门店经营与管理学习心得 本文关键词：门店，学习心得，经营，管理
门店经营与管理学习心得 本文简介：门店经营与管理门店经营与管理学习心得四个月的学习，颇多感想。还记得第一节课上，卢老师提出以小组形式进行学习，这令我印象很深。这种方式比较新颖，以前的课上，虽然老师也运用过小组学习的形式，但没有一门课像门店经营与管理采用得彻底。像第一次作业，我们小组分了三队人马出去考察，那我和虞云就去了新街口的几个门
门店经营与管理学习心得 本文内容：
门店经营与管理
门店经营与管理学习心得
四个月的学习，颇多感想。还记得第一节课上，卢老师提出以小组形式进行学习，这令我印象很深。这种方式比较新颖，以前的课上，虽然老师也运用过小组学习的形式，但没有一门课像门店经营与管理采用得彻底。像第一次作业，我们小组分了三队人马出去考察，那我和虞云就去了新街口的几个门店考察，去看连锁店的店长都是怎么工作，怎么布置店员，怎么统筹安排人事的。
老师让我们以小组合作的形式体验这门专业课程，我想，无疑是想让我们与实际接轨，提前体验日后的工作状态。那么这篇论文我也想以“团队”作为一个线索来分析，串联全文。在全球大部分的企业中，如沃尔沃、丰田、通用等国际知名企业都将团队方式作为企业的主要运作方式。实践表明，团队是组织提高运作效率的可行方式。折射到小组里面，我们52班就是一个企业，里面有个卢带头人，39名员工，7个小组就是7个团队。以团队的形式完成了“员工”的学习任务，带头人也起着知道带头的作用。虽然开始觉得我们每次把人聚齐不容易，每次都得这样做有点累，但是到后来我改变了原本的观点。团队有助于企业更好地利用员工的才能。在多变的环境中，团队比传统的部门结构和其他形式的稳定性群体更灵活，反应更敏捷迅速。在实现了团队的梦想的同时，也实现了每个个体的梦想以及带头人的梦想，我想这也就是我们小组学习的意义所在。团队有创造集体精神，我们组每次都分配好任务，最起码各人的任务得先完成好，然后七个人在一起集思广益，头脑风暴。“你有一个苹果，我有一个苹果，我们交换一下，每人仍然只有一个苹果；你有一种思想，我有一种思想，我们交换一下，每人都有了两种思想。”这是我很喜欢的一句话。经过团队商讨议论后，很多想法都汇总到了一起，课题的许多方面就都有了头绪。最后，我们轮流由成员整理并汇报。过程中，我们会有意见的分歧，那我学会了在团队中大胆提出自己的想法，合理就予以采纳，不合理就予以排除并纠正改进。
比如说当讨论到进货补货流程时，光是在干干地讲抽象地步骤，我提出要是有提货单看看不就更清楚明了了，于是大家一起上网搜了提货单来，进一步加深了操作流程的印象。在规范和鼓励成员工作卓越的同时，还创造了一种增加工作满意度的氛围。在这一氛围下，小组的成员相互帮助和支持，以团队方式开展工作，促进了成员之间的合作并提高了成员的士气。其实门店也是一个大团队，经理或店长实现员工的梦想，顺便也实现了自己的梦想。这种梦想需要店长、员工、顾客、供应商的共同努力和协调作业来实现。梦想不单单是门店的营业利润的实现。我想表明的一个观点是，员工得到了工作成就的满足、顾客满意度得到最大化的效果、店长的责任感得到满足，利润的创造只是顺便的事。
门店组织结构图：（以超市为例）
部门组成：
职位划分：
上次课上卢老师提到一个“无止境”问题，貌似很对我的味。正是因为无止境，收银员才一次次地扫码—结算—唱收—唱找—装袋—为下一为顾客扫码……；正是因为无止境，这样资金才源源不断地流入门店，实现利润的回流；正是因为无止境，企业才会这么持续经营下去，步入正轨的循环系统；正数因为无止境，营业员会热情招呼、等待时机—捕捉时机、接近顾客—展示和介绍商品—参谋推荐—促进交易、达成交易—收取货款、包装商品—道别送客—热情招待下一位顾客……；正是因为无止境，理货员才不断从营业前的卖场准备—营业中查补货品—营业后的交接班程序—下一次的工序重演……，正是因为无止境，门店订货—进货—收货—退换货—调拨—下一次的工序重演……；正是因为无止境，货品才不断地被卖出—再按各磁石点填充补齐—下一次循环；正是因为无止境，门店盘点作业建立盘点制度—确定具体方案—盘点组织落实—开始盘点—盘点评估及后续跟踪—下一次的盘点制度完善 —盘点计划……；正是因为无止境，每一次明确没促销目的—确定促销规模、预测促销费用—确定促销受益者的范围—前期准备工作及时间的设定—实战—促销总结—下一次的促销目的确定……；正是因为无止境，防损也才永续作业下去，没有“无止境”是可怕的。只有成熟的企业或门店才有无止境的重演，门店日常的经营管理都贯穿在这“无止境”中，门店依附于“无止境”，没有无止境，门店的一个职能就无法连贯下去，上面我说道这个团队必须是协调工作才能运营起来，一个队员不行，其他的就没法工作下去，那可就完了，整个团队就瘫痪掉了，依附于这个团队的供应商、顾客都会弃之而去，另谋新主，另辟别路。所有说，没有重演就没有出路。“无止境”是门店所有的来源。每一次的重演都必须是有意义的，有效率的，有效率的重演是门店盈利的基础。如果只是在呆板地以完成任务的心态来做，门店虽能苟且经营撑下去，但是在死气沉沉的店铺氛围下，顾客也会感觉到这种不愉快的气氛，顾客来这里是要消费得开心的，凭什么要受这种不愉快的“隐”响？不久后，“上帝”就没了，那什么就免谈。其实，“重”演的是大框架，而不能是具体的内容。如果重演内容的话，那每个工作也就没有做最后评价改进反馈的必要了。所有，只有有意义有效率的无止境，一个门店或企业才能营运得下去。
以前是以顾客的身份去逛商店，学习门店管理后，懂得了从另一个角度去看待购物，会分析购物过程中顾客的心理过程，知道作为一个服务顾客的角色应该怎样去做。顾客购买的不仅是一件物品，更是一种服务，我们要真诚、热心地为顾客提供最好的服务。
萨姆·沃尔顿把员工看作是公司成功的最重要因素。他说：“要和同仁分享利润，视同仁为伙伴，你们一起工作的成绩将超乎你所能想象的，你的行为要像是一位为合伙人服务的领导者。”“要想让员工好好地招呼顾客，就先得好好地招呼他们，这是企业成功的秘诀。”——引用自《沃尔玛
美国造》他倡导团队精神，鼓励员工与领导者以及员工之间的沟通。萨姆把这些原则融入到他所热爱的事业中，把创新、热情的工作精神注入沃尔玛连锁店，激发每一位员工的热情和创造力，使沃尔玛事业在激烈飞竞争中一路领先。门店团队包括店长、收银员、营业员、理货员、采购员、仓库管理员、防损员等等，门店团队有一个共同愿景，愿景也就是表明了一个团队存在的主观原因，这个共同的愿望应该让每一个成员都知道，而且愿意为这个目标而奋斗。门店团队有着明确的共同目标，这一目标是共同愿景在客观环境中的具体化，并随着环境的变化而有所调整。这个目标不仅是店铺团队的，更是团队中每一个成员的。每个成员都认为追求规模化盈利这一共同目标的实现是达到共同愿景的最有效途径。门店团队成员都了解共同目标实现后对组织的贡献。共同愿景和共同目标包容了个人愿景和个人目标，将个人目标与店铺团队的目标、个人理想与团队的愿望有效地融为一体。
我以前我觉得，连锁店，无非不就是不停地做“Ctrl+C”嘛，后来发现，并不只是做复制这么简单。假期里，我在家乡乐天玛特超市，做装袋工作，对超市的收银、孤儿物品的回收等等有了一定的了解，虽肤浅，但对学习这课程还是有一定帮助的。一个门店，得从最基层做起，没有夯实的奠基，就不可能会有逐层的升级，事无巨细，门店里的任一工作，都是这个团队里重要的组成部分，缺一不可。收银台的装袋工作虽然简单枯燥，但如果带着热情去做，也会发现这其中还是有门道有乐趣的。其实我觉得，将结算好的商品替顾客装入袋中是收银工作的一个环节，不要以为这工作是最容易不过的，往往由于该项工作做得不好，而使顾客扫兴而归。收银员是门店的“临门一脚”，顾客在消费后，最后的结账以及对门店的印象就定格在收银员处了。这是服务MOT的关键时刻了，收银员在这个团队中的作业可以说是举足轻重。就我所言，我觉得收银员最重要的就是责任感。我们的收银员每天和钱币接触，从某种角度上说，企业的资金流是从收银员手上流过来的，顾客和企业的利益都系于收银员手中。商品是从收银员转手给顾客，货币也是从收银员转手给门店的。
每位顾客所购买的商品在结完帐后才可装袋，一般采取重下轻上原则，硬与重的商品垫底装袋；正方形或长方形的商品装入包装袋的两例，作为支架；瓶装或罐装的商品放在中间，以免受外来压力而破损；易碎品或轻泡的商品放置在袋中的上方；如果条码不清楚或已毁坏的，得及时去服务台询问总控；冷冻品、豆制品等容易出水的商品和肉、菜等易流出汁液的商品，先应用包装袋装好后再放入大的购物袋中，或经顾客同意不放入大购物袋中装入袋中的商品不能高过袋口，以避免顾客提拿时不方便，一个袋中装不下的商品应装入另一个袋中；超市在促销活动中所发的广告页或赠品要确认已放入包装袋中.装袋时要绝对避免不是一个顾客的商品放入同一个袋中的现象；对包装袋装不下的体积过大的商品,要用绳子捆好，以方便顾客提拿；提醒顾客带走所有包装入袋的商品，防止其遗忘商品在收银台上的情况发生。顾客有另还需要袋子的，根据具体情况，判定所需袋子大小，及时协助顾客和收银员沟通；顾客如自己有袋子的，帮助其装好，有时，顾客面带笑容充满感激的一句“谢谢啊”能让人心中十分开心，好像自己的劳动有了很大犒劳与动力。其实如果不到春节等节假日，装袋工是可以与收银员合并的。既然设了这个岗，就要体现到自己的价值，帮助收银员做好工作需要，加快收银的速度。有需要去服务台换钱、拿印水台、师鼓、收银纸卷的、回收孤儿物品的，要及时做到位，钱数当面点清。我学到的有很多，像孤儿要事先放在一个固定的地方，等理货员及时回收。顾客有在收银台因为种种原因最后决定不买的商品，最后要被理货员送到服务台，放进实现分好类的“日常用品”、“饮料”、“膨化食品”、“果蔬”、“冷冻食品”
等回收筐里，像冷冻食品这种特殊的理货员就要先实现回收并及时放回冷冻区以保证其新鲜的质量。因为在这个门店的团队里，灵活机动对团队效益起着很大的能动作用。这我在工作时，感觉门店是一个协调的团队整体，各个岗位一链套一链，环环相扣，协调运转。而我这也与收银员、理货员、管理者、顾客进行了接触。门店的运作程序有了自己的理解。让我更体会到团队化的门店精神。作为门店的店长,需要具备的资质条件是很多的。
从门店管理的学习中，我学习到了门店店长要有诚实的品格、积极的性格，要有实际操作能力，而不是纸上谈兵，要有丰富的学识和高超的管理能力。更重要的是，店长要能认清自己的缺点与弱点，努力地改善与弥补，不断提高自己的资质。
“超越别人的人，不能算真正的超越；超越从前自己的人，才是真正的超越。”--
“火车跑得快全凭车头带”。一个团队中最为核心的内容就是要有高效的领导，对于门店来说就是高效的店长。
达成业绩的职责。
这应该是店长最主要也是最基本的职责吧。店长既是管理者，必须担负起完成上级所要求业绩的主要职责。
管理的职责。
对于店中的“员工”、“商品”、“财务”、“信息”等，店长都得充分管理，具体落实执行上级公司的各项规定。总的来说，“一是管人、一是管事。”管理要实行机动化的原则，俗话说“流水不腐，户枢不蠹”，灵活掌控才能发挥出最佳能效。
指挥统帅的职责。
店长应该发挥指导、统帅部属的最大能力。正确于适当的指导，下属才能充分发挥能力。最高境界的店长，用我的话说，就是由内而外地“帮助”员工完成对他们自我目标的认识与实现。无论外在的工作表现如何，好或欠佳，员工如果内存不快或隐情，外在自然也会随着其表现变化，所以店长应该在平时运用自身的人格魅力内化员工（店长心中应视之为伙伴）的心理，再者，外在工作中的积极指导，员工自然就会欣然接受。虽然这个过程类似于中医疗法，过程可能会比较长，但一旦磨合，其革命情感即经久不衰，门店作业化管理就步入一个操作化轨道。较之那些不问细由，对员工不闻不问，只是一直在对员工施压使其完成数据化指标的店长，孰优孰劣，不言而喻。
解决问题的职责。
店长是一线的管理者，因此在工作中所发生的问题，店长都必须能够分析并解决问题。
判断的职责。
在权限范围内，店长对于业务应有正确的判断，然后要求员工去完成，这和下属听命行事的立场迥异。
不管是什么时代，门店的成败决定于商品品质的好坏、品种的齐全与否。和以往所不同，不仅要适应消费者的需求，还有提出能准确领导消费者走向的新型产品。这是店长的第一要务。这可以利用第二次磁石点来体现，第二磁石点所做的商品展示，更多的是通过提案式的商品陈列来表现商家的主张或对顾客的诉求。在陈列内容上，更注重店内主力商品的宣传以求更好地推动销售。主通道的拐角处即主通道尽头，对于有效诱导顾客流动起着关键作用。
营造“气氛好”、“便利”的门店。
消费者所期待的店铺除货色要齐全外，还有便利以及有好的气氛。生意成与不成另当别论，顾客只要一上门就要给予亲切的接待，每一个工作人员都要亲切和蔼，笑脸迎客，把顾客当成朋友一样，这就是我认为的要领。没错，追求规模化是企业的原始冲动，哪个企业的本性不是以盈利为目的的呢？但是，我发现，但凡越是规模化的企业，顾客理念越是树立得高远。超越顾客的期望，顾客就会一再光临。另外一点是“便利”。商品的摆设是否一目了然、价格标示是否清楚、是否提供广告情报等。这看似十分简单，却往往为商家所疏忽。
我暑假是在青岛度过，在游览青岛美丽的大海风景的同时，有些吸引眼球的饰品或者美味的食品。在此期间，我去了一家著名的贝类饰品加工店。一进门的第一眼就是在门口的一个工艺品，在旁边是个木盒的包装。在包装上，可以说是独具一新。然后根本就没有想到说要去看别的饰品。总的来说，这个工艺品的价格相对于其他档次相当的物品来说是稍微贵了点。但是看了那个精细的包装外加让人眼睛一亮的外观，使得我们在逛了一圈之后仍然选中了它。
当我们在那里消费时，都有经过一个思考，那就是：这些消费场地都是自己的特点，自己的形象，最重要的是产品的价值吸引了我们。其中我们就涉及到----让渡价值。
顾客让渡价值是指顾客总价值与顾客总成本之间的差额。顾客总价值是指顾客购买某一产品与服务所期望获得的一组利益，由产品价值、服务价值、人员价值和形象价值构成，其中每一项价值的变化均对总价值产生影响；顾客总成本是指顾客为购买某一产品所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金等要素，可分为货币成本和时间成本、精神成本、体力成本等非货币成本两类。
我们在购买产品时，总希望把有关成本包括货币、时间、精神和体力等降到最低限度，而同时又希望从中获得更多的实际利益，以使自己的需要得到最大限度的满足。我们看到的很多的品牌的衣、食、住、行方面的商品大多都对让渡价值有一定的提高。在产品高价售出的同时，让顾客觉得买的物超所值。企业在这方面要做的好，就要考虑到影响顾客让渡价值的各个方面。
因此，顾客在选购产品时，往往从价值与成本两个方面进行比较分析，从中选择出价值最高、成本最低，即“顾客让渡价值”最大的产品作为优先选购的对象。企业为在竞争中战胜对手，吸引更多的潜在顾客，就必须向顾客提供比竞争对手具有更多“顾客让渡价值”的产品，这样，才能提高顾客满意程度，进而更多购买本企业的产品。顾客让渡价值的多少受顾客总价值与顾客总成本两方面的因素的影响。由于顾客总价值与总成本的各个构成因素的变化及其影响作用不是各自独立的，而是相互作用、相互影响的。因此，某一项价值因素的变化不仅影响其他相关价值因素的增减，从而影响顾客总成本的大小，而且还影响顾客让渡价值的大小；反之。因此，企业在制定各项市场营销决策时，应综合考虑构成顾客总价值与总成本的各项因素之间的这种相互关系，从而用较低的生产与市场营销费用为顾客提供具有更多的顾客让渡价值的产品。
不同的顾客群对产品价值的期望与对各项成本的重视程度是不同的。企业应根据不同顾客的需求特点，有针对性地设计和增加顾客总价值，降低顾客总成本，以提高产品的实用价值。总之，企业应根据不同细分市场顾客的不同需要，努力提供实用价值强的产品，这样才能增加其购买的实际利益，减少其购买成本，使顾客的需要获得最大限度的满足。
企业为了争取顾客，战胜竞争对手，巩固或提高企业产品的市场占有率，往往采取顾客让渡价值最大化策略。追求顾客让渡价值最大化的结果却往往会导致成本增加，利润减少。因此，在市场营销实践中，企业应掌握一个合理的度的界线，而不应片面追求顾客让渡价值最大化，以确保实行顾客让渡价值所带来的利益超过因此而增加的成本费用。换言之，企业顾客让渡价值的大小应以能够实现企业的经营目标为原则。
在各个方面都完善的情况下，企业相对全面的提高顾客让渡价值对本身在竞争中的作用是非常大的。在我们提高顾客让渡价值的同时，顾客对企业的印象加深。在这个方面，企业在巩固老顾客的同时也在吸引着新的顾客对企业的了解。从而达到企业的宣传作用。
我们看到的很多的品牌的衣、食、住、行方面的商品大多都对让渡价值有一定的提高。在产品高价售出的同时，让顾客觉得买的物超所值。企业在这方面要做的好，就要考虑到影响顾客让渡价值的各个方面。
让顾客有行家的感觉。在售货现场接待顾客时，必须有让人信服的销售专业知识和水准，这种专业知识和讲解技巧的训练属于店长的职责。店长对于新产品所引发的新生活形态应该有建言的能力。但是，如果一知半解、半生不熟，反而会产生反效果，使信用扫地，顾客印象大打折扣。接待顾客的态度也不宜过度，最好的程度是坦诚，真心地希望顾客找到想要的商品。
咨询多、趣味多，又具新颖性。无论是对商品，还是在店内交谈，都应该让人充满趣味、新颖和识博见广的感觉。今天的消费者绝对不满足于随便到一家商店选购一件随便的商品，一定要逛一逛每一家店，好好审视，和店里的人互相交谈，最后才愿意购买中意的商品。
无论如何以达成高销售额为目标，创造销售额就是店长的主要工作。商品的陈列、门店环境、待客、促销等都是其手段。
在库品一定要保持鲜度。门店的在库商品在陈列、数量方面不但要适度，最重要的是一定要保持鲜度。滞销品需及时写申请倾货，畅销品数量要保证供应。
提高人员的销售效率。为了达到目的必须做到：将店员的结构压至最低；工作指标应该明确；提高售货技术水准与工作效率。
引用案例：林雪梅事迹
林雪梅，现任步步高超市朝阳店理货员。2005年9月应聘爱丽丝超市资阳店，2007年5月步步高超市收购爱丽丝超市，因工作认真负责，业务熟悉，成绩突出被调入刚刚开业的步步高超市朝阳店。在步步高超市工作3年多来，她在最平凡的岗位上辛勤工作、默默奉献，没有豪言壮语，没有好高骛远，只是把步步高超市当成了自己的家，把理货工作当成了自己的事业，把步步高超市的精神和服务理念切实贯彻到自己的实际工作中，带好头，认认真真不折不扣的完成领导下达的各项任务及销售指标，赢得了领导和同事的一致肯定。2010年1月，“步步高店庆三周年”被评为步步高超市“优秀员工”，2010年7月,被公司任命为步步高超市“员工指导”，10次被门店评为“月度优秀员工”，还参加了由每个课室课长推荐一名“优秀员工”参加门店挑战“巅峰战将”的活动。
超市无小事，件件都重要，“没有十全十美的商品，但有百分之百的服务。”相信在平凡的岗位上同样可以做出不平凡的业绩来。有人认为超市是自选式的，服务似乎不太重要，而我却不苟同。平凡的理货员岗位当作自己的一个舞台，凭借一份对超市忠诚之心，凭借一份对顾客的热诚，努力使这个舞台变得绚丽多彩。在接待顾客的过程中，牢记“视顾客为朋友”的服务理念，介绍好每一个品种，成交好每一笔零售生意，千方百计让顾客买得舒心、称心、放心。真正做到把顾客当亲人，通过一买一卖，一言一行，对顾客处处充满情感，把真品、真情传递到每一位顾客的心上，让消费者切实地感到了门店“一切为了顾客，为了一切顾客，为了顾客一切”的良好服务理念。这样，可以极大减少顾客争吵的情况，服务实现零投诉、服务工作易受到消费者的好评，充分维护了门店的形象。
遵守公司的各项规章制度，不怕苦不怕累，平时工作很少休息，一心扑在工作上。金牌意识强，团队精神高。由于服务行业的特性，直接与顾客打交道，是很难做的。只要为顾客着想，连锁门店的工作才会有进步，顾客才会更信任我们。这样新老顾客才会更多，门店的效益才会更好，我们员工才能更有保障。
在做好本职工作的同时，能注重向先进人物学习看齐，取长补短，加强学习业务知识，不断提高自己的业务能力和服务水平。新的经营和服务模式不断更新，都需要不停的去学习，去摸索。认真学习，我们同时还把所学的东西传授给新进来的员工。一线员工，是直接与消费者接触的，服务好坏直接影响超市的形象、信誉和效益。一线员工是门店的窗口，顾客通过收银员、理货员、营业员这些“窗口”来体验门店购物感觉，了解门店文化，形成对门店的第一印象，团队中的每个员工都应该是应该是一个称职的信息传递者，是门店与消费者对话的窗口，是连锁企业与顾客沟通的桥梁。如果一次关键时刻员工对顾客的行为态度或环境的影响，引起了顾客的不满，这种情绪很可能被带到下次的接触中，无论以后服务质量怎样，甚至很好，顾客依旧会延续着不满意的情绪来评价看待。店长必须在第一时间将公司的文化、活动的信息传递给店员，这样店员才能及时让顾客了解；而店长又要以最快的速度将消费者的需求和反映反馈给公司。只有这条信息的通道一直保持通畅，整个大团队才能更好地为消费者服务。
在销售作业中，我们的营业员做的，终归结底，是为了留住来顾客，迎来新顾客。顾客是门店收入的源泉，我门店利润的源泉。这段时间我看沃尔玛的书比较多，所以请允许我再提及下它。沃尔玛不但善于争取新顾客，更注重留住老顾客。一般情况下，争取一位新顾客所花的成本是留住一位老顾客所花的6倍，而失去一位老顾客的损失，要争取10位新顾客来弥补。同时，老顾客是最好的广告，他们会向亲朋好友帮门店推荐商品。没有顾客，门店的一切都是瞎扯淡，都是白忙活。有调查表明，每个公司每年若留住5%的顾客，在5年内其利润将提高25%，甚至更高。而美国MBNA信用卡公司的数据表明，每年只要留住5%的顾客，在5年内利润将上升60%。所以，打江山易，守江山难。要想守住“江山”，就得留住“上帝”。
供应商在门店做促销活动时防损部需给予大力支持，提供场地和做好相关服务工作。积极配合门店促销活动播放快讯、惊爆商品促进卖场销售。供应商同样是企业的命脉，没有供应商的货品及时供应，门店的经营是无稽之谈。如果门店这个团队没了供应商这个外援朋友合作，也是无法支撑下去的。供应商应是门店的合作好伙伴，为门店提供货源，而门店经营所凭借的正式商品，所以供应商的选择和可持续性是门店的命脉之一。
安全与经营的有机协调很重要，既要做好门店的安全以及防损工作，降低门店的运作成本，成本的意义的重要性在门店中可谓是举足轻重，成本的高低直接决定着门店经营的质量；又不影响到愉悦的购物环境，影响到顾客购物，是购物环境水平大打折扣，那顾客所购买水平也会大打折扣，从而影响了门店的业绩，减少了门店利润。就新街口的沃尔玛超市而言，逛了这么多次，我发现啊，当顾客距营业员3米的时候，营业员都会主动积极地以微笑面对，沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都是为了让顾客更加舒适；店门口的欢迎者也较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以对顾客的尊重；沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到这是他们的商店，都会得到殷勤、诚恳的接待，以确保不打折扣地满足顾客的需要。
在门店团队的商品管理中，销售得最好的20%品项的销售额可实现全部销售额的80%，而剩下的80%的商品可实现全部销售额的20%，其中占销售额最大份额的20%的商品，实际上就是连锁门店经营的主力商品群。门店在进行促销计划时可以优先考虑主力商品的影响力。但是，那80%的商品也是门店必不可缺的，那些商品也为门店和供应商建立的良好的互信合作关系，且那80%的商品为门店拉大了客源，为主力商品赢得更多的售出机会，实际上也是为门店最终的利润计划作出了贡献。门店销售中，滞销商品一定是会存在的，我们可以用第一磁石店商品和滞销商品进行捆绑销售销售，这样可以带动滞销品的销售，借势营销可以有很好的效果。卖不出的商品是“死钱”，如果及早“变活”（加快资金回流）就能及早给企业带来效益，资金是门店的命脉和血液，所有的“营养”（商品、员工价值、供应商来源等）都是通过资金这脉血液来获取的，而这些“营养”又能起到为门店“补血”的作用。
滞销商品的成功售出可以为企业赢得资金流，而这些资金流又可以为企业进更多的畅销货品，从而为企业赢得更多的利益。这就又是一个在文首提到的“无止境”问题。所以说，门店的运作其实也是很有趣的，很有艺术性，这又让我想到管理学既具有科学性，又具有艺术性。好，我就不再往下说了，以免牵扯得太远。
商品是“活广告”，好的商品陈列会起到“桃李不言，下自成蹊”的巧妙效果。通过换位思考，我们知道，容易选购、便利购物是商品陈列的出发点。首先，商品必须一目了然，造型简洁、醒目。要使顾客能在较短的时间内找到自己想要的商品，店内产品的纵向分类（产品线的深度）应简单明了，且以简洁的形式、新颖的格调突出自己的形象。其次，要符合购买习惯。顾客习惯购买商品的先后顺序、关联商品顾客的适应程度，都要在门店的掌控范围内。对节假日、季节性、新商品的推销区和特价区的商品的陈列要引人注目。再次，标价要准确、醒目。最容易出现的情况是标价与商品互相混乱，还要顾客将其一一对上号，这容易产生以下几个方面的负面影响：一是导致顾客投诉，认为店方素质差，管理不到位（解决倾向性问题比解决个案更重要）；二是难以购买产品，因为搞不清产品价格，无法作出购买决策，导致销售额下降；三是容易激发事端，产生矛盾，影响店铺形象。同时，商品要易于拿取，这是最基本的陈列要求。最后过道应通畅，过道以能够容纳2人并行通过（宽度在90cm以上）为宜。货架上的商品要丰富、充足，目的是使顾客有挑选的空间，避免产生脱销现象，而影响门店的正常营业。商品陈列要经常变化翻新，但不能影响整体效果，而且也不难太过频繁，不能给消费者“穷折腾”的印象。即有变有不变，大体不变，小处有变。商品的损耗不超过1%，当超过0.4%或0.6%时，就要警觉了。就要未雨绸缪了，不然就为时已晚了。事情总要在发生之前做好计划，因为一些事情在没真正发生前的一些事前趋势就决定了最后的状况。所以，门店管理得有个警戒线，做好控制。以亚东苏果二楼为例，布局结构如下:布局死角不仅不能充分利用卖场空间，限制卖场销售额，还易发生失窃。
过道
怡口莲、好时巧克力促销堆头
孕妇用品
出口
糖果类
膨化食品
零食促销
固体饮料
厨具杂物
体育用品
塑料制品
婴儿用品
卫生用品、面纸类
化妆品
鞋类
衣服类
笔记本电脑、手机
光碟CD
书
入口
家用电器
总之，我很赞同一个“谦虚经营”的观点，谦虚是一种生活方式，也是一种习惯。而且，我想：谦虚谨慎的经营态度是几乎任何企业都能靠它获利的一种方法。门店或公司发展地越大，可能就越是会需要它。门店管理是一门科学，更是一门艺术！我想卢老师的课并不是结束了，而是刚刚开始，我们要学习的还有更多。感谢老师让我们成长，感谢门店让我们了解自己专业，更了解自己，查找自己的不足之处，我明白了，只要有热情坚持的心，只要踏实肯干，在以后的岗位上都能干得出色，无论是技能还是职位，逐步地都会有提升与进步的，有为才有位嘛，套用老师您的话来Ending吧！
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篇2：物流中心各岗位及门店职责
物流中心各岗位及门店职责 本文关键词：门店，物流中心，职责，岗位
物流中心各岗位及门店职责 本文简介：第一部分物流中心职责1.物流中心1.1负责控制公司物流成本并提升服务质量；1.2制定仓储规范，并进行监督、管理和考核；1.3负责物流园区的规划、开发和招商工作；1.4负责第三方物流业务的拓展及客户关系维护；1.5负责全国物流工作的管理、检查和监督工作。2.配送部2.1对全国物流系统送货人员进行培训；
物流中心各岗位及门店职责 本文内容：
第一部分
物流中心职责
1.物流中心
1.1负责控制公司物流成本并提升服务质量；
1.2制定仓储规范，并进行监督、管理和考核；
1.3负责物流园区的规划、开发和招商工作；
1.4负责第三方物流业务的拓展及客户关系维护；
1.5负责全国物流工作的管理、检查和监督工作。
2.配送部
2.1对全国物流系统送货人员进行培训；
2.2送货价格的审核、调整；
2.3全国运输及二、三级市场调拨运输价格审核、调研、调整；
2.4对全国物流系统运输及送货服务进行监控，在控制物流成本的基础上优化服务系
统及质量；
2.5调整运力结构、提高运营效率及拓展配送市场。
3.仓储部
3.1拟定公司整体仓储规划；
3.2拟定仓储标准；
3.3拟定仓储安全标准〔防火，防盗，防水〕
3.4拟定公司残次管理标准，同时进行考核，并通报；
3.5依据标准制定作业流程及管理制度，并落实检查；
3.6拟定库房装修标准和规范，以及库址的选择标准，同时对装修方案进行审定；
3.7对仓储成本进行控制；
3.8定期对各地库房商品的盘点结果进行汇总分析，跟踪解决；
3.9负责对库房合同版本提出修改性建议，按授权进行合同审核。
4.项目部
4.1进行物流系统的专题性研究；
4.2物流园区的规划、开发、招商计划；
4.3物流系统软件的开发维护、升级；
4.4物流信息的统计分析、建立物流系统的KPI指标体系；
4.5物流市场信息的收集、整理、分析；
4.6第三方物流业务的拓展；
4.7第三方物流业务的管理及客户关系维护；
4.8探索新的物流业务模式、拓展市场空间、开发新的物流利润源；
4.9对物流系统违规违纪事件的检查、处理；
4.10物流园区安全、消防检查；
4.11分部物流部日常运营的检查、督导；
5.分部物流部职责
5.1
负责门店所需商品的调拨；
5.2
负责集中送货类商品的配送服务；
5.3
负责商品的收货、保管、发货、盘点等操作；
5.4
负责分部之间商品调拨；
5.5
负责所需运力的招募、谈判、签约工作；
5.6
负责库房选址、改造工作；
5.7
负责运价的调研上报工作；
5.8
负责对客服反馈信息进行跟踪处理。
第二部分
物流中心各岗位职责
1.总部物流中心职责：
1.1物流中心总经理职责
1.2
物流中心总监(分管仓储、配送部)职责
1.3物流中心总经理秘书职责
2.配送部职责：
2.1物流中心配送部经理职责
2.2物流中心配送部配送主管职责
2.3物流中心配送部配送干事职责
3.仓储部职责：
3.1物流中心仓储部经理职责
3.2物流中心仓储部副经理职责
3.3物流中心仓储部仓储主管职责（分管电器）
3.4物流中心仓储部仓储主管职责（分管音像）
3.5物流中心仓储部残次管理主管职责
3.6物流中心仓储部管理专员职责
4.项目部职责：
4.1物流中心项目部经理职责
4.2物流中心项目部培训巡查主管职责
4.3物流中心项目部培训巡查专员职责
4.4物流中心项目部信息技术副经理职责
4.5物流中心项目部信息技术专员职责
5.分部物流部职责：（各级分部适用）
5.1物流部经理职责
5.2物流部副经理职责
5.3物流部调度主管职责
5.4物流部调度员职责
5.5物流部仓储主管职责
5.6物流部保安班长职责
5.7物流部品类库管职责
5.8物流部库工职责
5.9物流部会计/出纳职责
5.10物流部司机职责
5.11物流部后勤业务干事职责
5.12物流部仓储干事职责
5.13物流部干事职责
5.14物流部保安员职责
5.15音像物流部库管职责
5.16音像物流部库工职责
5.17音像物流部会计职责
6.门店库房职责：
6.1门店库管职责
1.
总部物流中心职责：
1.1物流中心总经理职责
报告上级：总经理
督导下级：物流中心副总经理、分部总经理、副总经理
岗位职责：
A、根据物流系统的工作职能要求，组织制定切实可行的各项标准、制度和要求，
并监督执行。
B、负责宏观掌控各分公司门店的经营活动，把握总体业务方向，制定物流中心的大政方针。
C、整合公司内部和社会资源，打造国美电器的品牌形象，提高公司品牌价值。
D、根据公司的发展方针，制订公司物流体系统的阶段性计划及中长期发展计划。
E、监控公司各项阶段性经营指标的完成情况，并根据市场变化，及时调整经营
策略，同时对各分部进行绩效考核。
F、监督、检查、指导总部物流中心及分部物流体系统工作，并根据公司授权标
准，对物流系统运筹过程中发生的各项费用进行审批和审核。
G、宏观掌控各分部选址及门店装修、改造工作，并对其相关文件进行审批和审
核。
H、主持对物流中心各级员工的绩效考核及奖金的制定。
I、定期主持召开总部物流中心例会、全国物流系统会议，布置的贯彻公司的经
营策略，及时解决、协调问题。
J、宏观调控物流中心各项费用的使用情况。
K、完成上级领导交办的其它各项工作。
1.2物流中心副总经理(分管仓储部、配送部)职责
报告上级：总经理、物流中心总经理
督导下级：总部物流中心对口部门经理、分部总经理、分部副总经理、分部物流体系对口部门经理
岗位职责：
A.
对公司物流工作的整体运营进行有效的管理和监控；
B.
控制和降低物流成本；
C.
物流工作业务流程的构建和运营的监督；
D.
对各分部物流部经理通过量化指标进行定期绩效考核；
E.
建立先进的物流配送模式,并在全国范围内逐步推广；
F.
完成上级领导交办的其它各项工作。
1.3物流中心总经理秘书职责
报告上级：物流中心总经理
督导下级：物流系统各部门干事
岗位职责：
A、监督总部及各分部各类制度、文件、任务的跟踪，并落实执行与完成情况；
B、协助物流中心总经理，完成日常事务性工作。
C、负责协助物流中心总经理安排工作日程与会客计划。
D、负责物流中心专项任务的督促和填报工作。
E、负责记录物流中心总经理的日常公文批示与文件存档工作。
F、负责物流系统对外的文件传递及日常工作的上传下达。
G、对物流中心总经理日常审批文件进行整理、把关，减少授权外文件的审批。
H、根据物流中心总经理日常决策需求，收集汇总相关业务参考数据。
I、负责物流中心制度的收集、汇编、完善等工作。
J、负责物流中心负责召开的各项会议的会议安排与记录。
K、负责物流中心的每月考勤统计与汇总工作。
L、完成上级领导交办的其它各项工作。
2.配送部职责
2.1物流中心配送部经理职责
报告上级：物流中心总经理、副总经理
督导下级：物流中心、配送部主管、干事、分部物流部经理
岗位职责：
A.
负责对公司物流配送工作的整体运营进行有效的管理和监控；
B.
负责对分部物流部及所辖的二级市场调拨与配送业务进行监督与管理；
C.
负责督导分部优化运力资源，维持合理的运输成本；
D.
负责配送工作业务流程的构建在全国范围内逐步建立与推广先进的物流配送模
式；
E.
负责督导外部车辆管理，以提高顾客服务水平与送货服务满意度；
F.
负责对各分部物流部经理通过量化指标进行配送业务绩效考核；
G.
对全国性重大促销活动的物流配送实施支持和监控；
H.
对各分部物流部年度运费计划进行监督和审核；
I.
对集中配送商品的配送流程的制定和改进审核；
J.
负责审核各地区市内配送运价；
K.
负责新开业地区配送方案的审核工作；
L.
负责审核各分部间手机调拨运费结算及各分部间手机运价审核、调拨差异跟踪处
理；
M.
负责各地区车队合同签约审定工作，监督各分部物流部车队管理工作。
N.
完成上级领导交办的其它各项工作。
2.2物流中心配送部主管职责
报告上级：物流中心配送部经理
督导下级：物流中心配送部干事
岗位职责：
A.
负责物流部运输与配送作业工作流程的编制并实施；
B.
负责监督各分部物流部物流配送工作，并向本部经理汇报各分部物流部物流作业
的运营情况；
C.
负责对各分部运输与配送作业员工进行专业培训；
D.
负责对各分部运输与配送车辆使用情况及形象工程执行情况进行监督管理；
E.
负责制定各分部送货服务外包方案，并监督执行；
F.
负责控制运输与配送作业物流成本，监督与检查运输与配送的物流服务质量；
G.
负责不断完善运输与配送作业物流的内部管理体系，并与客服中心和财务中心进
行沟通；
H.
负责物流部运输/配送作业报表体系的建立，对各分部配送中心运输/配送作业日
常工作的完成情况进行评审；
I.
负责制定各分部运输/配送作业费用考核方案；
J.
负责对收集到的重大投诉事件进行跟踪处理；
K.
负责手机、数码类商品调拨差异跟踪处理，负责费用核对与结算；
L.
负责监督分部对车队实行绩效考核情况；
M.
负责收集与监督各分部物流部服务车会议召开情况；
N.
对全国重大促销活动的配送支持方案进行审核；
O.
完成上级领导交办的其它工作。
2.3物流中心配送部干事职责
报告上级：物流中心配送部经理、主管
督导下级：无
岗位职责：
A.
公司日常文件的收集与管理；
B.
物流各项工作指标的统计计算；
C.
各分部相关人员的联络与沟通；
D.
物流部日常文件的起草打印工作；
E.
物流部文件及表格的发放；
F.
建立各分部物流中心固定资产台帐，对固定资产使用情况进行登记、统计和考评；
G.
办公用品的申购与管理；
H.
完成领导交办的其它工作。
3.仓储部职责
3.1物流中心仓储部经理职责
报告上级：物流中心总经理、副总经理
督导下级：总部物流中心仓储部副经理、主管、专员，分部物流部经理
岗位职责：
A.
对公司物流仓储工作的整体运营进行有效的管理和监控；
B.
对各分部物流部经理通过量化指标进行定期仓储工作绩效考核；
C.
对各分部物流部仓储工作进行订岗定编，费用考核；
D.
监督各分部物流部完成总部下达任务的执行情况；
E.
对新建库房进行审验，对已有库房进行改进；
F.
对全国性重大促销活动的物流仓储实施支持和监控；
G.
对各分部仓储部年度费用计划进行审核；
H.
对各分部物流部库房设备添置进行监督和审核；
I.
对各分部物流部仓储临时发生费用与超计划费用进行审核；
J.
对重大技术改造方案和操作流程的制作和审核；
K.
完成上级领导交办的其它各项工作。
3.2物流中心仓储部副经理职责
报告上级：物流中心仓储经理
督导下级：总部仓储部主管、专员，分部物流部
岗位职责：
A.
协助物流部经理对公司仓储工作的整体运营进行有效的管理和监控；
B.
负责物流部仓储日常工作监督和管理；
C.
根据部门工作计划、负责对部门员工日常工作进行指导与考核；
D.
负责对各分部仓库选址、新建与搬迁的初审与指导工作；
E.
负责协调各分部物流部，做好对新开分部的支援工作。
F.
完成上级领导交办的其它各项工作。
3.3物流中心仓储部仓储主管职责（分管电器）
报告上级：总部物流中心仓储经理、副经理
督导下级：总部物流中心仓储部专员、分部物流部
岗位职责：
A.
物流部仓储作业工作流程的编制实施；
B.
对各分部物流部仓储作业员工进行专业培训；
C.
对各分部库房及其设备使用情况进行监督管理；
D.
对各分部库存商品的库区码放和安全保障的监督；
E.
对仓储作业物流成本的控制,物流服务质量的监督与检查；
F.
对不断完善仓储作业物流的内部管理体系,并与采销部门和财务部进行沟通；
G.
物流部仓储作业报表体系的建立，对各分部配送中心仓储作业日常工作的完成情
况进行评审；
H.
向本部经理汇报各分部配送中心仓储作业的运营情况；
I.
对各分部配送中心仓储作业设备添置情况进行调研并提出方案；
J.
制定全国性重大促销活动的仓储作业方案；
K.
对新建配送中心的构建提出方案；
L.
制定各分部仓储作业费用考核方案。
M.
完成上级领导交办的其它各项工作。
3.4物流中心仓储部仓储主管职责（分管音像）
报告上级：总部物流中心仓储经理、副经理
督导下级：分部物流部经理、音像库管、库工
岗位职责：
A.
全面管理和监控全国物流工作的运营状况；
B.
负责制定物流工作相关的工作流程及方案；
C.
控制费用，对各分部物流部临时费用、计划外费用、退厂费用及年度费用计划进
行审核；
D.
对各分部物流部经理进行定期量化考核；
E.
负责协调各分部物流部对新开分部的支援工作。
F.
负责与音像采销及厂家对商品出入库、退换货事宜进行协调。
G.
负责与公司各部门协调与沟通。
H.
对全国重大促销活动的音像配送方案进行审核。
I.
及时完成公司领导交付的其它工作。
3.5物流中心仓储部残次管理主管职责
报告上级：总部物流中心仓储部副经理
督导下级：分部物流部
岗位职责：
A.
残次商品管理，制度的拟定、修改、完善；
B.
物流系统残次商品的统计、汇总、分析；
C.
拟定残次考核指标并负责跟踪执行情况；
D.
自有品牌残次商品管理；
E.
负责编制各项残次商品报表；
F.
协调采销、门店管理等相关部门，解决需重点落实的残次品的处理问题；
G.
完成领导交办的其它工作。
3.6物流中心仓储部管理专员职责
报告上级：总部物流中心仓储主管
督导下级：分部物流部
岗位职责：
A.
全国物流存货的统计、分析；
B.
编制仓储报表；
C.
监督门店集中配送商品库存管理情况，按需要编制报告；
D.
对全国仓储考核指标数据进行汇总，提供考核依据；
E.
物流系统库房立项申请，库房租赁合同的报审流程；
F.
完成领导交办的其它工作。
4.项目部
4.1物流中心项目部经理职责
报告上级：物流中心总经理、副总经理
督导下级：总部项目副经理、主管、专员，分部物流部
岗位职责：
A.
全面完成公司对本部门下达的各项任务，贯彻、执行公司管理方针、领导实
施与控制管理目标。
B.
对各分部项目立项报批文件进行审核。
C.
对本部门员工进行监督、指导与考核。
D.
负责对配送中心建设项目实际方案的审核及合同签定。
E.
掌握公司业务发展情况及动态，对不能满足需求的配送中心库房提出改进意见和措施。
F.
制定物流园区的规划、开发、招商计划。
G.
探索新的物流业务模式、拓展市场空间、开发新的物流利润源。
H.
完成领导交办的其它工作。
4.2
物流中心项目部培训巡查主管
报告上级：物流中心项目部经理、副经理
督导下级：培训巡查专员、分部物流部
岗位职责：
A.
建立物流系统各业务操作、管理人员的培训体系与培训方案。
B.
汇编统一的培训教材。
C.
安排培训师资，并对培训结果进行考核、评估。
D.
对物流系统违规违纪事件的检查、处理。
E.
负责对物流系统配送中心库房消防安全进行检查、考核。
F.
对物流园区的安全、消防检查。
G.
完成领导交办的其它工作。
4.3物流中心项目部培训巡查专员
报告上级：物流中心项目部培训巡查主管
督导下级：分部物流部
岗位职责：
A.
协助培训巡查主管做好对物流系统整体的业务培训和全面检查工作。
B.
对分部物流部日常运营的检查、督导。
C.
跟踪分部物流部培训进程与结果。
D.
负责整理相关培训资料。
E.
在对各分部物流部培训巡查中发现的问题提供解决方案。
F.
完成领导交办的其它工作。
4.4物流中心项目部信息技术副经理职责
报告上级：物流中心总监、副总监、项目部经理
督导下级：总部项目信息技术专员、分部物流部
岗位职责：
A.
协助项目经理完成本部门各项工作。
B.
负责公司物流系统软件的开发维护、升级。
C.
物流信息的统计分析、建立物流系统的KPI指标体系。
D.
物流市场信息的收集、整理、分析。
E.
为本中心战略决策提供数据依据。
F.
为物流系统信息化提供解决方案。
G.
建立数据模型及分析工具方案。
H.
完成领导交办的其它工作。
4.5物流中心项目部信息技术专员
报告上级：物流中心信息技术副经理
督导下级：分部物流部
岗位职责：
A.
协助信息技术副经理做好物流系统软件的开发维护、升级。
B.
负责建立物流系统提前预警、安全库存、差异分析、成本分析等方面的分析工
具及数据模型。
C.
负责物流系统全面业务数据的统计分析。
D.
负责物流园区信息系统的初期搭建工作。
E.
负责物流项目信息系统的对接、维护和升级改造。
F.
完成领导交办的其它工作。
5.分部物流部职责：（各级分部适用）
5.1物流部经理
报告上级：总部物流中心各部门经理、副经理、分部总经理、副总经理
督导下级：本部员工
岗位职责：
A.
全面负责物流部（包括门店库房的业务管理工作）的日常运作和管理；
B.
制定物流部短期及长期的改善和发展计划并实施；
C.
负责物流部各项作业程序的执行及过程的控制；
D.
负责对各职能人员进行日常工作的指导、训练及业绩考评；
E.
对物流部各职能人员的工作进行合理安排、监督并能及时调整；
F.
负责对与本部门相关的合作单位和政府主管部门的日常联系、协调工作；
G.
负责对二、三级市场物流工作进行监督与指导；
H.
对物流部内部经管的各项公司资产负责；协助安保系统做好安全、防火、防盗工
作；
I.
对物流部各项物流成本的有效控制。
J.
车队筛选；谈判、签约上报工作。
K.
负责物流自有配送车辆的调配、管理工作。
L.
完成上级领导交办的其它各项工作。
5.2物流部副经理
报告上级：分部物流部经理
督导下级：本部员工
岗位职责：
A.
及时向厂家退残，保证残次金额在正常范围；
B.
审核进货价格和进货数量，有问题及时报告业务部；
C.
办理各分部之间调货事宜，处理分部之间的业务往来；
D.
根据销售部指示、加盟部要求，审核加盟部调货并调配商品；
E.
贯彻业务所有文件，监督配送中心财务做出及时调价；
F.
对物流公司送货和公司内部运力调配进行监督、协调、管理；
G.
监督物流部库存的合理性，对不符合A、B、C要求的品类每周提交业务经理会通
报批评；
H.
监督装卸工作，杜绝野蛮装卸；
I.
组织库存商品盘点；
J.
完成领导交办的其它工作。
5.3物流部调度主管
报告上级：分部物流部经理、副经理
督导下级：本部调度员、归口干事
岗位职责：
A.
负责配送中心自备车辆的日常调度，确保门店调货、配送中心提货、退换货作业
的完成；
B.
随时掌握售后服务车在门店和配送中心的运营情况，进行协调和调度，确保送货
作业的完成及准点送达率；
C.
对所有进入配送中心的货运车辆进行疏导，确保各类车辆停泊的位置正确，出入
的畅通。负责货运作业现场的秩序和安全保障；
D.
当配送中心自备车辆无法满足门店调货，需要临时雇用外部运输公司车辆时，需
向配送中心经理提出申请并获批准后，由配送中心经理指定的干事与外部运输公司联络并订定车辆；
E.
按时完成提交当月工作总结和次月工作计划；
F.
制定、调整配送中心自备车辆的司机班时间表，经配送中心经理核准后上报行政
管理干事备案。临时性变更（一周之内）可自行确定，同时上报行政管理干事备案；
G.
负责配送中心自备车辆和司机的月度工作考评；
H.
负责定期召开服务车会议，并整理上报会议纪要；
I.
负责根据《外部绩效考核管理办法》对送货人员进行考评工作；
J.
负责配送中心车辆的日常检查确保车辆运行安全；
K.
负责监督总部有关车辆管理制度的贯彻执行情况。
L.
负责处理与送货相关的各类客诉；
M.
负责对二、三级市场物流配送工作进行监督与指导；
N.
负责督导相关人员按时上报物流中心配送部指定的各项报表；
O.
完成上级领导交办的其它各项工作。
5.4物流部调度员
报告上级：分部物流部调度主管
督导下级：无
岗位职责：
A.
负责送货服务车司机及搬运工的日常管理，并按考核规定进行培训、指导；
B.
打印送货单，并及时整理、登记，合理调配；
C.
统一调配送货车，严格按顾客指定的地点、时间的及时送达；
D.
整理、核对送货人员或单位向顾客收回的结算、转账单据，进行登记、分转；
E.
按规定时间结算运费，做好运费核算工作；
F.
在销售高峰期间要合理安排配送车辆，运力紧张时应及时上报，提前做好运力筹
备工作。
G.
负责每周不定期召开送货人员晨检会，监督形象工程执行情况；
H.
负责车队签约与解约的上报工作；
I.
负责协调与送货有关的客诉工作；
J.
完成上级领导交办的其它各项工作。
5.5物流部仓储主管
报告上级：分部物流部经理、副经理
督导下级：本部归口干事
岗位职责：
A.
全面负责物流部商品的仓储管理和库房工作人员的管理工作，妥善管理残次商
品，做好库区内防火、防盗工作，保证库存商品的安全。及时与上一级领导汇报进度和工作中遇到的问题。
B.
建立健全库房商品帐目，作到帐实相符；
C.
依据出入库的工作流程，负责对商品进行验收、组织装卸、清点数量、核对型
号、记录机号并办理一切入帐手续；
D.
负责库存商品的码放工作，要求按品种分区分类码放；
E.
负责监管好库区卫生，做到地面无杂物；
F.
做好库区内的防火、防盗工作，保证库存商品的安全；
G.
负责本部仓储、商品的出、入、存业务的管理，指导库房人员做好盘点工作；
H.
负责库存商品结构的汇总、分析工作，并及时上报；
I.
妥善管理残次品、协助采销人员，跟进对残次商品的清退工作；
J.
负责记录并整理物流部全员考勤情况，定期上报；
K.
负责行政文件的收发、登记、转发及分类存档；
L.
起草各项申请报告和撰写各类公文;
M.
完成上级领导交办的其它各项工作。
5.6物流部保安班长（负责物流部安保工作）
报告上级：分部安保部
督导下级：本部保安员
岗位职责：（由安保部编写）
5.7物流部品类库管
品类库管同时为收发货组主要成员，品类库管对各自库房出入库商品的状况及安全负责，并服从仓储主管的业务管理；同时接受保安人员的安全作业监督。
报告上级：物流部仓储主管
督导下级：物流部库工
岗位职责：
A.
负责库存商品保管和保养；
B.
负责出入库商品检验和审核并做好出入库单据处理；
C.
负责组织搬运成员做好商品的搬运作业；
D.
做好库存商品日盘、周盘、月盘工作；
E.
库房单据录入；
F.
负责库区卫生的清扫与保持工作；
G.
做好所负责仓库的商品安全工作；
H.
日常工作对仓储主管负责，并接受保安人员的监督；
5.8物流部库工
根据仓储主管及各品类库管的分工安排，负责大件商品的搬运、移位等工作。
报告上级：分部物流部品类主管
督导下级：无
岗位职责：
A.
负责商品出入库的装卸、搬运和码垛工作，杜绝野蛮装卸；
B.
负责库房的卫生清扫及保持工作，做到库区无杂物；
C.
负责引导、协助送货人员提货作业；
D.
协助保安人员，做好库房夜间防备援助工作；
E.
听从仓储主管指挥，做好其它临时性工作。
F.
完成上级领导交办的其它各项工作。
5.9物流部会计、出纳职责：
岗位职责：（由财物中心编写）
5.10物流部司机
报告上级：分部物流部调度主管
督导下级：无
岗位职责：
A.
确保安全、及时的提运商品；
B.
仔细检查核对商品，保证装运货物的准确性；
C.
按照既定的计划清洁和保养卡车，保证车辆处于清洁、安全状态，有异常情况立即向部门经理和车队主管报告并及时进行维修；
D.
确保出车前和收车后对卡车的检查，作完整记录；
E.
及时、准确、真实登记行车记录表；
F.
确保有关单据及文件的准确签收和交接；
G.
完成上级领导交办的其它各项工作。
5.11物流部后勤业务干事
报告上级：分部物流部经理、副经理
督导下级：无
岗位职责：
A.
负责管理、盘点、统计本部门办公用品及申报月需求计划，配发至各职能人员；
B.
负责本部门日常考勤管理；
C.
负责本部门日常行政事务处理；
D.
协助仓储干事做好日常仓储类报表的统计、上报等工作。
E.
完成上级领导交办的其它各项工作。
5.12物流部仓储干事
报告上级：分部物流部仓储主管
督导下级：无
岗位职责：
A.
掌握库房商品进、销、存情况，提供库存分析并上报；
B.
审核门店调货手续，掌握到货品种、数量，力争调配合理；
C.
负责有关商品信息查询工作；
D.
协助配送副经理，做好残次商品统计、分析汇总工作；
E.
负责金力系统商品数据库的建立；
F.
负责打印出商品调拨单；
G.
业务后勤干事共同负责仓储类报表的统计和填报。
H.
完成上级领导交办的其它各项工作。
5.13物流部干事
报告上级：分部物流部调度主管
督导下级：无
岗位职责：
A.
协调所有相关商品递送事宜；
B.
答门店或顾客的询问，对异常状况的处理进行追踪；
C.
负责相关直接递送商品退、换货手续的办理；
D.
负责对与商品直接递送有关的投诉记录与核实；
E.
负责配送中心每日正品、残次品库存报表的统计和上报；
F.
负责无货登记、预约送货的汇总整理工作；
G.
随时掌握各项商品的库存状况，并及时将配送中心到货或缺货情况反馈各门店；
H.
根据公司业务部的指令或各门店、加盟店的需求，配销或预留相关商品。
I.
完成上级领导交办的其它各项工作。
5.14物流部保安员
报告上级：分部物流部保安班长
督导下级：本部保安员
岗位职责：（由安保部编写）
5.15物流部音像库管
音像库管同时为收发货组主要成员，音像库管对各自库房出入库商品的状况及安全负责，并服从仓储主管的业务管理；同时接受保安人员的安全作业监督。
报告上级：仓储主管
督导下级：物流部音像库工
岗位职责：
A.
负责库存商品保管和保养；
B.
负责出入库商品检验和审核并做好出入库单据处理；
C.
负责组织搬运成员做好商品的搬运作业；
D.
做好库存商品日盘、周盘、月盘工作；
E.
库房单据录入；
F.
负责库区卫生的清扫与保持工作；
G.
日常工作对总库管负责，并接受保安人员的监督；
5.16物流部音像库工
根据仓储主管及各音像库管的分工安排，负责大件商品的搬运、移位等工作。
报告上级：分部物流部音像库管
督导下级：无
岗位职责：
A.
负责商品出入库的装卸、搬运和码垛工作，杜绝野蛮装卸；
B.
负责库房的卫生清扫及保持工作，做到库区无杂物；
C.
负责引导、协助送货人员提货作业；
D.
协助保安人员，做好库房夜间防备援助工作；
E.
听从仓储主管指挥，做好其它临时性工作。
F.
完成上级领导交办的其它各项工作。
5.17音像物流部会计职责：
（由财务中心编写）
6门店库房职责：
6.1门店库管
报告上级：分部物流部经理、门店经理
督导下级：无
岗位职责：
A.
负责库存商品保管和保养；
B.
负责出入库商品检验和审核并做好出入库单据处理；
C.
负责组织搬运成员做好商品的搬运作业；
D.
做好库存商品日盘、周盘、月盘工作；
E.
库房单据录入；
F.
负责库区卫生的清扫与保持工作；
G.
做好所负责仓库的商品安全工作；
H.
日常工作对仓储主管负责，并接受保安人员的监督。
篇3：PO采购及门店调拨系统技术报告-26P
PO采购及门店调拨系统技术报告-26P 本文关键词：调拨，门店，采购，报告，系统
PO采购及门店调拨系统技术报告-26P 本文简介：*PO采购及门店调拨系统技术报告但正刚2009.12主要议题概述零售业供应链及缺货原因自动系统所能完成的工作目前采购面临问题为什么要做预测优化原则目前考虑因素目前预测算法运送步骤及流程缺货原因？供应商原因小供应商：服纺明显产能：数量少（文体）报关、通关、船期、运输：在途时间不准确周转天数较高、财务不
PO采购及门店调拨系统技术报告-26P 本文内容：
*
PO采购及门店调拨系统技术报告
但正刚
2009.12
主要议题
概述
零售业供应链及缺货原因
自动系统所能完成的工作
目前采购面临问题
为什么要做预测
优化原则
目前考虑因素
目前预测算法运送步骤及流程
缺货原因？
供应商原因
小供应商：服纺明显
产能：数量少（文体）
报关、通关、船期、运输：在途时间不准确
周转天数较高、财务不结算
门店调拨不均衡，但实际并不是完全销售
6130000201，9月以后门店调走15个，整个北京前4周销量30
特别是销量较低产品
库存信息不够准确
大库虚库
门店虚库
公司内部物流运营系统
出入库运作能力的瓶颈
采购员失误(系统错误)
未订：sku属性维护不及时
多订：箱规过大；突发事件；门店陈列原因；
少订：畅销商品因为销售波动，慢销会由于手工调拨影响
优化原则
控制周转
因为无法跟踪及时，有缺货风险
无滞销问题
自动po、调拨、返调拨、负po
系统能做的和做得好的…
供应链流程
?系统PO单下单
?自动电子传真
?供应商送货（数量不足、延迟多天）!!!
?物流收货+系统入库（商品特性：奶粉尿裤与服装的区别；集中入库）
?物流上架
?系统调拨单下单
?物流系统自动轮询出库、自动批量(京大库自动完成)
?物流分区配货、装箱（商品特性；集中出库）
?第三方物流运输到店
?系统手工差异确认?门店系统手工入库
系统优势
减少人工工作量和提高效率；
平稳销售商品的平稳预测、满足陈列的调拨；
解决方案
自动化系统疏通
公司内部物流系统的改进及提高
两个瓶颈
已基本解决一个：日配、均衡出单
供应商管理
学术界与企业界研究的重点：牛鞭效应
引入供应商管理模块；VMI管理；不同的在途时间；
系统目前做得不好的…
关于缺货和滞销
系统有缺货的风险；
但不会造成滞销；
新品变动太快，系统无法及时跟踪，因为会带来滞销的风险
囤货(涨价、优惠、突发事件)
需要建立单独的预测模型
供应商在途天数的变化
加强沟通、监督
采购算法运作流程
流程准备
库存结构定义
商品状态及ABC控制
采购算法考虑因素
门店调拨
大库采购
库存结构定义
优化库房流程
增加卫星城市库房
增加第三方存储库房
增加供应商直送门店
大区
大库
中心仓库
虚拟仓库
B2C销售
临时库房
暂存
卫星库房
某城市PO收货
直营店仓库
各门店销售
商品状态及ABC控制
结果
系统属性的自动设置ABC类正常经营商品系统将自动po、调拨
停产商品
系统将停止po、手工禁止po(可手工申请给门店调拨)
系统将自动返调拨和负po
商品状态
自动设置系统属性
PO调拨系统影响
A
B
C
W
停产标记
正调拨标记
销售标记
自动正PO
自动负PO
自动正调拨
自动反调拨
手工调拨
100
正常经营
X
Y
Z
W
f
正常
不变
Y
Y
Y
200
临时停产-缺货
X
Y
Z
W
t
正常
不变
Y
Y
201
临时停产-过季(不返库)
X
Y
Z
W
t
停调
不变
202
临时停产-过季(返库)
X
Y
Z
W
t
停调
不变
Y
203
临时停产-过季(退厂)
-1
-1
-1
-1
t
停调
不变
Y
Y
204
临时停产-调图
X
Y
Z
W
t
正常
不变
Y
205
临时停产-经转代
X
Y
Z
W
t
停调
不变
206
临时停产-停售
X
Y
Z
W
t
停调
禁售
300
永久停产-退货
-1
-1
-1
-1
t
停调
不变
Y
Y
301
永久停产-售完
X
Y
Z
W
t
正常
不变
Y
Y
302
永久停产-降价
X
Y
Z
W
t
正常
不变
Y
Y
采购算法考虑因素
季节
目录促销
预测周期（在途+安全）
订购预测ABC分类
门店库存控制策略
门店调拨
采购周期、订货点
季节因素
计算方法
婴幼:按品类单独定义
服纺:指定6条季节曲线
4条典型曲线
正常情况下均为1值，基准值计算
在季节变换时设置触发点、渐进下降线
2为放量
0.5为减量
-1时将自动将正常经营的sku调整为”停产-清场”，不允许po、调拨
目录因素
目录发行日期确定下，提前进行备货和调拨
po8周值：
0.5
0.4
0.13
0.07
0.04
0.02
0.01
0.00
调拨8周值：0.3
0.2
0.1
0.05
0.00
0.00
0.00
0.00
其中po提前2周加量；而调拨在当周加量
预测周期定义
在途时间：订货点?送货达到
空闲时间：送货点?下次订货点
预测周期=在途时间+空闲时间
订购预测ABC分类
产品位置比例（％）
占销售量比例累计（％）
ABC分类
10~20
60～80
A
20～30
20～30
B
30~70
其他
C
改变根据商品所属类别来定义周转，改为按照ABC分类来定义周转
A类
X天周转，每周采购一次
采购趋势算法进行
B类
X天周转，每周采购一次
C类
X天周转，每周采购一次
门店库存控制策略
建议策略与S-s策略比较
建议策略：缺货概率、手工调拨
S-s策略：成本高
B类商品仅设一条限即可
A类商品，“限”会自动调整
大库：仅设安全库存
安全库存
安全库存也称安全存储量，是指为了防止临时用量增加或交货误期等特殊原因而预计的保险储备量。或安全库存
safety
stock
为了防止由于不确定性因素（如大量突发性订货、交货期突然延期等）而准备的缓冲库存。
常用管理模型
连续检查：(Q,R),(R,S)
定时检查：(t,S)
经济订货批量：
制造业常用：SKU和周期性有关，值估计比较困难
现在我们使用的安全库存
大库：计算安全库存与8天安全库存对比；
门店：3天安全库存；
步骤1：基础数据准备
sku信息准备
定义预测ABC范围
属性包括：订购预测ABC分类；第一供应商、成本价；最小po、调拨单位；门店调拨和经营状态；门店陈列及B2C保证量
基准值（DMS）
门店
季节曲线、目录曲线值
设定基准值
大库
根据库存结构逻辑汇总本地区所有门店某sku的销售
设定基准值、根据sku在该品牌中的销售排名设定订购预测ABC
取sku在过去3个月的平均到货率(该值一直没有使用)
步骤2：门店调拨预测
数据准备
取30以内的po在途、10以内的已出库调拨和未出库调拨在途、当前库存、本周至今销售
预测步骤
门店直送po预测；
调拨预测
生成调拨单，占用大库的调拨在途!
步骤2：门店订购量计算公式
门店
安全库存设置
满足正态分布：
低销量商品：平均销售*安全库存天数
可以按照类别分别指定
计算
预期销量
大库陈列的汇总
预期销售与陈列的对比
预期PO量
步骤3：大库po预测
地区总部
安全库存设置：8天
可以按照类别分别指定
计算
预期销量
预期调拨量
其他考虑因素
每周周三以后，对比本周每日均销与8周每日均销，如果本周值大于8周值的2倍及以上，则将基准值提高2倍做调拨；
周4调拨奶粉尿裤A类商品加3天安全库存；
文体、图书安全库存取地区8天均销与地区总陈列10%的较高值；
步骤4：其他处理逻辑
门店库存情况、缺货情况统计
季节曲线的修正；
根据季节曲线修正sku状态；
最小调拨单位：系统每周一自动运算，当某sku在该地区每家门店的周销售达到一个箱规，则调整最小调拨单位；
将调拨单里面包含了停产的商品，但未出库的sku删除；
关闭已无库存的负po；
根据商品状态来下返调拨及负po；
每天检查昨日修改状态为“停产-退货”和“停产-清场”的sku，然后按店下返调拨单；
每周一检查过去30天之内状态修改为“停产-退货”和“停产-清场”的sku，只有有库存且大于返调拨在途，则按店下返调拨单；
每周一在大库检查状态为“停产-退货”的sku，只要有库存且大于po在途，则下负po；
按轮询规则自动出库、自动批量；
其他Q
&
A
新品
前期按陈列调拨，到第二周以后，因为考虑本周每日均销与8周每日均销，如果本周值大于8周值的2倍及以上，则将基准值提高2倍做调拨；
长期断货商品
补齐陈列，再按照新品规则调拨
短期促销对调拨的影响
因为数据处理的时候会将波峰和波谷过滤掉，所以短期影响不大
是否拆零的规则
平均单店单品销售达到箱规，则整箱调拨，目前北京仅78个sku
系统进一步优化
智能性方向，目前单纯是按需补货，智能算法应该是提供决策
改进效果
数据展示
效果总表
系统调拨与手工调拨对比
津缺货较大原因：
地采、天津经营商品北京不经营
对比时间
2008.09
2009.12
销售额
增长75%
门店数
增加20家
库存周转(天)
80
61
食品品类(天)
100
41
系统po占比
70%
系统调拨占比
80-90%
缺货率(京)
2%
缺货率(津)
6%
谢谢！
门店基准值
if
std
avg:#标准偏差已经大于平均值
if
(arr[0]+arr[1]+arr[2]+arr[3])
=avg*8*0.1:#上4周占比不到10%---是否应该跟停产关联起来
arr_new=arr
arr_new=arr_del_special(arr_new)
#filter(arr_filter,arr_new)
basic=arr_avg(arr_new)
std2=arr_std(arr_new,basic)
elif
(arr[0]+arr[1]+arr[2]+arr[3])
=avg*8*0.9:#上4周占比90%
basic=(arr[0]+arr[1]+arr[2]+arr[3])/4.00
arr_new=arr
arr_new=arr_del_special(arr_new)
std2=arr_std(arr_new,basic)
else:
arr_new=arr
arr_new=arr_del_special(arr_new)
basic=arr_avg(arr_new)
std2=arr_std(arr_new,basic)
else:
basic=basic2