％确定并一次性缴清，其他副职按经理的80%一次性缴清。在工程项目开工一个月内，由公司财务部统一收取。风险抵押金的返还按工程项目终结考核评价结果的情况确定返还额。不缴纳风险抵押金的，扣减兑现总额的20％。
第二节
项目薪金的兑现
第二十四条
年度薪金兑现
（1）在工程绩效考核期内实行月预支临时工资：项目经理、党组织书记月预支临时工资3500元，其他副职3000元。
（2）在当年末至次年一季度前依据年度绩效考评结果计算项目经理部班子成员年度薪金：
年度薪金额＝工程项目薪金/工程合同工期月数×当年考核月数×当年评价分数/100－当年预支临时工资总额
第二十五条
工程项目终结考核兑现
1、当工程项目主体及主要附属工程完工后，根据终结考核评价结果计算工程项目薪金。
工程项目终结薪金＝工程项目薪金×项目终结考核评价分数/100－已兑现年度薪金总额－年度薪金考核中扣减评价分数所折算的薪金额－当年预支临时工资总额
2、工程项目终结兑现时，预留兑现总额的20%，待债权债务全部清理后，予以返还。
3、风险抵押金返还。风险抵押金在项目终结考核结束，兑现项目总薪金时根据工程项目终结考核兑现情况确定返还额。
（1）经考核，项目实现利润完成或超额完成公司确定指标的按完成或超额完成利润比例返还；达不到确定指标的，按差额比率扣减；亏损的全额扣减。
（2）项目经理中途调职，由考核评价组进行审计考核评价后，根据考核评价结果结合在岗时间确定返还额度。
（3）项目领导班子其他成员中途调职的，其风险抵押金按照合同工期和在岗时间按比例返还，剩余的风险抵押金在项目终结考核兑现项目总薪金时视考核结果返还。
第三节
关于二次经营和超额实现利润的奖励
第二十六条
二次经营的奖励：经理部通过调概索赔、变更设计进行的二次经营增加的效益，在完成内部责任成本确定的利润目标后的部分，经公司考核认定后按10—20%给予有功人员奖励。
其中50％奖励经理本人，剩余50％由项目经理视贡献大小决定对其他有功人员给予奖励。
二次经营奖励在项目终结考核兑现时同时进行。
第二十七条
项目经理部通过加强管理在完成内部责任成本确定的利润后超额上缴利润的，经公司认定后，超额上缴利润部分的5－8％奖励给项目经理，经理部其他班子成员按照相应比例给予奖励。
第三节
项目考核兑现的其他有关问题
第二十八条
内部责任成本需要调整时，公司将根据工程数量、合同工期等变更条件及时给予调整并由有关会议研究后重新确定内部责任成本及上缴利润额，并作为绩效考核依据。
第二十九条
项目兑现起始日期以项目上报工程管理部开工报告批准日期为准，截止日期为项目主体及主要附属工程完工后止。
第三十条
项目终结并兑现工程项目薪金后在项目继续工作的领导班子成员按第二十四条第一款规定，支付其工资待遇。
第三十一条
考核期内领导班子职务发生变动或工作调动（以实际在岗时间为准），经审计确认形成的各项考核指标和在岗时间分段考核兑现。凡当月在岗时间满半个月的按全月计发，当月在岗时间不足半月的不予计发。
第四章
责任追究
第三十二条
经考核完成或超额完成产值利润率指标的项目经理，可担任高于此项目规模产值类别的项目经理，对表现突出的项目经理可跨项目规模类别使用。
第三十三条
考核亏损的项目，不予考核兑现，只按预支工资作为其收入。
第三十四条
对管理有序、工作正常的项目经理，原则上不调整其工作，保持项目综合管理的连续性和完整性。但对管理无序、工作混乱造成项目亏损的项目经理，公司将予以撤换并追究相应责任。
第三十五条
公司每年度根据其绩效考评结果进行综合评价，对评比前三名的项目经理部进行表彰奖励。
第五章
工程项目经理部管理和生产人员工资分配
第三十六条
结合公司实际，确定工程项目经理部管理人员每月岗位绩效工资基数为1800元。
第三十七条
工程项目经理部正常施工期间管理人员岗位绩效工资分配系数：
1、技术室、安质室、试验室主任1.7—2.0，主管工程师1.6—1.8，工程师1.4—1.7，助理工程师1.3—1.5，技术员1.2—1.3，其他部门负责人1.6—1.9，领工员（以公司人事命令为准）1.4—1.7，施工员（工人代领工员）1.3—1.5，其他管服人员0.9—1.3。
第三十八条
生产人员实行劳动定额承包工资、计件工资、单车（机）承包工资、工号承包工资等形式的工资制度。
第三十九条
工程开工准备、收尾期间管理人员岗位绩效工资按月岗位绩效工资基数的1.0—1.3执行。
第四十条
经理部主管工程师岗位设置数不得超过该经理部工程技术人员（不含见习生）的30%。
第四十一条
各单位按照公司规定的岗位绩效工资分配系数区间范围内，结合各岗位特点，按照责、权、利相一致的原则，工作繁重程度、责任大小及每个人的技术业务熟练程度确定具体的个人分配系数。
第四十二条
当月个人岗位绩效工资标准＝岗位绩效工资基数x个人分配系数。
第四十三条
当月个人岗位绩效工资应发额根据当月个人岗位绩效工资标准、应出勤天数和实际出勤天数予以确定，计算公式如下：
当月个人岗位绩效工资应发额＝当月个人岗位绩效工资标准÷应出勤天数×实际出勤天数
第四十四条
根据集团公司××文件《关于印发〈××集团有限公司加强专业技术人才管理暂行办法〉》的有关规定，在施工生产一线的毕业生其见习期间最低工资标准：本科生1500元/月，专科生1200元/月。人事代理的中专毕业生及非生产单位的毕业生根据自身实际，参照执行。
第四十五条
在确定岗位系数及工资标准时，已综合考虑了各岗位的加班加点及夜间值班因素，除法定节日外，不再支付加班加点工资及夜餐补助费。
第四十六条
在确定岗位系数时已考虑了工程技术人员的特殊性，岗位系数普遍高于其他岗位，除公司发文确定的特殊岗位补助外，不再另行支付各种津贴。
第四十七条
其他相关生产单位，在项目经理部施工的比照工程项目经理部管理人员标准执行。
第四十八条
本办法中绩效考核办法及薪酬分配部分由劳人部负责解释，有关绩效考核评价指标中的评价标准由相关部门负责解释。
第四十九条本办法自二00七年一月一日起实施，第五章工程项目经理部管理和生产人员工资分配自二00八年一月一日起实施，如与其他文件有关奖励条款及相关内容不一致部分依照本办法执行。
附表1
工程项目年度考核评分汇总表
项目名称
被考评单位
考核期
类别
序号
考核评分项目
公司评分
（1）
权重比例
（2）
实际得分
（1）*（2）
备
注
财务绩效评价指标
1
项目利润率
40%
20%
2
资金上缴指标
10%
3
项目管理费
10%
管理绩效评价指标
4
施工管理目标
60%
10%
5
质量目标
10%
6
安全、环保目标
15%
7
项目内部管理
15%
8
党群工作
10%
考核总分
制表：
考核评价组组长：
总经理：*年*月*日
附表1-1
项目年度“项目利润率”分项考核评分表
项目名称
被考评单位
考核期
序号
考评内容
标准分
评分标准
得分
1
项目利润率
100
1、考核期实现利润与应实现利润比率大于或等于内部责任成本相对值得100分；
2、考核期实现利润与应实现利润比率小于内部责任成本相对值部分，其实现利润与应实现利润比率做为当期考核分值。至O分为止。
总计
100
考评部门：*年*月*日
附表1-2
项目年度“资金上缴”分项考核评分表
项目名称
被考评单位
考核期
序号
考评内容
标准分
评分标准
得分
1
资金上缴完成情况
100
1、考核期实际上缴资金大于或等于与应上缴资金得100分；
2、考核期实际上缴资金大于应上缴资金部分按公司内部借款有关规定执行；
3、考核期实际上缴资金小于应上缴资金，其比率做为当期考核分值。至O分为止。
总计
100
考评部门：*年*月*日
附表1-3
项目年度“项目管理费”分项考核评分表
项目名称
被考评单位
考核期
序号
考评内容
标准分
评分标准
得分
1
项目管理费
100
1、考核期实际发生管理费用占产值比率小于或等于应占产值比率得100分；
2、考核期实际发生管理费用占产值比率大于应占产值比率，其与产值的比率与应占产值的比率的比值大于100%部分，做为基数100分的减值，减至O分为止。
总计
100
考评部门：*年*月*日
附表1-4
项目年度“施工管理目标”分项考核评分表
工程项目
被评价单位
评价期
序号
考评内容
标准分
评分标准
得分
1
《五公司施工管理考评办法》
45
按施工管理考评办法中的扣分标准执行。
2
劳务队伍管理
10
未建立劳务队伍管理台帐或台帐建立不规范扣1分，每出现一个队伍未签合同进场施工扣1分，对劳务队伍考核评价资料上报不规范、不齐全的扣1分/次，不及时上报的扣1分/次，不报的扣2分/次，对劳务队伍验工计价未按公司要求规范操作的扣2分/次。
3
工期目标
年季度计划编制
8
当年、季度计划的编制符合以下要求时得满分：（1）按时编制、上报年、季度计划；（2）内容齐全、详实；（3）主要节点工期、形象进度安排全面、合理、清楚；（4）质量、安全、环保的控制重点清楚，满足建设单位年、季度计划和公司年、季度生产计划的要求。有一项不符合要求扣2分。
年度形象
进度
和年度计划完成
8
进度满足施工组织设计和业主要求且完成年度计划的得满分；未完成年度计划每降低一个百分点的扣0.5分；因进度滞后，业主向公司发函的每出现一次扣3分。
4
上报调度资料
6
调度要求的周报、月报、产值、未完成进度计划原因分析、重点工程进度情况等要求上报的资料有一项上报不及时、上报材料不满足要求、上报数据不准确、不真实,每项内容每出现一次扣0.5分，直至扣完为止。
5
上报工管部资料
8
工程管理部要求上报的资料有一项上报不及时每次扣1分，上报材料不满足要求、上报数据不准确、不真实每次扣1分，不报的每次扣2分，直至扣完为止。
6
责任目标体系的建立
10
未按要求建立责任目标分解体系扣2分，建立不完善、不符合要求、责任目标分解缺项或存在应付现象扣2分，未按责任目标分解体系落实扣3分。
7
社会信誉
5
没有按时上报顾客满意调查表的扣1分；有一项基本满意扣1分；一项不满意扣2分，发生投诉或通报批评情况一般扣1分，较严重扣2分，严重的3分，发生媒体曝光，给公司造成恶劣影响的扣5分，业主有贺电、通报表扬的每出现一次加3分。
合计
100
考评部门：*年*月*日
附表1-5
项目年度“质量目标”分项考核评分表
项目名称
被考评单位
考核期
序号
考评内容
标准分
评分标准
得分
1
质量管理
30
已完工程达到合同、设计文件、规范、验标要求的，得基本分20分；获得集团公司及以上优质工程或荣誉，每项荣誉加5分，加至30分止；
2
质量事故
60
全年中相关方要求返工或稽查中下达质量隐患通知书，每起扣5分；发生四级重大质量事故扣30分；发生三级及以上重大质量事故本项得0分。
3
质量信息反馈
10
每季度按时上报质量报表，沟通工程质量有关信息的得满分，不及时，每次扣1分，不报每次扣2分。瞒报工程质量事故的本项得0分。优质工程申报资料未按要求及时上报扣5分。
总计
100
考评部门：*年*月*日
附表1-6
项目年度“安全、环保目标”分项考核评分表
项目名称
被考核单位
考核期
序号
考评内容
标准分
评分标准
得分
1
安全、环保管理
30
基本分20。获集团公司及以上安全标准工地的加10分；每月进行安全检查、整改并按要求上报书面汇报的加5分，否则扣5分；每月及时进行安全环保动态监控台帐上报的加5分，否则扣5分；满分不超过30。
2
安全、环保事故
60
全年无安全、环保事故发生，得满分；每发生一起环保事故或造成社会不良影响扣10分；每发生一起安全事故：重伤一人扣10
分，一次事故死亡1-2人每人扣20分，本年度发生较大及以上安全事故的本项得0分。
3
安全信息反馈
10
每月及时上报工程安全事故报表或有关信息的得满分，不及时每次扣1分；不报每次扣2分，扣到0分止；，瞒报伤亡事故的本项得0分。
总计
100
考评部门：*年*月*日
附表1-7
项目年度“项目内部管理”考核评分表
项目名称
被考评单位
考核期
序号
考评内容
标准分
评分标准
得分
1
成本管理
35
15
能够按照《工程项目成本管理作业指导书》进行实施的，得满分。缺少一项扣1分。
10
1、能够按时上报《工程项目责任成本报表》并有分析材料和纠正措施的，得满分。没有分析材料和纠正措施的，扣
5
分。分析不到位和没有纠正措施的扣
2
分。
2、能够按照《责任成本编制审核管理办法》提报成本审计部要求上报资料的，得满分。少报一项扣
3
分。
10
因项目自身管理造成业主罚款的，1-5万元的扣2分。5-10万元的扣5分。10万元以上的，扣10分。
2
物资管理
35
6
1、未按公司规定实行招标采购扣2分，招标采购的程序不健全，招标手续不全扣0.5分；
2、未按规定编制物资采购计划扣1分，采购计划未经审批，扣1分；
3、合格供方未评价，名册未上报，扣1分；供方的相关评价资料不完整，扣0.5分；
4、物资采购不在合格供方名册范围内，扣2分，采购合同未评价扣1分，无合同采购扣1分。
5
1、物资台帐建立不全的，每缺一项扣1分；
2、物资验收记录每缺一项扣0.5分，材料收发没有按照有关制度执行的，每一次扣0.5分；
3、报表上报不全的，缺一次扣1分，报表不准确的每处扣0.5分。
6
1、现场物资存放类别清晰，堆码整齐，下垫上苫，标识清楚，危险物资标识醒目，一项做不到扣0.5分，造成经济损失的扣2分；
2、化学危险品，火工品，油库没有专库、专人管理，没有明确岗位职责的，扣2分；
3、入、出库手续不完善，存在安全隐患扣3分。
8
1、周转材料、小型机具购置、处置不按规定执行的，扣3分；
2、周转材料、小型机具使用保管不当，未及时整修的扣3分；
3、周转材料、小型机具保管使用不当给企业造成经济损失的扣5分；
10
1、不按月进行物资盘点，扣2分，没有进行材料成本核算扣2分；
2、没有执行按工号限额发料，扣4分；
3、对超耗现象没有及时分析，并制定整改措施的，扣4分；
3
机械管理
30
10
1、机械台帐建立记录不齐全的，扣1分；
2、机械管理制度不健全的扣1分；
3、随意更换主车司机的发现一次扣2分；
4、项目未进行机械设备定期检查，且无检查记录和书面整改措施的，扣1.5分；
5、上报机械报表不及时，每缺失一次扣1分，每延误1次扣0.5分；
6、无单机档案的，缺少一台扣0.5分。
７、无运转记录或有运转记录未进行收集整理的，发现一台扣0.5分
4
８、外租机械设备未按规定程序审批并将合同报机械部备案的，每发现一次扣1分；
９、租用公司领导、本部人员或项目人员及其亲属的机械，发现一台扣2分；
10、外租设备结算程序不规范的，每发现一台扣1.5分；
6
１1、机械状况较差，不及时修理并带病作业的，每发现一次扣1分；
１2、不严格执行“十字作业法”，不按照设备使用说明书规定保养，导致设备保养不到位的，每发现一台扣０.5分；使用不合格油品以及油品管理不规范的扣1分；
１3、机械不及时修理，带病作业的，每发现一台扣１.5分。
6
１4、未建立机械设备产量、运转时间、行走里程统计及各类消耗台帐，且未作经济核算的，每缺少一项扣1分；
15、主要施工机械有产量及消耗统计但未做单机核算的，发现一台扣0.5分；
4
16、进场特种设备未进行定期检定且无安全标志的，发现一台扣2分；
17、未制定特种设备管理办法且无操作规程的，扣１分；
18、操作人员无相应操作证或异证操作的，发现一人扣1分；
19、未建立特种设备单机档案，或资料（合格证、安装检验合格证、型式报告、安全使用许可证等）不全的，每缺少一项扣0.5分。
总计
100
考评部门：*年*月*日
附表2
工程项目年度终结考核评分汇总表
项目名称
被考评单位
考核期
类别
序号
考核评分项目
公司评分
（1）
权重比例
（2）
实际得分
（1）*（3）
备
注
财务绩效指标
1
项目利润率
50%
25%
2
资金上缴指标
10%
3
项目管理费
15%
管理绩效评价指标
4
施工管理目标
50%
10%
5
质量目标
10%
6
安全、环保目标
10%
7
项目内部管理
10%
8
党群工作
10%
考核总分
制表：
考核评价组组长：
总经理：*年*月*日
附表2-1
项目终结“项目利润率”分项考核评分表
项目名称
被考评单位
考核期
序号
考评内容
标准分
评分标准
得分
1
项目利润率
总计
100
1、考核期实现利润与应实现利润比率大于或等于内部责任成本相对值得100分；
2、考核期实现利润与应实现利润比率小于内部责任成本相对值部分，其实现利润与应实现利润比率做为当期考核分值。至O分为止。
考评部门：*年*月*日
附表2-2
项目终结“资金上缴”分项考核评分表
项目名称
被考评单位
考核期
序号
考评内容
标准分
评分标准
得分
1
资金上缴完成情况
100
1、考核期实际上缴资金大于或等于应上缴资金得100分；
2、考核期实际上缴资金大于应上缴资金部分，按公司内部借款有关规定执行；
3、考核期实际上缴资金小于应上缴资金，其比率做为当期考核分值。至O分为止。
总计
100
考评部门：*年*月*日
附表2-3
项目终结“项目管理费用”分项考核评分表
项目名称
被考评单位
考核期
序号
考评内容
标准分
评分标准
得分
1
项目管理费
100
1、考核期实际发生管理费用占产值比率小于或等于应占产值比率得100分；
2、考核期实际发生管理费用占产值比率大于应占产值比率，其与产值的比率与应占产值的比率的比值大于100%部分，做为基数100分的减值，减至O分为止。
总计
100
考评部门：*年*月*日
附表2-4
项目终结“施工管理目标”分项考核评分表
项目名称
被考评单位
考核期
序号
考评内容
标准分
评分标准
得分
1
竣工资料
50
没有专人负责编制扣5分，无正当理由上报不及时扣5分，不能配合工程管理部整理归档的扣5分，资料不规范的扣5分，未能归档的扣20分，未能上报竣工验收证书的扣10分，未能进行施工技术总结的扣10分，施工技术总结未按要求编制的酌情扣分
2
工期
30
达到合同工期或业主工期要求的得满分；工期滞后的扣5分，工期严重滞后给公司造成不良影响的扣10分，业主通报或投诉的扣10分。
3
社会信誉
20
业主评价良好，工程质量合格的得满分，发生业主投诉造成不良影响的扣10分；有劳务队伍起诉或上访给公司造成经济损失或不良影响的扣20分
总计
100
考评部门：*年*月*日
附表2-5
项目终结“质量目标”分项考核评分表
项目名称
被考评单位
考核期
序号
考评内容
标准分
评分标准
得分
1
质量管理
30
已完工程达到合同、设计文件、规范、验标要求的，得基本分20分；获得集团公司及以上优质工程或荣誉，每项荣誉加5分，加至30分止；
2
质量事故
50
本工程无质量事故发生，得满分；发生四级质量事故扣30分；发生过三级及以上重大质量事故的得0分。
3
工程创优
20
实现创优目标的得满分，未实现创优目标但合格率100%的得15分；其余得10分
总计
100
考评部门：*年*月*日
附表2-6
项目终结“安全、环保目标”分项考核评分表
项目名称
被考核单位
考核期
序号
考评内容
标准分
评分标准
得分
1
安全管理
30
基本分20。获得过年度集团公司安全标准工地及以上荣誉的加5分，加至30分止。
2
安全、环保事故
70
无安全、环保事故发生，得满分；每发生过一起环保事故扣10分；每发生一起安全事故：重伤一人扣10
分，一次事故死亡1-2人每人扣20分，发生过较大及以上安全事故的本项得0分。
总计
100
考评部门：*年*月*日
附表2-7
项目终结“项目内部管理”考核评分表
项目名称
被考评单位
考核期
序号
考评内容
标准分
评分标准
得分
1
成本管理
35
将每个年度此项考核得分平均，得出此项分值
2
物资管理
35
将每个年度此项考核得分平均，得出此项分值
3
机械管理
30
将每个年度此项考核得分平均，得出此项分值
总计
100
考评部门：*年*月*日
篇3：北京锡恩咨询公司-4D绩效考核操作方案
北京锡恩咨询公司-4D绩效考核操作方案 本文关键词：北京，绩效考核，操作，方案，咨询
北京锡恩咨询公司-4D绩效考核操作方案 本文简介：锡恩4D绩效考核操作方案D3业绩督导(Driven)D2关键业绩指标(Design:KPI)D1明确岗位责任(DefineJobDescription)D4业绩考核(Dominationofresult)经营目标说到做到锡恩为客户提供绩效考核咨询的四个基本出发点第一,D1(DefineJobDesc
北京锡恩咨询公司-4D绩效考核操作方案 本文内容：
锡恩4D绩效考核操作方案
D3业绩督导
(Driven)
D2关键业绩指标(Design:KPI)
D1明确岗位责任(Define
Job
Description)
D4业绩考核(Domination
of
result)
经营目标
说到做到
锡恩为客户提供绩效考核咨询的四个基本出发点
第一,D1(Define
Job
Description)明确岗位责任
两点之间直线最短：公司业绩与员工报酬这两点之间，责任是唯一的直线
公司业绩是企业的生命线，企业的业绩是每一个员工创造的，是员工。但员工更多地对报酬负责，而不是组织负责，因此，对关键岗位员工的考核不仅仅是一个单纯的“按劳分配”问题，而是要将“劳”与公司经营目标建立起紧密的关系。
第二,D2(Design:KPI)关键业绩指标
如果你觉得什么东西重要，就把它量化，如果你不量化，就说明它不重要。
人们真正努力工作的动力，是知道自己努力之后，有什么结果。关键业绩指标，就是明确告诉每个人努力之后，会有什么结果。
第三,D3(Driven)业绩督导
人们只会做你检查的，而不会做你希望的。
每个业务经理，首先应当是人力资源经理。
管理就是让别人实施你的想法。
第四,D4(Domination
of
result)业绩考核
一个运动员，真正的动力是当冠军。所以，我们必须每天都将成绩告诉运动员。
这样做的意义是：
第一，运动员知道他自己离冠军有多远。
第二，把那些没有希望当冠军的人淘汰，不再花力气做无用功。
?
明确岗位责任是组织竞争力最重要的基础，岗位责任的目的是建立起公司所有的事都有人自动负责。
?
没有清楚的组织结构与职位划分，就会形成有人累死，有人闲死的混乱状况
?
如果不能将所有人的岗位责任统一到公司始终如一的经营方针上来，就不可能获得员工的专业化与职业化，也就不可能真正留住员工。
Define
Job
Description
D1部分：
明确岗位责任
D1明确岗位责任（Domination
of
result）
岗位责任包括两大部分
第一部分
职位体系：如何从“人管人”转移到“事管人”
第一章
职位体系结构
第二章
职位等级架构图
第二部分
岗位贡献说明书:
在公司经营方针下明确责权
第一章
明确公司经营方针
第二章
设定部门目标和明确部门结果
第三章
明确岗位贡献说明书
第一部分
职位体系：如何从“人管人”转移到“事管人”
第一章
职位体系结构
没有清楚的组织结构与职位划分，就会造成有人累死，却有人闲死的状况。
一、搭建职位体系的三大原则
l
完整，必须保证所有的关键职责都落实到岗位；
l
清晰，必须保证各部门所负责的任务都是明确的，同时确保部门之间不要出现扯皮；
l
精简，设置职位体系的目的是为了完成任务，而不是为了形式而形式，必须毫不留情地砍掉无用的职务。
二、职位体系的两大组成部分
l
一个公司的职位体系通常包括管理层和员工层两个部分；
l
高级管理层职位体系设置的依据是公司战略，根据战略的需要决定职位的增减、职责；
l
中层管理者和员工层职位体系设置的依据是战略的执行，根据执行的需要决定职位的增减、职责。
第二章
职位等级架构图
一、职位等级架构图
职级
职位
1
级
2
级
3
级
4
级
5
级
6
级
7
级
8
级
9
级
10级
11级
12级
13级
14级
15级
16级
17级
18级
19级
20级
高管层
决策机构
总经理
18
19
20
副总经理
12
13
14
15
16
17
18
19
中管层
一级机构
正职
10
11
12
13
14
15
16
17
副职/代职
9
10
11
12
13
14
15
16
助理
8
9
10
11
12
13
14
15
16
二级机构
正职
10
11
12
13
14
15
16
副职/代职
9
10
11
12
13
14
15
助理
8
9
10
11
12
13
14
15
三级机构
正职
10
11
12
13
14
15
副职/代职
9
10
11
12
13
14
助理
8
9
10
11
12
13
员工层
决策机构
一级机构
二级机构
三级机构
主管
11
12
13
14
主办
9
10
11
12
13
班长/组长/队长
8
9
10
11
12
办事员
7
8
9
10
11
工人
3
4
5
6
7
8
实习生
1
2
3
4
5
技术系列
技术一级
总工程师
15
16
17
18
19
技术二级
副总工程师
14
15
16
17
18
技术三级
主任工程师
13
14
15
16
17
技术四级
副主任工程师
12
13
14
15
16
技术五级
主管工程师
11
12
13
14
15
技术六级
副主管工程师
10
11
12
13
14
技术七级
工程师
8
9
10
11
12
技术八级
助理工程师
7
8
9
10
11
技术九级
技术员
5
6
7
8
9
技术十级
实习生
3
4
5
6
7
职位等级架构是目前应用最为广泛的、确定岗位工资的方法，特别是对于人才的市场价格相对稳定、岗位级别划分比较细致的制造业。
职位等级架构的优点和缺点
优点
使得不同层级的员工都拥有更大的奋斗空间和升迁期望；
e
例如：
技术序列员工最低是3级，最高可以达到19级，而副总经理的最高级别也就是19级；
由于每个等级均有可供参考的付薪范围，便于管理者与员工的沟通；
e
例如：总工程师从15级——19级，范围很明确，易于确定基本薪酬级别；
?
易于使用，对管理者的专业技能不做特别的要求；
e
例如：企业人力资源管理者只需参照上表做出自己公司的职位等级架构，对员工的职位等级和基本薪酬管理对号入座就好；
缺点
?
对具有广泛的职业技能和较高个人素质的员工不能从薪酬中给予更多的关注或体现；
e
这种方式只是给出各种级别岗位的基本薪酬范围，不能很好体现较高个人素质的员工，需要通过其他考核激励办法；
案例：某公司的职位等级架构
将公司所有岗位分成以下7个层次，如下所示：
岗位分层
生产序列
技术序列
职能序列
（综合/企管/行政/财务）
市场序列
第七层
（高层）
公司总经理
第六层
（高层）
公司副总经理
事业部总经理/副总经理
总经理助理
第五层
（中层）
生产计划部部长
品管部部长/新品部部长/供应部部长
技术部部长
高级工程师
综合部部长/财务部部长/企管部部长/行政部部长
市场部部长
第四层
（中层）
总调度/生产主管/质检主任/品质工程师/模具主管
工程师/技术咨询工程师/开发办主任/试验中心主任
副部长
总编
第三层
（普通员工）
调度员/计划员
外协员/仓库主任
助理工程师
工艺员
企管管理员
助理会计师
保安室主任
编辑
第二层
（普通员工）
质检员/统计员
核价员/跟单员/采购员
试验员/技术员
绘图员/技术服务员
出纳/会计/合同管理、联络员、样品管理、清欠员
第一层
（普通员工）
仓库保管员
文员/前台/司机/文印
第二步：选取基准岗位——在每层的若干岗位中选取一个岗位做为基准岗位
1）什么是基准岗位
在进行企业的薪资体系设计和调整中，选择部分工作岗位做为样本进行重点分析，这些岗位就是基准岗位。
2）选择基准岗位的三大原则
a)
代表性：选取最代表企业特质的岗位作为基准岗位，使薪资体系更结合企业实际。
b)
典型性：将企业最重要的岗位作为基准岗位，专门进行考察和分析，以便薪资体系能够满足重要岗位的激励机制。
c)
全面性：为使基准岗位能够代表全体。基准岗位必须从高到低，保证每层都有一个。
3）在上述企业的职位等级架构图中，选取各层的基准岗位为：
职等
基准岗位
第五层
高级工程师
第四层
工程师
第三层
助理工程师
第二层
会计/出纳
第一层
文员/前台
第三步：评分、分级——对在同一层的员工进行评分、分级
1）评分标准（目的是给在同一层的员工进行评分、分级）：
贡献
（40％）
对企业的影响（15%）
大（15）
中（10）
小（5）
监督管理的难度（15%）
有二级下属（15）
下属为专业人员（10）
下属为普通员工（5）
责任范围（10%）
直接责任（10）
间接责任（5）
纯辅助性工作（2）
能力
（20％）
解决问题难度（10%）
独立创造性工作（10）
工作复杂（5）
简单、重复性工作（2）
经验（5%）
本岗3年以上（5）
工作三年以上（2）
工作一年以上（1）
学历（5%）
本科（5）
大专（3）
中专（2）高中（1）
表现
（40％）
责任心（15%）
非常负责（15）
负责（10）
一般（5）
工作效果（15%）
最好（15）
中等（10）
一般（5）
工作态度（10%）
很好（10）
中等（7）
一般（3）
说明：
e
本标准的选取参考了美世公司的《国际职位评估系统》的职位评估因素；
e
本表限于在一个层次内打分使用；
e
每个因素给出了高中低三个参考分，介于中间的可以打其它分值，也可以打零分；
e
建议在具体试用中，遇到典型的人员、因素，可以选为标杆作参考。
第二部分
岗位贡献说明书:
在公司经营方针下明确责权
第一章
明确公司经营方针
经营方针是一家公司最明确的是非界限！
案例：为什么在麦当劳，清洁工都能成为CEO？
【麦当劳“少年”掌门
扫厕所出身】
2004年4月19日，麦当劳公司董事会推选时年43岁的现任总裁兼首席运营官查理·贝尔为麦当劳公司新任总裁兼首席执行官，他因此成为第一位非美国人的麦当劳公司掌门人，而且也是麦当劳最年轻的首席执行官。从15岁在麦当劳打扫厕所开始，到43岁成为麦当劳最年轻的首席执行官，查理·贝尔成为麦当劳公司所崇尚的从最低层一步步晋升至公司高层的典范。那么贝尔为什么可以从清洁工做到全球CEO呢？我们来看一下贝尔在麦当劳的经历。
从清洁工到店面经理
查理·贝尔和麦当劳的渊源可以追溯到28年前。当时，年仅15岁的贝尔由于家境不富裕，在澳大利亚的一家麦当劳打工。作为学生，他从没想过在那里发展，只想挣点零用钱。
贝尔在麦当劳的第一份工作是打扫厕所。虽说扫厕所的活儿又脏又累，贝尔却干得踏踏实实。他常常是扫完厕所，接着就擦地板；地板干净了，又去帮着翻翻烘烤中的汉堡包。而这一切被这家麦当劳的老板——麦当劳在澳大利亚的奠基人彼得·里奇看在眼里。没多久，里奇就说服贝尔签署了员工培训协议，把贝尔引向正规职业培训。培训结束后，里奇又把贝尔放在店内各个岗位“全面摔打”。虽然只是钟点工，但悟性出众的贝尔不负里奇一片苦心。经过几年锻炼，他全面掌握了麦当劳的生产、服务、管理等一系列工作。19岁那年，贝尔被提升为澳大利亚最年轻的麦当劳店面经理。
用心研究业务和顾客消费规律
无论处在哪个职位，查理·贝尔都非常用心研究业务和顾客消费规律。比如他知道中午和傍晚马路上车最多时其实也是顾客最需要麦当劳的时候，这样贝尔在麦当劳就养成了一个习惯就是，经常会和员工们一道亲自站柜台服务，接待顾客。这个习惯一直保持到当董事长，所以贝尔被成为“近年来餐饮业中唯一亲自站柜台的董事长”。
贝尔总不忘琢磨如何服务顾客。在他出生和成长的澳大利亚，他创造了名为“麦咖啡”的咖啡店，为顾客提供了一个可以从容品尝咖啡和小点心的地方。后来的麦咖啡开到了澳大利亚以外的很多地方，大受欢迎。
不断进取使得他27岁成为麦当劳澳大利亚公司副总裁，29岁成为麦当劳澳大利亚公司董事会成员。他在任期间，麦当劳在澳大利亚的连锁店从388家增加到683家。后来又被调到麦当劳美国总部，并先后担任亚太、中东和非洲地区总裁，欧洲地区总裁及麦当劳芝加哥总部负责人。2002年底，他被提升为首席运营官。在其担任总裁兼首席运营官期间，贝尔负责麦当劳公司在118个国家的超过3万家麦当劳餐厅的经营和管理，并从2003年起开始进入董事会。
43岁成为麦当劳全球掌门人。作为麦当劳历史上最年轻的总裁，贝尔被称为“麦当劳的巨无霸”。这番经历使贝尔成为麦当劳公司所崇尚的从最低层一步步晋升至公司高层的典范。所以贝尔会在新闻发布会上说：“我从15岁起就在澳大利亚的餐厅兼职打工，19岁就成为澳大利亚最年轻的餐厅经理。我能做到，你们也能做到，明天的总裁就在今天的这些明星员工中间。”
【什么才是麦当劳所支持和鼓励的？】
这就是麦当劳的力量，或者更确切的说，是经营方针在企业中的力量，使做事符合经营方针的人才脱颖而出，使公司沿着统一的方向前进。所以，麦当劳的CEO会说，他忘不了当年扫厕所的情景。他希望麦当劳的厕所比其他所有快餐店的厕所都干净。
就像麦当劳每一位新进入的年轻人，要当4～6个月的实习助理，学习保持清洁和最佳服务的方法一样，麦当劳的CEO查理·贝尔，也是从最初的清洁工，一步一步晋升到店面经理、副总裁、总裁、CEO的，一个没有什么学历的人，为什么能够成为麦当劳全球的掌门人？我们可以看到，他的经历中最多的字眼就是“清洁”，“干净”，“服务顾客”等等。贝尔的故事说明，越是与麦当劳的“品质、服务、清洁、物有所值”相一致的，越是能够得到麦当劳的支持和鼓励，也因此越是有机会成为麦当劳的领导人。
第二章
设定部门目标和明确部门结果
明确工作目标至少能提高50%的效率！
设定目标的三大问题
l
工作目标一多就会没有重点，所以工作目标一般不超过3个。
l
每个工作目标要定义结果，并且目标分为“底线目标”和“超越期望的附加目标”。
l
不同的工作目标应针对不同的工作方面，不应重复。
明确结果的两大要点
l
由决策层和部门负责人根据公司的主题，一起确定各部门的关键结果定义。
l
根据结果定义，明确奖惩措施，填写结果承诺责任书，由公司决策层审批。
操作模板（一）：主要部门的工作目标
模板说明：
l
本模板仅提供示意，企业可以根据实际情况进行选择，部门目标原则上不能多于3个。
l
模板中部门目标内容的选取，在大多数行业、大多数企业具有相对的普遍意义。正常情况下，部门目标设定，一般是企业根据实际经验，由公司决策层和该部门、财务部门、人力资源部门，共同参与设定。
l
底线目标与超越期望的附加目标之间，应保持一定的区间，不能是连续的。底线目标是对部门最基本的要求，是上级对下级部门目标可以接受的下限，没有任何商量的余地；超越期望的附加目标，是指能够超越客户的最初预期目标，为公司或客户带来意外价值，原则上要比底线目标高出很多。
模板1：销售部门工作目标
关键要点：销售部门是企业各部门中业绩导向最突出，也最易衡量结果的部门之一，因此，财务目标、市场目标等业绩导向的目标是首要选择，企业根据自身的实际需要，可以选择销售额、应收帐款额或大客户数量等，作为销售部门的工作目标。
工作目标领域
关键领域的结果定义（示意）
服务客户
备注
底线目标
(部门最基本的要求)
对顾客和内部员工提供的最基本的支持和服务有哪些？
服务或支持的内部和外部对象有哪些？
r
财务目标
销售额保持增长实现预期目标的70%以上；
销售费用控制在预期目标的120%以下；
应收帐款额控制在预期目标的110%以下；
（注：对于大多数企业而言，销售费用控制和应收帐款额度的控制都是影响企业利润和现金流的关键指标）
公司、客户
对于定量目标，企业根据该项目标实现的难易程度定出上级部门可以接受的下限。
r
市场目标
大客户开发数量实现预期目标的80%以上；
客户满意度平均达到80分以上；
渠道代理商数量实现预期目标的80%以上。
（注：实践证明大客户为企业带来的价值远远高于一般客户；客户满意度带来了客户对企业价值的评估指标；渠道代理商数量代表企业区域市场的实力）
客户
同上
r
组织目标
员工满意度超过行业平均水平；
人均业绩增长速度超过去年同期水平。
（注：对于销售部门，其组织目标最重要的就是团队力量和业绩，因此，员工满意度和人均业绩是反映这两个目标的较好选择）
员工
员工满意度高于行业平均水平才能保证企业销售部门最起码的团队力量。
人均业绩增长超过去年同期也是保持企业销售能力的最低要求。
超越期望
(超越客户预期，能够为公司带来附加值)
对顾客或其它部门提供了哪些附加的服务?
服务或支持的内部和外部对象有哪些？
r
财务目标
销售额保持增长实现预期目标的100%以上；
销售费用控制在预期目标的80%以下；
应收帐款率控制在预期目标的70%以下；
客户
对于定量目标，企业根据实际经验和期望来确定“超越期望的目标区间”
r
市场目标
大客户开发数量实现预期目标的100%以上；
客户满意度平均达到90分以上；
渠道代理商数量实现预期目标的100%以上。
客户
同上
r
组织目标
员工满意度是行业平均水平的1.5倍以上；
人均业绩增长速度是同期水平的1.5倍以上。
员工
同上
模板2：生产部门工作目标
关键要点：对于大多数企业而言，成本、质量和交货周期（速度）等，是生产部门最重要的工作目标，因此三者之间可以有所侧重，但原则上三者缺一不可。
工作目标领域
关键领域的结果定义（示意）
服务客户
备注
底线目标
(部门最基本的要求)
对顾客和内部员工提供的最基本的支持和服务有哪些？
服务或支持的内部和外部对象有哪些？
r
财务目标
生产成本降低率实现预期目标的90%；
公司及财务部
对于定量目标，企业根据该项目标实现的难易程度定出上级部门可以接受的下限。
r
运营目标
产品质量合格率实现预期目标的90%；
生产任务按时完成率实现预期目标的100%。
（注：产品质量和按时交货对于产品制造而言变得越来越重要，甚至成为客户对企业要求的底线，这种趋势在汽车、家电、IT行业逐渐被广泛验证）
销售部门
同上
r
组织目标
员工满意度超过行业平均水平；
员工流失率低于行业平均水平。
（注：对于生产部门，员工稳定是保证生产稳定非常非常重要的要素之一，员工满意度和员工流失率从正反两个方面反映这个目标）
员工
员工满意度和流失率对于生产部门的员工稳定尤其重要。
超越期望
(超越最基本要求，能够为公司带来附加值)
对顾客或其它部门提供了哪些附加的服务?
服务或支持的内部和外部对象有哪些？
r
财务目标
生产成本降低率实现预期目标的100%以上；
销售部门
对于定量目标，企业根据实际经验和期望来确定“超越期望的目标区间”
r
运营目标
产品质量合格率实现预期目标的100%以上；
生产任务按时完成率实现预期目标的100%以上。
销售部门
同上
r
组织目标
员工满意度是行业平均水平的1.5倍；
员工流失率低于行业平均水平的80%。
员工
同上
操作模板（二）：部门结果承诺责任书
模板说明：
l
本模板仅提供销售部门和研发部门作为示意，企业可以根据实际情况，对其他进行类似操作。
l
结果承诺责任书的两大要点
n
一是上级与下级部门之间对结果的定义，其终极标准是上级（直接客户）的最终满意。对于不易量化的目标或结果，双方的不断沟通非常重要，有些结果的定义是在沟通过程中不断明确的，因此，沟通是保证最终结果获得客户满意的关键因素。
n
二是双方设定的奖惩措施要求科学、明确，即奖惩措施要与目标或结果的实际价值相匹配，同时采取“大激励，小惩罚”的奖惩原则。
模板1：销售部门结果承诺责任书
销售部门结果承诺责任书
部门：销售部
部门负责人签字：
公司总经理签字：
时间：
注：模板仅提供示意，因此结果定义、完成时间和奖惩措施要根据企业实际情况进行相应调整。
完成期限：2004-10-01至2004-10-31
奖惩措施
惩罚措施：当到期未能完成预期目标的80%以上时，对部门处以5万元的罚款。
奖励措施：当完成目标的100%以上时，对部门给予10万元的奖金激励，另外，超额部分提成50%作为部门奖励。
结果定义：
实现新产品销售额100万。
模板2：研发部门结果承诺责任书
研发部门结果承诺责任书
部门：研发部
注：模板仅提供示意，因此结果定义、完成时间和奖惩措施要根据企业实际情况进行相应调整。
完成期限：2004-09-01至2004-11-31
奖惩措施
惩罚措施：当未能实现100%完成或销售部门对结果不满意时，对部门处以5万元罚款。每迟一天罚款1万元。
奖励措施：当超越期望地提前完成目标的100%以上时，每提前一天奖励1万元，如果销售部门对结果特别满意，直接奖励10万元。
部门负责人签字：
公司总经理签字：
时间：
结果定义：
100%地完成由销售部门下达的项目任务书，并保证销售部门对结果基本满意。
第三章
岗位贡献说明书
岗位贡献说明书，是一种简单有效的管理工具，明确说明岗位的目的和工作贡献、工作关系、任职选拔要求等。
制定岗位贡献说明书，主要解决两大问题。
一、明确岗位的工作贡献——不看苦劳看功劳
明确结果是工作贡献说明的主要内容。工作贡献说明具有以下特征：
l
描述了该岗位的工作成果而非职责；
l
不是告诉你应该怎样做，而是告诉你做到那些才有功劳。
二、制定选拔要点——重点要求和底线要求
重点要求：
20%的能力产生了80%的工作贡献，这20%的能力就是重点要求。
底线要求：
底线要求是候选人必须具备的条件，否则将被直接淘汰出局。
附加要求：
可供选择的辅助性选拔条件。
财务经理选拔要点：
重点要求：
l
具有全面的财务专业知识、账务处理及财务管理经验；
l
精通国家财税法律规范，具备优秀的职业判断能力和丰富的财会项目分析处理经验；
底线要求
l
谙熟国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策；
l
为人正直、责任心强、作风严谨、工作仔细认真。
附加要求
l
会计、财务或相关专业本科以上学历；
l
跨行业财务工作经历者优先考虑；
l
有较强的沟通协调能力；
l
熟悉境内外上市公司财务规则，从事过兼并、重组、上市等相关项目的具体实施；
l
良好的中英文口头及书面表达能力。
能够产生80%的工作贡献的能力。
不具备这些的条件的候选人，将被直接淘汰出局。
可供选择的辅助性选拔条件。
三、常见职位的岗位贡献说明书
1.高层管理职位
1.1总经理（总裁）
职位名称
总经理(总裁)
职位代码
所属部门
职
系
职等职级
直属上级
董事会
薪金标准
填写日期
核
准
人
职位概要:
制定和实施公司总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；主持公司的日常经营管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。
工作贡献:
1.
明确的战略目标、业务规划、经营方针和经营形式；
2.
公司经营业绩提升；
3.
公司团队凝聚力增强；
4.
内部管理更加规范；
5.
资金使用安全高效；
6.
公司重大突发事件妥善处理；
7.
公司企业文化发展提升；
8.
公司的组织执行力提升。
选拔要点:
重点要求：
l
具备把握企业发展全局的能力；
l
具有敏锐的商业触觉、善于把握市场发展方向；
l
有很强的感召力和凝聚力。
底线要求：
l
把握结果的能力，善于打造组织执行力；
l
具有优秀的团队领导能力；
l
善于协调、沟通。
附加要求：
l
企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。
l
10年以上企业管理工作经验，至少5年以上企业全面管理工作经验。
l
掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念；
l
熟练使用办公软件。
直接下属
间接下属
晋升方向
轮转岗位
1.2人力资源副总
职位名称
人力资源总监
职位代码
所属部门
职
系
职等职级
直属上级
总经理
薪金标准
填写日期
核
准
人
职位概要:
规划、指导、协调公司的人力资源管理与组织建设，最大限度地开发人力资源，促进公司经营目标的实现和长远发展。
工作贡献:
1.
明确的公司人力资源战略和人力资源发展规划；
2.
更完善的公司人力资源管理体系；
3.
有关组织建设和调整等方面的信息和建议；
4.
企业文化得到发展和传播；
5.
公司主管以上的管理者具有清晰的职业生涯规划；
6.
公司重大人力资源问题妥善处理。
选拔要点:
重要要求：
l
具有战略思维，有能力建立、整合不同的工作团队；
l
具有解决复杂问题的能力。
底线要求：
l
熟悉国家、地区及合同管理、劳动人事、薪金福利、培训等方面法律法规及政策；
l
对人力资源管理体系有深入的了解和丰富的实践经验；
l
优秀的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心强。
附加要求:
l
本科以上学历。
l
8年以上相关工作经验，3年以上人力资源总监或人力资源部经理工作经验。
l
对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较深入的认识。
直接下属
间接下属
晋升方向
轮转岗位
1.4营销副总
职位名称
市场总监(CFO)
职位代码
所属部门
职
系
职等职级
直属上级
总经理
薪金标准
填写日期
核
准
人
职位概要:
规划制定公司的营销战略与策略，并推进实施，实现销售目标。
工作贡献:
1.
明确的营销战略；
2.
完成销售目标；
3.
产品的市场表现提升，公司品牌价值提升；
4.
整体人员素质提升；营销队伍发展整体销售能力提高；
5.
营销管理更加规范；
6.
客户满意度提升。
选拔要点:
重点要求：
l
积极进取的精神；勇于承担责任，能够承受巨大压力；
l
优秀的市场策划能力和运作能力；
l
强烈的结果导向，善于打造组织执行能力。
底线要求：
l
高度的工作热情，优秀的团队激励能力；
l
出色的人际沟通能力；
l
敏锐地市场感知能力。
附加要求:
l
本科以上学历。
l
8年以上企业市场管理工作经验，3年以上市场部经理工作经验；
l
对市场营销工作有深刻认知；
l
密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力；
l
熟练操作办公软件；
l
优秀的英语听、说、读、写能力；
l
良好的团队合作精神；
l
较强的观察力和应变能力。
直接下属
间接下属
晋升方向
轮转岗位
1.5生产副总
职位名称
生产总监
职位代码
所属部门
职
系
职等职级
直属上级
总经理
薪金标准
填写日期
核
准
人
职位概要:
组织制定并执行公司生产战略计划，组织、管理、控制和监督生产系统，以实现公司生产目标。
工作贡献:
1.
明确的生产战略规划；
2.
实现公司生产目标；
3.
经审定的年度生产计划及总预算；
4.
更加完善的生产质量体系；
5.
更加先进的生产系统；
6.
生产中的问题妥善解决；
7.
生产效率提高；
8.
生产管理更加规范；
选拔要点:
重点要求：
l
优秀的领导能力，计划与执行能力；
l
丰富的生产管理经验；
底线要求：
l
熟悉所在行业的生产过程；
l
熟悉生产规程以及质量标准；
l
优秀的组织协调能力。
附加要求：
l
理工类或相关专业本科以上学历。
l
5年以上相关行业生产管理协调经验，在部门经理岗位上工作2年以上。
l
熟悉所在行业的生产过程，熟悉原材料的供应渠道；
l
具备良好的生产经营管理理念，有一定财务与法律知识；
l
熟练使用办公软件；
l
良好的英文基础。
l
能承受较大的工作压力；
l
能够带领团队，较好的团队合作精神。
直接下属
间接下属
晋升方向
轮转岗位
第
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