销售人员绩效考核方案模板 本文关键词：销售人员，绩效考核，模板，方案
销售人员绩效考核方案模板 本文简介：销售人员绩效考核方案模板方案名称销售人员绩效考核方案受控状态编号一、考核实施目的1．作为员工薪资调整、绩效工资发放、职务调整的依据。2．有效增加员工之间的合作精神，对员工全面的工作进行客观了解和公正评价。3．帮助员工改进工作方式，提高工作绩效。二、适用范围公司销售部门所有销售人员，销售经理不在本考核
销售人员绩效考核方案模板 本文内容：
销售人员绩效考核方案模板
方案名称
销售人员绩效考核方案
受控状态
编
号
一、考核实施目的
1．作为员工薪资调整、绩效工资发放、职务调整的依据。
2．有效增加员工之间的合作精神，对员工全面的工作进行客观了解和公正评价。
3．帮助员工改进工作方式，提高工作绩效。
二、适用范围
公司销售部门所有销售人员，销售经理不在本考核范围内。
三、考核频率
1．月度考核，对当月的工作表现进行考核，考核实施时间为下月的1～5日，遇节假日顺延。
2．年度考核，考核期限为当年一月至十二月，考核实施时间为下一年度1月的5～15日。
四、考核内容
1．工作业绩
考核内容
说明
销售额
设立销售目标及其对应的提成比率
销售费用率
公司规定其额度为a%，最高额度为b%，对销售费用率低于a%的人员，给予奖励，高于b%的，取消其提成资格
销售增长率
主要是与上一考核周期相比较
货款回收率
超过公司规定标准的，给予加分
终端管理的规范性
主要指各级产品的报价及销售价格的管理情况
市场开拓情况
考核新客户开发情况及老客户保有情况
客户投诉解决率
对于客户的投诉处理，要求在____小时内回复客户投诉意见，____小时内解决客户投诉的问题，销售人员不能在自己权限范围内解决的，____小时将情况反馈公司
市场信息的收集
主要考核其信息收集的及时性与准确性
2．工作能力
工作能力主要考核销售人员的市场认知、产品的认知、业务熟悉、基本业务素质能力。
3．工作态度
工作态度的考核主要包括工作责任感、工作合作性、工作纪律性、服务意识等方面。
五、考核实施
1．考核实施部门
销售部对销售人员进行考核，人力资源部相关人员予以配合，考核结果上报总经理审批后生效。
2．考核实施程序
（1）销售部经理组织相关人员对，根据员工实际工作表现，对销售人员进行评估，并将结果汇总上交人力资源部。
（2）人力资源部于审批结束后的五个工作日内将考核结果反馈被考核者，进行绩效面谈。
六、考核结果运用
1．月度考核
月度考核的结果主要用于员工月度绩效工资的发放。
2．年度考核
年度考核的结果主要用于员工职务调整、奖金分配与培训的安排。
（1）奖金分配
公司根据销售人员实际工作表现评估的结果，将其设置不同的奖励系数，具体内容如下表所示。
奖励系数分配表
考核结果划分
A
B
C
D
E
奖励系数
2.0
1.5
1.2
1.0
0
（2）培训与发展
考核等级为A级和B级的员工，有资格享受公司安排的能提升培训。考核等级为C级的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加，并根据员工实际工作表现，进行职务晋升。
相关说明
编制人员
审核人员
批准人员
编制日期
审核日期
批准日期
篇2：员工绩效考评管理办法
员工绩效考评管理办法 本文关键词：管理办法，绩效考评，员工
员工绩效考评管理办法 本文简介：员工绩效考评管理办法—第一章总则第一条为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。第二章考核范围第二条凡公司全体员工均需考核，适用本办法。第三章考核原则第三条通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动
员工绩效考评管理办法 本文内容：
员工绩效考评管理办法—
第一章
总
则
第一条
为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。
第二章
考核范围
第二条
凡公司全体员工均需考核，适用本办法。
第三章
考核原则
第三条
通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。
第四条
使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。
第五条
考核目的，考核对象，考核时间，考核指标体系，考核形式相匹配。
第六条
以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。定性与定量考核相结合。
第四章
考核目的
第七条
各类考核目的：
1.
获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核；
2.
获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核；
3.
获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。
第五章
考核时间
第八条
公司定期考核，可分为月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤为主。
第九条
公司为特别事件可以举行不定期专项考核。
、第六章
考核内容
第十条
公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有4大类18个指标组成考核指标体系。
第十一条
公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象，目标应有调整（各公司依据自身企业特点，生成各类权重表）。
第七章
考核形式和办法
第十二条
各类考核形式有：
1.
上级评议；
2.
同级同事评议；
3.
自我鉴定；
4.
下级评议；
5.
外部客户评议。
各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。
第十三条
考核形式简化为三类：
即普通员工，部门经理，公司领导的评议。
第十四条
各类考核办法有：
1.
查询记录法：
对员工工作记录档案，文件，出勤情况进行整理统计；
2.
书面报告法：
部门，员工提供总结报告；
3.
重大事件法。
所有考核办法最终反映在考核表上。
第八章
考核程序
第十五条
人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排。
第十六条
考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管，下级员工准备考评意见。
第十七条
各考评人的意见，评语汇总到人事部。根据公司要求，该意见可与或不与考评对象见面。
第十八条
人事部依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考评对象的总分。
第十九条
该总分在1～100分之间，依此可划分优，良，好，中等，一般，差等定性评语。
第二十条
人事部之考核结果首先与考评对象见面，征求员工对考核的意见，并需其签写书写意见，然后请其主管过目签字。
第二十一条
考核结果分存入人事部，员工档案，考核对象部门。
第二十二条
考核之后，还需征求考核对象的意见：
1.
个人工作表现与相似岗位人员比较；
2.
需要改善的方面；
3.
岗位计划与具体措施，未来6个月至1年的工作目标；
4.
对公司发展的建议。
第九章
特殊考核
第二十三条
试用考核。
1.
对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；
2.
对试用优秀者，可推荐提前转正；
3.
该项考核主办为试用员工部门经理，并会同人事部考核定案。
第二十四条
后进员工考核。
1.
对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见；
2.
对留职察看期的后进员工表现，作出考核决定；
3.
该项考核主办为后进员工主管，并会同人事部共同考核定案。
第二十五条
个案考核。
1.
对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚；
2.
该项考核主办为员工主管和人事部；
3.
该项考核可使用专案报告形式。
第二十六条
调配考核。
1.
人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见；
2.
人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考；
3.
该项考核主办为员工部门之经理。
第二十七条
离职考核。
1.
员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核；
2.
该项考核须在员工离职前完成；
3.
公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见；
4.
该项考核由人事部主办，并需部门主管协办。
第十章
考核结果及效力
第二十八条
考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。
第二十九条
考核结果具有的效力：
1.
决定员工职位升降的主要依据；
2.
与员工工资奖金挂钩；
3.
与福利（住房，培训，休假）等待遇相关；
4.
决定对员工的奖励与惩罚；
5.
决定对员工的解聘。
11、第十一章
附
则
第三十条
本办法由人事部解释，补充，经公司总经理办公会议通过后颁布生效。
绩效考核具体操作方法#2
1.
考核目的
（1）
作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。
（2）
作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。
（3）
作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。
（4）
作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
（5）
考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。
2.
考核原则
（1）
对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。
（2）
程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。
（3）
制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。
（4）
考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。
（5）
提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。
（6）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。
3.
考核时间
（1）
分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。
（2）
基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。
4.
考核指标体系
企业考核指标体系
对不同考核对象：
职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。
对不同考核目的：
奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。
5.
考核人与考核形式
（1）
直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。
（2）
间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评价。
（3）同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。
（4）
自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。
（5）下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。
（6）
外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。
（7）外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。
（8）现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。
各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。
6.
考核办法
（1）
查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。
（2）
定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。
（3）
书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。
（4）
考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。
（5）
重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。
（6）
比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。
目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。
7.
考核结果的反馈
（1）
考绩应与本人见面，具体方法有：
--通知和说服法
主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。
--通知和倾听法
主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。
--解决问题法
主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。
（2）
为避免引起被评人反感、抑制，应注意：
--不要责怪和追究被评人的责任和过错；
--不要带有威胁性，教训下级；
--不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；
--对事不对人；
--保持双向沟通，不能上级单方面说了算；
--创造轻松、融洽的谈话氛围。
（3）
典型考核后的面谈技巧：
--对考核优秀的下级
●
继续鼓励下级上进心，为其参谋规划
●
不必对下级许愿诱惑
--对考核差的下级
●
帮助具体分析差距，诊断出原因
●
帮助制定改进措施
●
切忌不问青红皂白、兴师问罪
--对连续绩差、未显进步的下级
●
开诚布公，让其意识到自己的不足
●
揭示其是否职位不适，需换岗位
--对老资格的下级
●
特别地尊重，不使其自尊心受伤害
●
充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑
●
耐心并关心下级，并为他出些主意
--对雄心勃勃的下级
●
不要泼凉水、打击其上进积极性
●
耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距
●
激励其努力，说明水到渠成的道理
实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。
企业需要根据自己企业的特点建立有效的绩效考核体系，但最重要的一点是将绩效考核建立在量化的基础上，而不能是模糊的主观评价。如果企业的业务是销售性质的，则可根据员工的销售额和销售利润来建立量化的考核体系；如果企业的性质是生产型的，则需要根据不同的岗位所承担的不同的生产任务和合格率等设计考核体系。通常情况下标准评分体系的效果并不理想（对于记件工作等容易量化的情况除外）。即使建立了标准评分表格，最终仍然要通过人来评分。建议根据工作的性质分成较小的小组，由领导部门对不同的小组进行评估，以此为基础由组长对小组成员评分。领导部门对组长充分放权，让更了解每一个小组成员的组长承担更多的责任。
一项好的考核制度一定希望达到这样的目标：被考核的人员觉得是可接受的，考核人觉得是可操作的，公司觉得可以鼓励员工努力工作的。实际上同时达到上述目标是很难的。最常见的结果，是谁都不满意。所以绩效考核做不好还不如不做好。一个100多人的企业，想要建立一套考核制度一定要考虑好准备达到的目标。主管的主观判断会挫伤员工的积极性，那是他的管理水平问题，需要更多的培训。
完善的考核体系至少应包括：
1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训；
2、尽量将工作量化；
3、人员岗位的合理安排；
4、考核内容的分类；
5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。
6、明确工作目标；
7、明确工作职责；
8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价；
9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相头的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）；
10、给员工申诉的机会。
第一步：准备
工作目标好比路线图上的方向标，你的组织好比路线图，只有在明确了目标的前提下，员工的工作才会有方向性。如果员工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他达到目标，控制他的工作进程。而让员工自己制定他们的工作目标又是促使员工提高效率完成目标的关键。
第二步：评估
管理者关键的职责在于对员工的业绩作出及时地评估和反馈。尽可能快地对员工的业绩作出反馈，被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的员工交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于员工而言是非常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的员工了解他们的工作状况，可以帮助他们及时地找出问题，复制成功，提高绩效。
第三步：回顾相关的文件
在和员工共同开展绩效考核工作之前，回顾一下这一年来所有文件。回顾一下，在年初与员工共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与员工相关的所有纪录文件。
第四步：选择合适的地点
与员工沟通评估的结果，地点的选择也非常重要。而通常，管理者选择的沟通地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点。管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性，不管这里是多么的好，也不管你与你的员工共事了多长时间，这里始终是你的领地。
第五步：考评信息的清楚传递
把你对员工的评估结果，用最简洁的语言传递给他，不要用任何的专业术语，也不要琐碎冗长。即使评估的结果很可能会让员工失望，但是千万不要回避、不要用含糊不清的语句。如果你的员工感到，你对于你做出的评估的准确性并不是很自信时，他会认为他现在还有改进的机会，而事实上并非如此，因为年初你们所商定的工作目标和标准并不会因此改变。
第六步：鼓励员工
年度绩效考核总结会议，意味着这一年的绩效考核工作的结束，同时也意味着下一轮绩效考核工作的开始，在这个会议上，管理者的工作就是要激励员工。要调动他们的积极性，激励他们发展优势、改进不足。对于那些考核结果不是很理想的员工，要建立他们的信心，肯定他们的自身价值，明确你在今后的工作中将给与他们的支持和帮助。
1、详细的职位描述，重点要把每个职位的具体工作和要求阐述明确。
2、制订《绩效考核制度》保证考核能够坚决、长期的执行下去，保障执行力。
3、考核结果和工资挂钩，休整薪资核定，将考核体现在直接利益上。
4、制订考核表，将职位描述关于具体工作和要求的每一项纳入考核内容，根据职位不同，考核应有侧重点，分解各项比例。
5、按照《绩效考核制度》的要求进行考核，可试运行三个月，针对考核各项比例、绩效工作占全部工资的比例等可相应调整，主要是把握考核的度。
6、坚决的执行下去，让人来适应制度，而不能让制度来适应人。
意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
2、pdca循环规则
plan：制定目标与计划
do：任务展开，组织实施
check：对过程中的关键点和最终结果进行检查
action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目
标，制定下一轮计划。
意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生
3、5w2h法
what：工作的内容和达成的目标
why：做这项工作的原因
who：参加这项工作的具体人员，以及负责人
when：在什么时间、什么时间段进行工作
where：工作发生的地点
how：用什么方法进行
how
much：需要多少成本
意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。
4、smart原则
s：specific
具体的
m：measurable
可测量的
a：attainable
可达到的
r：relevant
相关的
t：time
based
时间的
人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。
——s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
——m代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
——a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
——r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
——t代表有时限(time
bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
5、时间管理-重要与紧急
|
急迫
|
不急迫
ⅰ
|
ⅱ
|
紧急状况
|
准备工作
重要|
迫切的问题
|
预防措施
|
限期完成的工作
|
价值观的澄清
|
你不做其他人也不能做
|
计划
|
|
人际关系的建立
|
|
真正的再创造
|
|
增进自己的能力
|
ⅲ
|
ⅳ
不
|
造成干扰的事、电话
|
忙碌琐碎的事
重要|
信件、报告
|
广告函件
|
会议
|
电话
|
许多迫在眉捷的急事
|
逃避性活动
|
符合别人期望的事
|
等待时间
优先顺序=重要性*紧迫性
在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。
对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。
6、任务分解法【wbs】
wbs：任务分解法（work
breakdown
structure）
如何进行wbs分解：目标→任务→工作→活动
wbs分解的原则：
将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成
每个任务原则上要求分解到不能再细分为止
wbs分解的方法：
至上而下与至下而上的充分沟通
一对一个别交流
小组讨论
wbs分解的标准：
分解后的活动结构清晰
逻辑上形成一个大的活动
集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点
所有活动全部定义清楚
学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹
安排您的时间表
7、二八原则
巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。”
按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明：
80%的销售额是源自20%的顾客；
80%的电话是来自20%的朋友；
80%的总产量来自20%的产品；
80%的财富集中在20%的人手中；
这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。
（一）对考核者和被考核者进行培训的目标
1.
使考核者理解考核在人事管理中的地位和作用；理解整个人事管理系统的内容和结构。
2.
使考核者把握考核的实施方式和规则。
3.
统一考核者相互间的考核评价标准与水平。
4.
使考核者理解考核内容与考核要素。
5.
使考核者了解考核中可能存在的偏差，以及如何尽量避免。
6.
使考核者掌握正确的考核会谈技巧。
（二）对考核者进行培训
1．评价能力的培训
（1）讲述考核的各个维度。
（2）进行考核练习和反馈，使考核者明白什么样的行为是属于那一个维度，以及如何根据员工的行为表现给予合适的评分。
（3）指出考核中主要评价错误。
2．考核面谈能力的培训
考核面谈能力的培训要使考核者获得如下能力：获得信息；提供反馈；问题解决；激励；咨询。通常该培训包括观看教学录像和角色扮演。
（三）对被考核者的培训
1．考核背景的介绍：让员工知道考核的目标和程序。
2．准备考核：提供给员工一份考核的时间表以及自评的量表。
3．制定下一年的目标：鼓励员工思考自己下一年的目标，指导员工如何对这些目标进行规划。
4．对自评的讨论：要让员工明白自评在考核体系中的地位，以及自评常犯的错误。
5．减少焦虑：将考核体系介绍给员工可以促进员工对考核的理解。同时可以教授员工一些认知行为技巧，如想象训练和放松训练。
6．向上级表达自己的观点：指导员工怎样正确地表达自己的意见，而不是情绪化的或防御性的。
7．面对批评：指导员工如何建设性地接受批评，而且能保持自己的信心。
8．落实到行动上：指导员工如何将制定的目标细化为实际的行动方案。
（一）对考核者和被考核者进行培训的目标
1.
使考核者理解考核在人事管理中的地位和作用；理解整个人事管理系统的内容和结构。
2.
使考核者把握考核的实施方式和规则。
3.
统一考核者相互间的考核评价标准与水平。
4.
使考核者理解考核内容与考核要素。
5.
使考核者了解考核中可能存在的偏差，以及如何尽量避免。
6.
使考核者掌握正确的考核会谈技巧。
（二）对考核者进行培训
1．评价能力的培训
（1）讲述考核的各个维度。
（2）进行考核练习和反馈，使考核者明白什么样的行为是属于那一个维度，以及如何根据员工的行为表现给予合适的评分。
（3）指出考核中主要评价错误。
2．考核面谈能力的培训
考核面谈能力的培训要使考核者获得如下能力：获得信息；提供反馈；问题解决；激励；咨询。通常该培训包括观看教学录像和角色扮演。
（三）对被考核者的培训
1．考核背景的介绍：让员工知道考核的目标和程序。
2．准备考核：提供给员工一份考核的时间表以及自评的量表。
3．制定下一年的目标：鼓励员工思考自己下一年的目标，指导员工如何对这些目标进行规划。
4．对自评的讨论：要让员工明白自评在考核体系中的地位，以及自评常犯的错误。
5．减少焦虑：将考核体系介绍给员工可以促进员工对考核的理解。同时可以教授员工一些认知行为技巧，如想象训练和放松训练。
6．向上级表达自己的观点：指导员工怎样正确地表达自己的意见，而不是情绪化的或防御性的。
7．面对批评：指导员工如何建设性地接受批评，而且能保持自己的信心。
8．落实到行动上：指导员工如何将制定的目标细化为实际的行动方案。
绩效管理-行之有效的管理手段#8
去年９月份，集团公司正式启动了绩效考核管理制度。这项制度是集团公司与麦肯锡公司合作努力下，经过实际访谈、问题分析和策略研究共同拟定出来的。是一项从公司总体战略着眼，本着提高集团公司整体业绩为目的，从员工个人业绩出发，对员工个体和部门整体进行考核的业绩管理制度。
在业绩考核制度实施的过程中，企业管理与人力资源中心在考核中设立了三级考评体系，使被考核人由直接领导进行考核，同时又受到间接领导和企业管理与人力资源中心的双重审核监督，并且整个执行过程是一个被考核人始终与上级领导相互沟通，上下级之间相互交换意见的过程。除此之外企业管理与人力资源中心又建立了严格的投诉制度，为绩效考核管理的客观公正提供了进一步的保障。
考核制度自推广实施以来，取得了显著的效果。一方面，员工个人对集团公司、本部门以及个人的工作目标都有了清楚的认识，从而使工作职责更加清楚，工作重点更加突出，改变了以前职责不清，重点不明的状况，提高了个人的工作效率和业绩，促进了整体业绩的提高。另一方面，领导者也清楚了在哪些方面应该给下属必要的指导，在哪些方面应该下放职权，让下属充分发挥自己的才能，出色的完成本职工作，从而使领导者有更多的时间和精力来做好整体协调与指挥工作。
在执行过程中，一部分员工对绩效管理有疑问和误解。例如：绩效考核是不是就是简单填表、交表？绩效考核是不是就是为了找员工的不足与缺陷？强制性的ＫＰＩ排名是否有失公平？等等。带着这些问题，我们走访了企人中心的领导和相关工作人员，他们对此进行了完整清晰的回答，我们整理出来，供大家在以后的工作中参考。
绩效管理是什么，不是什么？
绩效管理是一个持续的沟通过程。这个过程是通过员工和他或她的上级之间达成的业绩目标协议来保证完成的，绩效管理对员工既定的工作职责，员工的工作对公司实现目标的影响，员工和上级之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效，工作绩效如何衡量，如何排除影响绩效的障碍等方面有明确的要求和规定。
关键的一点是，绩效管理工作是上级与员工一起完成的，并且最好是以共同合作的方式来完成。因为它对员工本身、上级和组织都有益。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它是意味着上级同员工之间持续的双向沟通，包括听和说两个方面，它是两个人共同学习和提高的过程。因此，整个绩效考核的一个核心工作就是沟通。
绩效管理绝对不是经理对员工的单向工作，也绝对不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，更绝对不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具。
它是两方面持续的沟通过程——这才是关键点。
为什么要实行绩效管理，实行绩效管理有什么好处？
有效的绩效管理会给我们日常管理工作带来巨大的好处。如果绩效管理运用得当，对每个人，包括员工、上级主管和企业都有明显的帮助。
在调查中我们发现上级主管经常对以下事情感到烦恼：
需要进行过细的管理并深入到每一个具体事务中去，时间不够用；员工们对他们的工作缺乏了解，工作显得不够积极主动；员工们对谁应该做什么和谁应该对什么负责有异议；员工们给经理提供的重要信息太少；问题发现太晚以致无法阻止它扩大；员工们重复犯相同的错误。
尽管绩效管理不能直接解决所有的问题，但它为处理好其中大部分管理问题提供了一个工具。只要管理者投入一定的时间，和员工形成良好的合作关系，绩效管理就可以：
使上级主管不必介入到所有具体事务中；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解；减少出现当上级主管需要信息时没有信息的局面；通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和偏差（包括重复出错的问题）。
概括起来：绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段。通过绩效管理，员工们可以知道上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时上级必须介入，从而为管理者节省时间。
另一方面，既然绩效管理是一个与员工合作完成的过程，那么它对员工又有什么益处？
经理在工作中有诸多烦恼，员工在工作中也有很多烦恼：
不了解他们自己是工作得好还是不好；不知道自己有什么样的权力；工作完成很好时没有得到认可；没有机会学习新技能；自己不能做任何简单的决策；缺乏完成工作所需要的资源等等。
绩效管理可以解决这些问题。它要求定期举行提高工作质量的座谈，能使员工得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈。有了定期的交流，他们对于自己得到的考评就会非常清楚。而且，由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小——即进行日常决策的能力，从而大大提高工作效率。
绩效管理对集团公司又有什么好处？
从最近的对集团公司普通员工进行的“员工理念调查”和对中层干部进行的“团队协作精神调查”的结果来看，员工感觉集团公司需要改进以下几个方面：奖罚没有客观依据，晋升有失公允；缺乏足够有效的专业培训和指导；重负面批评与惩罚，轻正面鼓励和奖励；日常运作中，缺乏上下级之间的有效授权等等。
绩效管理可以对这些问题提供一个比较有效的改进途径。因为通过上级与下级之间的业绩目标合同，可以实现有效的工作授权；通过在日常工作中的监督与指导，上级可以向下级提供有效的工作指导（这对一些新入公司的员工尤其重要）；通过上下级之间对考核结果的沟通，可以找出工作的优点、差距，有效确定改进方向和改进措施；通过每月对工作结果的记录，这些考核结果将成为奖罚和晋升的客观依据。这些方面，都对集团公司的业绩改善有利，对集团公司的目标实现有利。
总的来说，绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖罚手段。它更重要的意义在于为集团公司提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号。
篇3：绩效考核及奖金分配方案
绩效考核及奖金分配方案 本文关键词：绩效考核，奖金，分配方案
绩效考核及奖金分配方案 本文简介：1、根据厂部、各科室和车间制定的相关考核标准，严格按照制度进行考评。安全管理实行“一票否决”制，即本月某班组如果出现一例工伤，本月的班组安全考评分数全部扣除；同时劳动纪律管理延续原有的罚款规定，按原考核细则执行，罚款数额按照每20元1分转换为分值在“其他”项中进行折扣。厂部及各科室下发的考核中，厂部
绩效考核及奖金分配方案 本文内容：
1、根据厂部、各科室和车间制定的相关考核标准，严格按照制度进行考评。
安全管理实行“一票否决”制，即本月某班组如果出现一例工伤，本月的班组安全考评分数全部扣除；同时
劳动纪律管理延续原有的罚款规定，按原考核细则执行，罚款数额按照每20元1分转换为分值在“其他”项中进行折扣。
厂部及各科室下发的考核中，厂部的罚款由相关责任人承担，同时考核分数计入其班组。车间各项检查的通报，在对相关责任人罚款的同时，考核分数计入其班组。
安全管理、设备管理和其他管理对班组实行过失扣分，指标管理根据细则进行奖分或罚分，实行月考核，月统计的考核方式。各个单项的考评分数扣完为止，不出现负分。
每月对班组的考核得分结果由车间进行统计，并根据得分结果排出名次，在宣传栏上公布。
考核结果作为每个班组工作业绩，年底作为评选先进个人的依据。每月闪光人物在先进班组中产生
考核评比单位：四个班组。
车间具体绩效考核标准参见：《车间和班组绩效考核标准》。
如《车间和班组绩效考核标准》所列奖罚分数、钱数与厂部公司的规定有冲突，则按公司厂部规定执行。
2、奖金分配计算：
1、《制胶车间各班组考核分数表》
项目
分值
安全管理
35
设备管理
20
纪律及其他
25
工艺指标
20
总分
100
2.绩效奖金的计算
班组产量奖：第一名的班组拿总奖金（厂部分配到车间的总奖金扣除车间主任、工段长、车间管理人员奖金后）10%的33%；第二名拿总奖金10%的27%；第三名拿总奖金10%的23%；第四名拿总奖金10%的17%。
班组收率奖：第一名的班组拿总奖金（厂部分配到车间的总奖金扣除车间主任、工段长、车间管理人员奖金后）10%的33%；第二名拿总奖金10%的27%；第三名拿总奖金10%的23%；第四名拿总奖金10%的17%。
各班组总奖金=（本班班组考核得分/各班组考核得分总和）*班组应发奖金总额（厂部分配到车间的总奖金扣除、工段长、车间管理人员奖金后的80%）+班组产量奖+班组收率奖
个人绩效奖金=（个人KPI考核得分/本班所有人员KPI考核得分之和）*应发到本班的奖金总和—个人罚款项+个人奖励项
《车间和班组绩效考核标准》
(一)安全管理绩效考核方案
一
、每月安全生产考核
1
、月安全生产无任何未遂以上安全事故
2、月出现危及安全的事故按照以下要求考核（特指车间内部处理）：
1
)一般未遂事故（指由于个人责任原因造成的事故，但没有或险些造成人身伤害的事故），不影响生产的扣5分，影响生产的扣10分（或由上级部门处理）；
2)
未遂事故（指由于个人责任原因造成的可能造成对人员伤害，但实际上未产生后果的事件，但对于人身已经造成不留后遗症伤害的事故），扣20分；
3)
隐瞒、迟报一般未遂事故、未遂事故者，不影响生产的扣10分，影响生产的扣20分（或由上级部门处理）；
3
、分公司、厂部查出的个人违章的责任人将承担必要的相应考核金额。同时对当班班长考核10元／人次。
二
、日常安全考核
序号
考核内容
考核分数
1
公司、厂部查出的个人违章的责任人将承担相应考核金额和分数
每20元1分
2
劳保品不规范、不齐全，1次
-1
4
班前或班中饮酒。1次
-5
5
班中有酒后上岗现象但班长或代班长不阻拦。
扣班长50元
12
高处作业不系安全带，1次；（作业人、监护人共同承担）
-2
13
室内外卫生器具未定置摆放；
-1
14
乱用消防器材或使用后不及时汇报
-2
15
未及时落实车间布置的隐患整改、安全学习等安全工作
-2
16
无故缺席厂部或车间、轮班组织的安全学习、安全会议等活动，
-2
17
班前会、学习日活动出现班组员工精力不集中，纪律松懈不认真等情况，
-2
18
对车间班组的规定或指令，贯彻执行不力、流于形式或逾期未完成的责任人。
-3
19
消防器材卫生差，有积灰，结疤，1次
-1
20
室内卫生不清洁或未按照要求及时整改，1次；
-1
2
作业现场有外来施工人员睡觉、不穿工作服、不戴安全帽等而不阻拦，1次；
-1
23
厂房、生产区域有无关生产人员进入，岗位人员不管不问或不加劝阻的，1次
-1
27
班组交接班未及时交接安全有关文件和通知；
-2
28
未处理完问题（包括卫生）强行下班一次
-2
29
生产工艺、设备、安全问题未处理完下班，一次
-2
30
班中干与工作无关的事，一次
-2
31
班组台帐不妥善保存，表面脏污、有油渍，台帐内由胡写乱画现象者。
-1
32
现场施工作业不规范而不纠正
-2
33
多次在安全管理上出现同一问题
-5
34
违反操作规程
-3
35
能够及时发现大的安全隐患的
+3
36
积极整改现场隐患，表现突出的
+3
37
对于轮班在安全管理中探索、使用新的方法，得到上级有关部门的肯定或表扬的
+5
38
推广现代安全科学管理方法，实现管理创新，改善生产条件、避免或抢救一般、重大或特大事故发生，取得显著效果的
+5
39
大型检修、抢修项目奖励：对于大型的清理检修工作，能够合理组织，预案、措施到位，现场作业有序、无违章现象，保证在安全前提下圆满完成任务
+5
40
安全活动奖励：对于上级组织的各种安全活动，能够积极踊跃参加，根据活动大小加本班5-10分。获得名次的再追加奖励，厂部第一名加本班5分、第二名加本班3分、第三名加本班2分。获得分公司第一名（或一等奖）奖励10分，获得分公司第二名（或二等奖）奖励5分，获得分公司第三名（或三等奖）奖励3分。
41
对于车间未列出但被厂部考核的将由负责班和个人承担，以上虽未列出但属于违反安全管理规定的将严肃考核，对于未明确列出的安全生产上的好人好事车间将根据情况予以奖励
序号
考核内容
考核分数
28
有能力治理的泄漏点，未及时治理，一个点
-1
30
工艺操作不当引起设备检修
-2
31
室内物品，操作台上乱
-1
39
未按时领用备品、备件、材料
-1
40
设备运行、备用情况交接不清
-3
41
各种记录未按规定填写
-1
42
地面积水、积料结疤、杂物
-1
43
油面镜不清
-2
44
备用阀门，管道，设备没有定置摆放，
-2
45
备品备件区没有定置摆放
-2
46
楼梯门窗积灰积料
-1
48
车辆未在规定区域摆放
-1
49
未按规定开、关现场和室内照明设备
1次
-1
50
卫生工具等现场物品乱扔乱放，未定置
-1
51
岗位乱放杂物、杂品
-1
52
责任人未及时清点公用工具，造成丢失
1件次，照价赔偿，另外，
-2
53
刷地水管用后未盘好
-1
54
工具箱、更衣柜卫生差、物品杂乱、未定置
-1
55
操作室严禁乱贴乱画，除车间安排外，墙上严禁张贴各类物品
-2
56
室内严禁私拉电源
-2
57
室内地面脏，有杂物
-1
58
室内未按定置图摆放
-1
59
门窗玻璃脏，
-1
序号
考核项目内容
责任人
1
交接班不认真者，一次
-2.5
2
当班期间，走出操作室，无故联系不上，脱岗
1次
-2.5
3
出现问题隐瞒不汇报，一次
-2
6
及时联系、汇报、处理生产设备隐患及问题，否则、一次
-3
9
原始记录不及时、规范、准确填写，内容漏记、谎记等，一项次
-1
27
车间指令或晨会安排的工作未执行，又未及时汇报；一次
-5
28
车间临时指令执行不力，又未及时汇报，一次
-5
29
出现重大责任事故（或按照上级规定处理）
30
各班组严禁将废油倒入地沟，否则
-2
31
若低值易耗品丢失，个人可以自己配齐或由车间给配齐（当事人支付车间工具单价的五倍）
-1
32
迟到
-1.5
34
早退
-2.5
35
串岗
-2.5
36
现场卫生区内有烟头，一个
-0.5
37
听音乐
-2.5
38
看杂书
-2.5
41
上班时间打闹
-1.5
42
吃零食
-2.5
49
睡岗
-10
50
玩手机
-2.5
51
开拓性工作（只加分不减分）
1
车间安排加班2小时以上（干自己未完工作的除外）
1-5
3
接班人员紧张留人，一人次
1
5
合理化建议（属首次建议）被采纳
5
12
每班每月交稿件3篇,未完成扣本班5分，多一篇加1分（质量必须高）。
13
稿件上《**月刊》的1篇
2
14
稿件上《**报》1篇
3
15
板报展评等活动中获奖的，车间将奖励相应分数
16
对于台帐填写规范、认真，内容真实、切合工作实际，受到车间、分厂表扬、嘉奖的，
1-5
17
班组建设方面态度积极主动，有突出成绩，获得车间和厂部表扬的奖励。
1-5
18
全月没有违纪情况的
2
19
当月设备方面无1项次考核，维护、保养良好
2
20
对出现问题，及时主动处理，并完成良好的
1-3
21
积极修旧利废，降低班组成本者，确有实效的1项
2
22
设备维护工作突出的
1-2
23
积极参与班组管理，效果良好的，奖励有关人员
1-3
24
执行非职责范围内的临时性指令
1
25
及时制止坏人坏事，保护国家公司企业财产不受损失1起
5
32
现场卫生维护保持良好的
2
33
工作积极主动的，每人次
2
34
对于车间未列出但被厂部考核的将由负责班和个人承担，以上虽未列出但属于违反安全管理规定的将严肃考核，对于未明确列出的安全生产上的好人好事车间将根据情况予以奖励。
本方案自2010年3月1日开始执行。