企业管理咨询案例总结 本文关键词：企业管理咨询，案例
企业管理咨询案例总结 本文简介：企业管理咨询案例总结一、第一阶段：刚进入企业：企业现状二、针对上面问题：我们第一阶段的三项工作目标三、关于公司管理的想法四、管理提升的初步设想五、对中国民营企业管理的思考2013年6月，有幸认识XXX总阁下，并对XXX集团公司运营现状进行调查、诊断和分析，输入5年战略规划之理念、工具和方法，初步制定
企业管理咨询案例总结 本文内容：
企业管理咨询案例总结
一、
第一阶段：刚进入企业：企业现状
二、
针对上面问题：我们第一阶段的三项工作目标
三、
关于公司管理的想法
四、
管理提升的初步设想
五、
对中国民营企业管理的思考
2013年6月，有幸认识XXX总阁下，并对XXX集团公司运营现状进行调查、诊断和分析，输入5年战略规划之理念、工具和方法，初步制定公司战略、公司组织架构和部门职责。
XXX集团公司自1982年成立以来，董事长和总经理“高瞻远瞩、拼搏创业、诚实勤奋、坚持不懈”，使公司在同行业处于领先地位！虽然取得骄人成功，但是XXX集团公司也认识到“永续经营”和成为“卓越XXX”，需要克服从“经验-直觉-胆量”向“组织-授权-决策”转型，为此，三人行顾问提出转型期的《全面提升管理》方案，以此实现XXX发展之需和顺利转型。
转眼间，到XXX集团公司运作“全面提升管理”项目2个月，现进入第二阶段咨询，对前阶段咨询工作进行全面总结。
一、第一阶段：刚进入企业：企业现状
1、
架构不清、臃肿，职责不明（80%不明白自己做什么，没有要求），管理重叠（老板插手太多，与管理员直接冲突），责任推卸严重；
2、
没有明确各部门近期计划、目标，公司更没有长远战略（即使有，都没有大肆宣导，大多人不知）；
3、
无效会议、没有总结；
4、
没有监督、奖惩激励机制；
5、
没有较完善制度、流程、标准，口头命令多；
6、
薪酬体现不公平，加薪一人高兴，万人失望；
7、
对外销售业务上不去，对内管理混乱；
8、
无企业文化；
9、
总经理，嘴上放权，实际上权力还是在手上，工人都不找直接上司，直接找老板（70%），老板一天都是电话，管理只能管理事，不能决对管理人，造成管理一点都没威信，都不服从管理，导致了执行力一点都有；
10、
从高层管理到普通员工心态都非常不好：干多干少都是那点工资，干多少年也是那点工资；
11、
重要岗位兼职太多，五个中心副总就有2人兼职（下属中层干部重要岗位兼职也太多）；
二、
针对上面问题：我们第一阶段的三项工作目标
（一）
梳理组织架构（组织架构-部门职责-岗位说明书-KPI）；
（二）
业务流程：核心业务和工作流程-制度-标准和规范；
（三）
作业系统：作业指导书-设备操作指导书-检验标准书。
围绕第一阶段三项目标开展下述工作：
1、
成立“全面提升管理”项目组（总经理任委员，常务副总任执行组长，下设干事1名、文书1名、顾问1名、顾问助理1名、由各中心副总任组员）；
2、制定项目运作实施流程并把握好节奏节点，保证工作品质、效率和效果：
制定-复审-研讨修改-培训-考试-试运行-发行-正式运行。
3、从公司战略角度出发，梳理集团组织架构：
1)
项目组根据XXX集团公司调研制定集团公司组织架构，项目组针对组织架构召开讨论会议，修改定案；
2)
人员：根据组织架构进行人员定编、定岗、定员；
3)
岗位说明书：根据定岗、定员编制岗位说明书，明确目标、责任、权力、义务；
4)
执行：遵循项目运作实施流程
5）制定绩效考核（KPI)指标；
效果体现:
1)
实现了定编、定岗、定员，精简机构、优化人员，工作积极性得到提升；
2)
制定清晰岗位说明书，每个岗位清楚掌握岗位的责权利、工作目标、要求和清楚知道本岗位在公司体系里的位置和作用，以及未来的职业方向，团队效率明显提升；
3)
KPI指标落实到你每个岗位，是每个岗位的工作结果和公司财务指标、业务指标精密关联，和收入挂钩，干的好坏一目了然，员工动力明显提升。
4、
梳理部门组织架构：
生产中心
1)
宗旨：建立KPI指标，精减架构，定编、定岗、定员；
2)
与部门负责任讨论定案；
3)
培训到部门个人；
4)
执行遵循项目流程；
5)
费用控制（由财务中心详列费用要素，按费用要素进行成本和费用控制）。
效果体现：
生产中心，总目标未变，人员减编15%，工人薪酬提高20%，积极性提高，单位产量成本降低33元；
5、
编制12份集团公司制度，形成制度管人；
6、
制定高层沟通会议（开会的目的是：提供成绩分享，问题体现，大家讨论解决问题）：每周一总结/计划，每月一总结/计划；会议精神：会议形成决议由专人在规定时间内完成；专人稽查决议执行情况；
效果体现：
明确部门与自己的目标，分享了成果；做到事事有落实，事事有监督；
7、
建立了表格系统：根据部门情况，编制表单；
效果体现：
事事有据可查；
7、执行保障：
A、
组建稽查小组；（以总经办组建稽查小组，总经理直接领导，直接向总经理汇报）
B、
任命稽查专员；（专人）
C、
稽查内容：制度、流程、行为规范、工作任务（生产任务及其他任务）（重点是生产部、质量部、技术部、销售部、仓库、采购部、财务部的表格完成情况）、考勤、打卡、车辆进出进行、保安、饭堂、宿舍、安全；
D、
结果公布：稽查评比，奖惩公布；
E、
改善：不符要求，开出改善表，定期改善；
效果体现：
事事有监督，奖惩有依有据，公平公正；提高公司员工积极性；
三、关于公司管理的想法
XXX集团公司经过这十年的发展，已拥有先进的硬件设施，在当地XX行业都小有名气。应该说，只要我们战略得当，战术得当，用人得当，前景将是非常美好的。
“管理出效益”，这个准则大家都知道，但要管理好企业却不是件容易的事。我感觉XXX集团公司比较注重感情管理，制度化管理不够。严格说来公司应该以制度化管理为基础，兼顾情感管理，这样才能取得管理成果的最大化。就拿考勤来说，卡天天打，可是迟到、早退的没有处罚，加班的也没有奖励，那么打不打卡有什么区别？不如不打。又如员工工作怠慢没人批评指正，即使有人提起最后也是不了了只，这是姑息、纵容，长此以往，公司利益必然受损。
过程决定结果，细节决定成败
。
公司的目标或者一个计划之所以最后出现偏差，往往是在执行的过程中，某些细节执行的不到位所造成。老板们有很多好的想法、方案，有很宏伟的计划，为什么到了最后都没有带来明显的效果？比如说公司年初订的费用预算报表，成本核算等，开会时一遍又一遍的说，可就是没有结果，为什么？这就是政令不通，执行力度不够啊。这就是为什么国内企业最近几年都很关注“执行力”的一个重要原因，执行力从那里来？过程控制就是一个关键！完整的过程控制分以下四个方面：
1）工作总结报告
相关人员和部门定期或不定期向总经理或相关负责人汇报工作，报告进展状况，领导也抽出时间主动了解进展状况，给予工作上指导
2）例会
定期的例会可以了解各部门协作情况，可以共同献计献策，并相互沟通。公司的例会太少，尤其是纵向的沟通太少，员工不了解老总们对工作的计划，对自己工作的看法，而老板们也不了解员工的想法，不了解员工的需要
3）定期检查
计划或方案执行一段时期后，公司定期检查其执行情况，是否偏离计划，要否调整，并布置下一段时期的工作任务
4）公平激励
建立一只和谐的团队，调动员工的积极性、主动性都需要有一个公平的激励机制。否则会造成员工之间产生矛盾，工作之间不配合，上班没有积极性。就我的个人看法，我认为销售部的工资偏低，大环境比较行业内各个销售人员的待遇，小环境比较公司内各部门的待遇。虽然销售部各员工做得都很敬业，实际上大家内心都有一些意见。如果公司认为销售部是一个重要的部门，认可销售部员工的辛苦，希望能留住那些能给公司带来利润的销售人员，那么我建议工资还是要有相应调整，毕竟失去一位员工的损失太大了。
另外一个方面就是公司管理结构和用人问题。由于公司自身结构的特殊性，人事管理上容易出现越级管理、多头管理和过度管理等现象。越级管理容易造成部门负责人威信丧失，积极性丧失，最后是部门内领导与员工不融洽，遇事没人担当责任；多头管理则容易让员工工作无法适从，担心工作失误；过度管理可能造成员工失去创造性，员工对自己不自信，难以培养出独当一面的人才。
以上只是个人之见，不一定都对，但我是真心实意想着XXX集团公司未来的发展，一心一意想帮助XXX集团搞好“企业内部管理提升”，为公司也为自己争些体面，请各位老总们斟灼。
四、管理提升的初步设想
目标：
在KPI落实到每个人；每个部门不多一人，让人人都知道自己职责，自己的目标；坚决召开“三会”；严格的上下班；
策略：
培训到个人，个个考试，合格为至，宣导重要性，耐心，再耐心！策略不是一成不变的，在执行一定时间后，可以检查是否达到了预期目的，方向是否正确，可以做阶段性的调整。
1、
KPI为重点，以每个人为中心，让每人知道付出和所得是成正比的；给所有人的许诺要尽量兑现；（比如5S，评比后，奖惩分明；）
2、
强化岗位说明理念，服务思想深入每一位员工心中。为客户服务不仅是直接面对客户的老总和管理人员，发货人员、生产人员、技术人员、财务人员等都息息相关
3
、
精简培训语言。让所有人都能理解；
以上只是对前XXX集团公司项目提升的的总结和初步设想，不够完整，也不够成熟，最终方案还请朱总考证、定夺。
五、
对中国民营企业管理的思考
中国民营企业三化缺失：职业化、组织化和自主化！
就像人，缺钙就要补钙！
中国民营企业缺三化，需要补三化！
1、职业化缺失表象，就是老板用打工的心态决策，老板不要做员工的事情，员工用老板的心态打工，员工不要想老板的事情；
职业化是建立在客户、价值和职业生涯基础之上的一种工作状态，这种状态的标志是标准化、规范化、制度化，即在合适的时间、合适的地点，用合适的方式，说合适的话，做合适的事，使员工在知识、技能、观念、思维、态度、心理上符合职业规范和标准。
2、组织化就是“非个人化”，实现“组织化”的过程，即“去个人化”的过程。企业由一群人组成，但一群人却不见得是组织，可能是一盘散沙、乌合之众，有效的组织能使平凡的人变得不再平凡，平凡的人做出不平凡的业绩。
3、自主化就是建立在董事会领导下，以总经理为中心的三心一意（三心：事业心、上进心、责任心，一意：全体人员一个意志一个方向）各级人员自主运营体系。自主管理是充分注重人性要素，充分注重人的潜能的发挥，对组织基层充分授权，从而激励基层组织和个人工作自觉性和创造性的管理理念；
2013-09-17
（本文共4页）
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篇2：日化企业人力资源管理咨询全案-九鑫日化薪酬激励方案
日化企业人力资源管理咨询全案-九鑫日化薪酬激励方案 本文关键词：日化，管理咨询，薪酬，企业人力资源，激励
日化企业人力资源管理咨询全案-九鑫日化薪酬激励方案 本文简介：九鑫日化股份有限公司薪酬激励方案XXXX管理咨询公司二零零五年一月九鑫日化薪酬激励方案目录第一章总则1第二章薪酬体系2第三章薪酬总额管理3第四章激励方案7第五章薪酬调整12第六章其他规定14第七章附则16九鑫日化薪酬激励方案第一章总则第一条适用范围本方案适用于九鑫日化股份有限公司（以下简称“九鑫日化
日化企业人力资源管理咨询全案-九鑫日化薪酬激励方案 本文内容：
九鑫日化股份有限公司
薪酬激励方案
XXXX管理咨询公司
二零零五年一月
九鑫日化薪酬激励方案
目
录
第一章
总则1
第二章
薪酬体系2
第三章
薪酬总额管理3
第四章
激励方案7
第五章
薪酬调整12
第六章
其他规定14
第七章
附则16
九鑫日化薪酬激励方案
第一章
总则
第一条
适用范围
本方案适用于九鑫日化股份有限公司（以下简称“九鑫日化”）的全体员工。
第二条
目的
为提高九鑫日化的效益水平和市场竞争能力，保留、激励和吸引实现九鑫日化发展目标所需要的管理人才和业务人才，特制定本方案。
第三条
原则
薪酬作为分配价值的形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性及可持续发展的原则，并考虑公司的承受能力。
第四条
依据
薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任，具体数额主要参考外部人才市场价格确定，并结合公司发展阶段的实际情况，以确保公司薪酬的竞争性和吸引力。
第二章
薪酬体系
第五条
薪酬体系
为鼓励员工专精所长，依据岗位性质和工作特点，分别适用不同类型的薪酬体系：
（一）
九鑫日化总部人员：部门总监以上、总裁以下的管理层适用年度股权分红制，以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬；其他人员采用岗位绩效工资制度，根据岗位价值和贡献大小来确定岗位工资，实际获得的薪酬与考核结果相关。
（二）
省办人员：省办经理适用年薪制，城市经理、业务员等销售人员适用销售提成制，其他职能人员实行岗位绩效工资制。
（三）
生产厂人员：生产厂厂长适用年度利润分红制，其他员工在生产厂薪酬总额内实行岗位绩效工资制和计时工资。
（四）
市场稀缺的关键岗位人才或公司重点吸引和留用的高级人才进入工资特区，适用协议工资制。
第三章
薪酬总额管理
第六条
薪酬总额定义
指企业在一定时期内直接支付给全体员工的劳动报酬总额，包括基本工资总额、绩效工资总额、奖金总额以及其他薪酬支出总额的合计。
第七条
薪酬总额管理
（一）
公司薪酬总额的范围
公司薪酬总额由五部分组成：总部薪酬总额、各省办薪酬总额、生产厂薪酬总额、总裁奖励基金和工资储备金。
（二）
薪酬总额的确定
1.
总部薪酬总额、省办薪酬总额和生产厂薪酬总额的预算和管理方法见后面各条规定。
2.
总裁奖励基金按照总部薪酬总额、省办薪酬总额和生产厂薪酬总额之和的5‰提取，用于奖励优秀员工和管理人员，使用办法见“其他奖励”。
3.
工资储备金按总部薪酬总额、省办薪酬总额和生产厂薪酬总额之和的5%提取，在各单位薪酬总额预算不足的特殊情况下调节使用。由人力资源部提出申请，总裁办公会审核后报董事会下设的薪酬考核委员会审批。
（三）
薪酬预算与审批
每年年底，人力资源部评估历史薪酬总额情况、下年度经营目标和计划，组织相关部门制定薪酬总额计划并初步审核汇总后，报总裁审核。薪酬预算经董事会下设的薪酬考核委员会批准后执行。
总部薪酬总额由人力资源部预算和核定，并负责日常管理；省办薪酬总额由销售部预算和核定，并负责日常管理监控和指导，每月执行情况报人力资源部备案；生产厂薪酬总额由生产厂厂长预算，并报人力资源部核定，在薪酬执行过程中接受人力资源部的指导和监督。
（四）
公司薪酬总额的管控
为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月初将上月公司实际薪酬发放情况汇总上报。
第八条
总部薪酬总额管理
（一）
总部薪酬总额的范围
包括总裁及总裁以下总部人员的薪酬总额，具体人员范围包括市场一部、市场二部、广告公关部、南/北销售部（不含省办）、重点客户部、计划物流部、人力资源部、财务部和生产管理部以及相应机构派出的省办会计、省办出纳和各中转库库管员和记账员。
（二）
总部薪酬总额的确定
薪酬总额依据人员编制、上一年度公司的薪酬水平、经营效益等因素计算。
目标薪酬总额=∑（本年度各层级人员编制×上一年度公司各层级人员的平均薪酬）×（1+预计增长率）
其中，各层级人员编制包括年薪制人员编制、基层管理人员的编制、一般人员的编制；
预计增长率由董事会下设的薪酬考核委员会根据公司年度经营目标和实现情况确定。
（三）
总部薪酬预算与审批
每年1月份，人力资源部应根据上年薪酬水平和本年度的经营计划，对各职系中各职级、职档的岗位工资基数进行调整，报总裁办公会审批；并通过对本年度各职级、职档人数的预计，做出年度各项薪酬预算，汇总后报公司董事会批准。
（四）
薪酬总额的管控职责与权限
人力资源部负责公司整体薪酬总额和总部薪酬预算执行情况的过程控制，在每月初，将上月公司实际薪酬发放情况汇总上报总裁，按季度提交董事会下设的薪酬考核委员会。
第九条
省办薪酬总额管理
（一）
省办薪酬总额的范围
省办薪酬总额包括省办事处除导购以外所有员工的薪酬总额，具体人员范围包括省办经理、督导、综合文员、城市经理、业务代表，不包括省办会计、省办出纳和导购员、各中转库库管员和库房记账员。
（二）
省办薪酬总额的确定
薪酬总额依据本年度销售计划、上年薪酬总额占回款的百分比、上年薪酬水平、人均单产以及所在区域的行业薪酬水平等因素计算。
目标薪酬总额=目标销售额×薪酬比率R
其中，
薪酬比率调整系数r＝销售任务增长率÷人均单产增长率
薪酬比率调整系数r由销售部根据各省办销售任务增长率和人均单产增长率进行测算调整，取值范围在[0.5,2]之间。
（三）
薪酬预算与审批
每年1月份，销售部组织各省办薪酬总额的测算和制定，并报营销副总裁审核后，报人力资源部备案。
人力资源部汇总总部、省办和生产厂薪酬总额后，提交董事会下设的薪酬考核委员会审批通过后，下达相应单位执行。
（四）
薪酬总额的管控职责与权限
为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，销售部应于每月初将上月各省办实际薪酬发放情况汇总审核，并上报人力资源部备案。
第十条
生产厂薪酬总额管理
（一）
生产厂薪酬总额的范围
生产厂薪酬总额是指生产厂厂长（含生产厂厂长）以下人员的薪酬总额，包括正式职员、季节工、临时工等的工资总额。
（二）
生产厂薪酬总额的确定
薪酬总额依据本年度生产量、上年人工标准定额和上年薪酬水平等三项因素计算。
目标薪酬总额=目标生产量×人工标准定额R
其中，
人工定额调整系数r由人力资源部根据生产厂上年薪酬水平以及所在区域的行业薪酬水平进行测算调整，取值范围在[0.5,2]之间。
（三）
薪酬预算与审批
每年1月份，人力资源部组织生产厂薪酬总额的测算和制定，并报公司总裁审核后，报人力资源部存档备案。
人力资源部汇总总部、省办和生产厂薪酬总额后，提交董事会下设的薪酬考核委员会审批通过后，下达相应单位执行。
（四）
薪酬总额的管控职责与权限
为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，生产厂应于每月初将上月实际薪酬发放情况汇总审核，并上报人力资源部，接受人力资源部在薪酬发放上的指导和监管。
第四章
激励方案
第十一条
员工福利
为增强公司的凝聚力，吸引和留住优秀人才，公司为员工提供优厚的福利待遇，员工依据岗位可以得到多项或全部福利，包括基本保险、休假和津贴补贴等。
（一）
基本保险
公司为员工所投基本保险主要是养老保险、医疗保险和失业保险。保险的计算以基本工资为基数按国家规定比例交纳，公司与员工各承担一部分，按公司相关规定具体执行。
（二）
休假
1.
带薪休假
带薪休假是一种奖励性质的附加福利，不含国家规定的法定节假日，具体按照公司《员工守则》相关规定执行。
2.
婚、丧、产假
员工的婚丧产假按照公司《员工守则》相关规定执行；
（三）
津贴补贴
1.
公务通讯、交通津贴
手机的公务使用费用在额度范围内由公司报销，具体办法按照《九鑫集团总部职员工手机、交际费、交通费标准》执行。
2.
住房补贴
员工享受在额度范围内的租房费用补贴，具体额度界定按照公司相关制度执行。
3.
餐补
在工作期间，公司和各省办事处在办公地点免费为员工提供午餐和晚餐。
4.
体检
对员工每年提供一次体检，体检费200元以内。部门总监以上人员可以享受一次全面体检，费用1500元以内。
5.
过节费
在春节等重大节日时，公司为每位正式员工提供过节费，在相应节日休假前发放。过节费标准全年平均不高于1000元/人，春节300元，五一节300元，中秋国庆节300元。
6.
喜庆费
员工结婚、生子等重大喜庆日子时，公司为员工提供500元/人的喜庆费。
第十二条
培训深造机会
公司每年年初在年度经营计划中预算培训基金，并报董事会下设的薪酬考核委员会审批，人力资源部负责培训基金的管理。
（一）
短期培训
培训时间在6个月以下。根据员工的年终绩效考核结果确定由公司承担的培训费用，具体规定如下：
年终绩效考核结果
连续两年获“A”
“A”或连续两年为“B”
“B”
可享受培训费
1000元/年
800元/年
600元/年
（二）
长期培训
对业绩特别优秀、有发展潜力的中高层管理人员，公司提供培训周期6个月以上的深造培训机会。学费支出应由个人先垫付，拿到学位并与公司签订服务合同后，凭发票全额报销，员工如在服务期间提前离开公司，应退还相应的学费。
（三）
培训期间的工资待遇
部门总监和省办经理以上的管理人员获得培训机会，需由公司主管总裁根据绩效考核结果提名，提交总裁办公会决定，从人力资源部年度预算的培训基金中支付。如培训需脱产一周以上的，报主管领导审批。
连续脱产培训时间在三个月以内的，可视同正常上班，不影响薪酬，超过三个月以上的，只领取基本工资。
第十三条
旅游奖励
为充分激励优秀员工并促进员工间的相互沟通了解，增强员工的团队精神，设立旅游奖励。年终绩效考核结果为“A”的员工，每年奖励一次价值1000元的旅游（奖励范围目前只限于城市经理及生产厂部长以上人员）。
第十四条
总裁特别嘉奖
设立总裁特别嘉奖的目的在于强化鼓励优秀员工或团体的工作业绩或良好行为，激励员工自觉地关心公司的发展，推动新型企业文化的建设。
总裁特别嘉奖采用评审制，奖励的对象是个人或群体。每年评选一次，选中数额不限，但原则上宁缺勿滥。奖金的数额暂定5000至5万元不等。每年年底由各部门申报本部门符合条件的候选人（个人或团体），将候选人名单及申报资料报人力资源部整理汇总。人力资源部在审核无误后报总裁办公会进行评审，由总裁办公会筛选优秀者，拟定奖金数额，向总裁推荐，总裁审批通过后由人力资源部组织进行奖金发放并进行备案。
原则上认为至少符合以下条件之一者方具备申请总裁特别嘉奖的资格：
（一）
通过个人经验或能力，有效防止影响公司运营的重大危害的发生，大幅度降低甚至挽回了对公司可能造成的潜在损失。这种危害的发生是日常工作中难以预料的，并且对这种危害的有效处理已经远超出对候选人正常的工作要求。
（二）
通过个人或团体的经验、技能与开拓性工作，通过对现有工作方法、技巧或流程的改进甚至变革，大幅度降低公司运营成本或提高公司产出，创造了常规做法难以达到的效率或成果。
（三）
对公司做出其他重要贡献的人员。
第十五条
其他单项奖
单项奖由部门申报，经主管总裁审批后人力资源部备案，并从总裁奖励基金中给予一次性奖励，同时记入考核档案，在个人积分累进器上奖励一定积分。奖励金额在50～5000元。
（一）
信息奖
每月评定，根据员工在工作过程中提供的信息进行评比，评比标准为信息具有较高价值或信息被多次采纳应用，获奖名额在30名以内，奖金额度为50元/人。由市场部根据收集整理的信息资料提出候选人名单，总裁办公会评比。
（二）
创新奖
员工在工作方法、工作思路、开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善工作和提高工作效率或管理水平有突出贡献，授予创新奖。
（三）
伯乐奖
为公司推荐公司急需人才，经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献的员工；或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，授予伯乐奖。
（四）
其他特殊奖
除上面几种形式之外，其他方面为公司经营活动做出特殊贡献、付出超额劳动，均给予奖励。例如：工作模范、优秀员工、竞赛奖、见义勇为奖等。
第十六条
股权激励
对有突出业绩，或在九鑫日化工作满5年以上的在册员工，可享受股权激励。股权激励方案包括以下两种：
（一）
当公司完成当年利润目标后，从税后利润中提取一定比例（10%），购买公司股份或转增股份分配给达到上述条件的员工，员工根据业绩和岗位获得相应股份。如果公司未完成当年利润指标，不得转增股份。
利润转增股份总额＝用于转增股份利润总额÷股票价格
可获得股份＝利润转增股份总额×分配比例
员工获赠股份由董事会下设的薪酬考核委员会统一管理，员工每年根据自己的股份额度获得分红。
（二）
公司设立一定额度的认股权（如现有股份的10%以内），允许员工以优惠价格在一定时期内认购公司股份。在公司上市前认股权的认购价格低于公司上市时的发行价，在上市后的认股权行使价按照《上市规则》规定，以认股权授予日收市价和授予前5个营业日平均收市价的两者较高者计算，但公司将为员工补贴购买价与认股权行使价之间的差额。
公司为每位员工建立个人记账帐户，但帐户由董事会下设的薪酬考核委员会统一运作管理，任何情况下公司不得挪用该帐户上的基金。
该基金的运作应与公司日常运作资金分开管理及经营。运作过程中必须严格遵守董事会下设薪酬考核委员会制定的运作原则。
公司将定期对员工书面报告其账户情况（每半年一次）；当员工要求查询时，应提供查询服务。
第十七条
积分累进器
每年个人年度考核结果公布后，以积分方式量化考核结果和奖惩记录，员工积分由人力资源部根据公司实际情况提出调整建议和方案，经董事会审批后执行，员工的积分在工作期间连续计算，作为培养、提拔的依据。当前开放的积分通道如下：
（一）
绩效：根据员工个人年度绩效考核评定结果给予不同的分值
年度考核评定等级与分值标准表
考核评定等级
A
B
C
D
E
分值
15
12
8
0
-5
（二）
奖惩：根据员工年度内获奖情况给予不同的分值
奖惩分值标准表
奖惩类别
总裁特别嘉奖
创新奖
信息奖
其他奖励
重大过错
分值
5～10
5～10
1
2～5
-10～-2
（三）
能力考评：根据对城市经理以上员工能力考评结果给予不同的分值
年度能力考评结果与分值标准表
考评结果
优
良
中
合格
差
分值
9
6
3
0
-2
第五章
薪酬调整
第十八条
公司薪酬调整的原则是整体调整与个别调整相结合。
第十九条
整体调整
根据公司实现的经济效益，结合外部市场的工资水平变化和物价变化等因素，对公司整体薪酬水平做统一调整。
薪酬的整体调整由总裁办公会决定，报董事会下设的薪酬考核委员会批准。
第二十条
个别调整
个别调整是指针对员工个人进行的调整，包括员工工资等级的升降以及员工岗位的变换。
（一）
工资等级的升降
每年年底，当积分累计到岗位工资晋升标准或降级标准时（参见《员工工资等级升降标准表》），人力资源部做出相应的岗位工资晋升或降级建议。按标准调整岗位工资等级后，相应扣减对应标准，开始重新累计积分。
员工工资等级升降标准表
高层管理者（部门总监及以上）
员工（部门总监助理及以下）
工资等级晋升标准
积分为15分及以上
积分为15分及以上或连续两年为12分
工资等级下降标准
积分为－5分及以下
积分为－5分及以下
获准工资等级晋升的员工根据审批结果在所在职级中岗位工资上浮一档，从晋升结果公布后次月起执行新的岗位工资；勒令降级的员工在所在职级中岗位工资下降一档，从降级结果公布后次月起执行新的岗位工资。
对于已达到所在职级最高档次的员工，则不再执行职级内晋升，但作为跨职级晋升的优先候选人；对于达到所在职级最低档次的员工，不再执行降级，经总经理办公会审批通过后调换岗位或予以解聘，对于省办经理以上人员，还需报董事会下设的薪酬考核委员会审批。
（二）
岗位转换
1.
当员工进行职务等级晋升时，根据员工个人及所晋升岗位具体情况确定其新的岗位工资，当新岗位工资低于其原岗位工资时，按就高不就低的原则确定实际执行的岗位工资，并从晋升次月起执行该岗位工资。
2.
员工进行其他形式的岗位转换时，按照薪随岗走的原则确定新的岗位工资，并于岗位转换后次月执行新的岗位工资。
第六章
其他规定
第二十一条
试用期工资标准
（一）
原则上对总部新入职员工应设置试用期，省办事处业务员是否试用由省办事处自行决定。
（二）
试用期的员工只发放固定工资，新入职大中专毕业生按照学历确定月度工资，有两年及以上工作背景的员工工资水平参照应聘岗位较低档级工资水平发放。确实有特殊技能的新员工经部门总监申请、人力资源部审批同意，可适当提高工资发放水平。
新入职大中专毕业生试用工资发放标准
学历
月工资（元）
中专/高中/技校
1000
大学专科
1200
大学本科
1500
硕士及以上
2000
（三）
试用期为三个月。试用期表现突出者，可由其直接上级申请，经人力资源部审核，并报主管总裁批准，提前结束试用期。
（四）
员工在试用期享有正式员工的同等福利，不参与绩效考核，没有奖金。适用期满合格后根据实习情况、个人经验、能力等确定所在岗位的岗位工资，并以此作为发放各项工资、奖金的基础。
第二十二条
各种假期的工资发放标准
经主管领导批准病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照20.92个标准工作日计算。
（一）
病事假工资扣除＝请假天数×当月岗位工资÷20.92
（二）
婚、丧、产假期间只扣除奖金，固定工资照常发放。
（三）
休年假享受正常上班期间的工资待遇。
第二十三条
下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除：
（一）
个人工资所得税
（二）
缺勤扣除额
（三）
社保基金、住房公积金个人负担部分
（四）
其他法令规定的事项
第二十四条
工资支付
工资计算期间为本月1日起至本月底止。
工资发放日为下月10日。工资发放当天若适逢休息日第一天，则工资提前至休息日之前的最后一个工作日发放；若工资发放日为休息日第二天及以后，则工资顺延至休息日后第一个工作日发放。
第七章
附则
第二十五条
薪酬发放过程文件由人力资源部严格保密。
第二十六条
本制度由人力资源部负责解释、修改和调整，公司董事会审批。
第二十七条
本制度自颁布之日起实施。
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篇3：01管理咨询服务策划方案
01管理咨询服务策划方案 本文关键词：咨询服务，策划方案，管理
01管理咨询服务策划方案 本文简介：优邦管理管理咨询服务策划方案1、目的1.利用近十年积淀的资源，在网站的主导下，帮助企业健康持续发展，逐步成长为规范、科学的现代企业；2.成为公司主要的衍生产品之一，形成新的利润增长点；3.通过努力，在咨询服务的过程中，为公司培育和储备一大批专才、将才；形成一套识别、打造专才、将才的方法与模式；2、定
01管理咨询服务策划方案 本文内容：
优邦管理
管理咨询服务策划方案
1、目的
1.利用近十年积淀的资源，在网站的主导下，帮助企业健康持续发展，逐步成长为规范、科学的现代企业；
2.成为公司主要的衍生产品之一，形成新的利润增长点；
3.通过努力，在咨询服务的过程中，为公司培育和储备一大批专才、将才；形成一套识别、打造专才、将才的方法与模式；
2、定位
2.1市场调研
2.1.1管理咨询市场需求分析
（1）中小企业很大程度上还是“重生产，轻管理”的观念，国内特别是企业面临越来越激烈的市场挑战，提高管理水平迫在眉睫。在市场化的进程加速的大背景下，企业对管理咨询服务存在着巨大的潜在需求。
（2）制造业，其特点表现在：人多，市场竞争激烈，对管理咨询公司的要求更加具体，更加务实，在选择咨询服务过程中更为专业。这些企业对咨询服务的需求主要集中在人力资源、现场管理、技术咨询、营销咨询方面。
（3）目前市场竞争比较激烈，企业将运营重心放在市场上，多数行业企业会采取收缩策略，以保证现金流和成本控制，用来应付市场上的突变，由此营销与市场方面的咨询管理市场需求比例加大，但市场缩小。
（4）根据市场调查，国内比较知名的咨询公司，咨询项目很多是续签，另外一些新的项目也是来自老客户的介绍。公司现有安置企业是忠诚度较高的潜在客户，咨询管理作为这些企业增值服务将是签单的主要来源。因此，从这个意义上讲，行业内企业的认可程度高，决定着市场的大小。
2.1.2
竞争对手
1、据统计，在深圳就有大大小小2000家以上的咨询公司，换言之我们是其中的1/2000；
2、在全国牙科加工行业提供咨询服务的咨询企业独此一家，我们利用更加专业的知识和独有的资源脱颖而出也是他人一时无法企及的。最重要的是要占领先机。
2.2产品定位
依托我们近十年丰富的管理经验和咨询经验，采用规范的、创新的行业管理咨询模式，为业内企业提供最为适用、易于操作的咨询服务，提升企业运营效率，促进企业良性发展。
2.3
特色定位：
1、拥有十年成功经营经验、管理咨询经验以及优秀的业内资深专家顾问组成的管理咨询团队；
2、自有一套成熟的、规范的、创新的管理咨询模式；
3、提供的管理咨询服务实用、操作简单，适合于中、小义齿企业；
4、通过对牙科行业内企业市场营销、生产制造、人力资源和战略咨询递进式顺序开展系统咨询服务，进而提升企业综合效益。
2.4目标客户定位
利用安置企业展开预约式和免费式诊断确定咨询业务的重要客户和客户群；通过商务或市场推广，确定定向的咨询业务的基本客户；利用网站和在线答疑形成正面影响，确定咨询业务的补充客户。
2.5市场切入点：
1、先期为安置企业免费提供管理、经营、战略诊断，帮助找出企业运营问题及原因所在，开发潜在客户；
2、树立业内资深管理咨询师的口碑，发挥名人效应，利用公开课及内训课的机会，形成客户网络；
3、培养市场，不断的宣导管理咨询的重要。
2.6渠道定位
咨询实现渠道
招聘业务员实现销售25%
安置企业诊断实现销售任务60%
网站广告15%
2.7
SWOT分析
优势（Strength）
1.
有本土优势；
2.
牙科加工业内第一家专业咨询公司；
3.
拥有网络资源，有稳定的渠道；
4.
有行业经验及成功案例；
5．定位准确。
劣势（Weakness）
1．前期客户接受程度小，不易推广。
机会（Opportunity）
1.
牙科制造行业的管理咨询市场存在巨大潜力。
2.
位于广东深圳，企业最多的区域，更易接受咨询管理理念，有一定的地理优势。
威胁（Threat）
1．知名咨询公司众多；
2．潜在进入行业咨询的竞争者。
3、产品及盈利模式
3.1产品和产品线
咨询服务
培训服务
人才猎头
企业管理
市场营销
人力资源
生产制造
战略管理
营销机会分析
人力资源规划
生产布局
分公开课
和内训课
规划中
组织设计管理
营销战略开发
工作分析与设计
生产组织
行政后勤管理
营销组合拟定
招聘与录用
生产计划
现代牙科技术
营销控制与评价
培训与发展
现场管理
现场管理技术
绩效考核
流程标准建立
营销培训
激励与报酬
质量管理
劳动关系
6S管理等
内部沟通
3.2
盈利模式及盈利点
管理咨询服务
盈利模式
主要产品、服务
盈利点
销售方式
会员制
散户
会员增值+实现“销售任务”
管理咨询
1、企业管理
咨询费
系列（常年顾问可以办年卡）
点菜式
2、市场营销
咨询费
3、人力资源
咨询费+培训费
+（下一步猎头）
4、生产制造
咨询费+培训费
培训
公开课
培训费
系列
点菜式
内训课
培训费
人才猎头
规划中
企业管理为企业带来：规范、有序；
市场营销为企业带来：稳健、扎实和持续增长；
人力资源为企业带来：执行力的显著改观；
生产制造为企业带来：保证交期、品质稳定。
3.3对外报价
市场营销为工艺复杂产品,基本报价应该在6-10万以上
10%以内
人力资源和现场管理为主打产品,基本报价应该在5-10万
80%以上
现代牙科技术培训和现场管理技术培训5-10万
10%左右
大类产品产出时间为80个工作日(从签合同次日起计算)
3个月
配置删减率在10%以内,效果值调减40%;
配置删减率超过10%以上,效果值调减80%
配置删减率超过20%,选择拒绝
基本报价以100~200人的企业规模设定，根据咨询项目的难易程度
4、具体运作流程
接洽客户
咨询诊断
咨询建议
签约
咨询准备
正式咨询
方案辅导实施
4.1咨询实现流程
4.2内部作业流程
5、推广
5.1
地区及对象：目前主要针对深圳、珠三角、长三角地区潜在企业，依靠口碑传播，而后将向全国推广。
5.2
推广方式：
与其他战略伙伴联手打造方案；
1、
行业协会，口腔网站广告，国内重大口腔展会，对潜在客户进行开发；
2、
与牙科材料经销商及义齿管理软件公司等联合推广；
3、
会员增值；
推广渠道
宣传单页
口腔协会、展会
网络网站广告
6、人力资源配置
6.1部门正式规划编制如下
管理咨询中心
咨询组
人力资源
管理咨询师
牙科行业
管理、营销咨询师
牙科行业
技术咨询师
质量体系
管理咨询师
另外，还可以根据业务招聘兼职咨询师若干。
7、成本
关于管理咨询成本90%来自人工费用和一定量的销售费和差旅费。约占销售额的40~50%左右。