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培训(平衡积分卡)笔记 本文简介：平衡积分卡运用难点（笔记）————QQ在线培训衡量组织绩效方法，如何衡量？是绩效管理的思想，到底是什么思想？这两个问题就涉及到一个根本性的问题，当我们提到“绩效管理”的时候，我们就必须回答：绩效管理管什么？因为，任何管理都有明确的管理对象。生产管理、财务管理、质量管理、品牌管理、HR管理……那么在B
培训(平衡积分卡)笔记 本文内容：
平衡积分卡运用难点（笔记）
————QQ在线培训
衡量组织绩效方法，如何衡量？是绩效管理的思想，到底是什么思想？这两个问题就涉及到一个根本性的问题，当我们提到“绩效管理”的时候，我们就必须回答：绩效管理管什么？
因为，任何管理都有明确的管理对象。生产管理、财务管理、质量管理、品牌管理、HR管理……
那么在BSC中是如何回答这一问题的呢？这就是我们要说的第一个难点：明确BSC的思想核心
虽然在所有出版的书籍中（包括原版），都没有明确说明BSC是如何回答“绩效管理管什么”这一问题，但事实上，它已经回答了
因为BSC是以战略为核心的，就意味着BSC认为企业的绩效核心是“战略实现”，一切为了战略实现
“战略目标”就是企业的“未来目标”
“战略目标”就是企业的“未来目标”
这里面就涉及到两个问题：1.企业没有战略能否应用BSC？2.企业有战略，BSC如何应用？
这就自然过渡到第二个难点：对BSC应用的理解。我们先来看一下，BSC提供的方法是如何保障战略实现的
我们都知道，一个企业的战略目标可能会受到很多很多因素的干扰，包括：市场的变化、替代品的冲击、员工的素质、财务支持能力、内部运作效率……
但有一条是根本的：战略目标是否正确？这就是BSC的中隐含的假设：战略目标本身一定是正确的。
在上述各种因素中，BSC的发明人认为，有四个方面是对战略实现起主导作用的。这四个方面分别是：财务支持、客户价值、内部运营环境（流程）和学习与成长
注意，我们可以看到这里面的微妙之处。如果从企业的目标是“利润最大化”，那么，战略目标是保证实现利润最大化的支持点之一；而如果认为企业战略目标是企业追求的目标，那么，财务的支持又变成了对战略目标现实的一种保障.
不同的提法，就是不同的思想，也必然产生不同的行为方式.
这就是BSC的独特之处
我们这里不讨论这四个方面是不是支持战略目标实现的核心要素（我们就先假设它是正确的），而是来讨论如何理解BSC的核心思想，进而我们才能针对第二个难点找到方向：如何应用？
首先，战略目标的实现，必然需要财务的支撑。没有钱，企业什么事都办不成。（这就回答了前面那个朋友的问题）.
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为了企业战略目标的实现，当然需要资金的投入、使用、周转……等等。如果不能保证实现财务目标，战略目标就没有基础了,所以，BSC把财务目标列为支持战略实现的第一个维度.
那么，如何保证财务目标的实现呢？
BSC认为：满足客户的需求能够实现暂时的财务目标，而实现客户的价值，才是长期保证财务目标实现的根本.
所以，客户价值的实现是财务目标实现的保障,而且是长期保障.一切按流程，一切按标准化，一切有规范，就是我们常说的SOP——标准化作业流程,这才是西方认为的流程.
而在中国，通常把流程认为是操作程序，这其实是把“流程”给简单化了，这也是大多数企业难于建设好内部流程的原因之一。
那么，如何保证企业的内部流程是良好的呢？关键是如何保证长期是良好的.
BSC认为：只有企业不断地学习与成长（注意，不是指哪个人或如何培训，而是整个组织的学习与成长——企业变革），才能保证企业内部流程长期保持良好形态.
大家可以看到，我们常见的四个维度，其实是层层支撑的：学习与成长支持内部环境，内部环境支持客户价值实现，客户价值实现支持财务目标，它们共同支持战略目标的实现
所以说，BSC的四个维度其实是一个维度，也是没有错的，呵呵。只是，我们在应用中，可能会从不同的角度着手，而不是真正按这样的“支持链条”来应用的。具体怎么做，我们后面再说.
我们从“BSC是什么”开始的，并阐述了,并阐述了“BSC回答了绩效管理的核心（对象）是战略实现（而不是战略）”,这就解决了第一个难点：从整体上理解BSC.
然后，我们又得知了BSC的两个假设，让我们加深了对BSC的整体理解.
但这样的理解并不能帮我们有效应用BSC，所以，我们提出第二个难点：应用BSC的基础.我们看到了BSC是如何解决“战略实现保证”的，又对其保证因素进行了关联性的分析.
注意：上述内容，都是应用的基础。不弄清楚，根本无法应用.
要想用一个工具，不需要知道工具是如何制造的；要想用一个思想，就必须了解思想的内容及内在的逻辑性这是大多数企业无法应用BSC的根本性原因之一：只求术，不求道.
前面的问题解决了，yang提出的“目标细分到每个部门后的应用”就不是难题了.
现在是否解决了“BSC应用基础”的难点了？没有。.
所以我们还需要提出第三个难点：平衡计分卡中的“平衡”.
何为平衡？和中国的“中庸”有什么区别？我们可以这样理解：所谓平衡，就是相匹配。我们可以这样理解：所谓平衡，就是相匹配。或者说，用“中庸”的思想仅仅是解决了低层面的“相匹配”，而用“平衡”的思想解决了高层面的“相匹配”
为了“相匹配”，我们就自然会看到，在BSC提供的支持战略实现的四个方面中，也是矛盾的.
因为为了财务目标，往往未必关心客户的价值，最多是满足客户的需求，甚至是把产品卖出去就行，连是否满足需求都不管.
因为要关心客户价值，必然涉及到更多的投入，一定会影响暂时的财务目标.
这也是上面所说的“长期保证财务目标”的原因.
关键在“长期”二字.
同样，要想修正、维护“良好的内部运营环境”，自然也需要投入很大的资源，包括财务资源，也包括人力资源，对财务目标和对客户价值的关注，也自然会受到影响.
这些都是矛盾之处.
这就是BSC中“B”的内涵：如何平衡？
“平衡”不是指当前低水平的“相匹配”，而是指“循环提升过程中达到相匹配”
在不同的阶段，根据企业的不同情况，找到某个或某几个重点，而未必在应用中，每年都把这四个维度全部罗列上来.
在我们的应用中，罗列一个维度，就意味着在一个方面的资源分配，就意味着应用成本.
所以，如果企业不了解BSC，而是照本宣科，不分析本企业每年重点在于财务目标，还是客户价值，还是如何营造内部环境，等等，干脆来个全面启动，那企业资源就会无法应对.
而仅仅考虑当年重点还不够，因为我们还需要在战略实现期内研究如何达到“四个方面的平衡”.
就是说，在战略期内，不仅要保证实现战略目标，还要达到让四个保障因素达到平衡.
这就是“平衡”的难点.
所以，把BSC交给HR部门来操作，难度是非常大的.
如何平衡，这涉及到如何分析企业，如何把握企业，如何了解企业的各类资源，如何判断企业的各方面能力.
如果在当年关注财务目标，那么，一切为了销售，一切为了利润，一切为了资产盈利率，企业的资源就将向这个方面有更多的投入.但如果再同时关注“客户价值”，就需要在市场分析、竞争对手分析、市场开拓与布局、客户分析、客户如何平衡，是个很复杂的问题，不仅仅需要理论基础，还需要具体实践经验，更需要对企业的深入了解维护等诸多方面投入资源.
所有这些，都意味着成本.
这就是当前咨询公司帮助企业建立BSC成功率不高的原因——至少深入了解不够
当然，这是原因之一。还有企业没有人接手，等等.
要深入了解，就需要更大的投入，企业不愿意支付更多的钱，也让咨询公司无法深入调查.
平衡我把一个名词拆开，马上就会有人问“计分”和“卡”,计分卡，“平衡”是一个大难点.为什么不问“计”和“分卡”呢？.
而“分”则是量化的方法，并用卡片的形式来体现.
计分卡，这是一个完成的，关键在“计”，计算、计划。而“分”则是量化的方法，并用卡片的形式来体现.
而刚才说的“如何设计平衡”，就是计分的内容之一.
所有的量化指标，就是计分的方法，量化的方法.
第四个难点：没有战略目标怎么办？BSC就是以战略目标为核心的，一切为了战略实现，没有战略目标，岂不是无法应用了？
没有目标，就没有考核依据,,如果没有战略目标，但我们可以有年度目标呀.
如果我们没有战略目标，但我们完全可以分析企业，看看企业各种能力的匹配形态，或补短板，或补中板，或发挥长板，并根据企业的发展形态，设计一个“平衡方案”.
当然，这样，可能就不是BSC的四个方面了，但这有什么关系呢？我们应用的BSC的“平衡思想”.
看来，这第四个难点并不难，只要我们把思想理解了，应用上就有可能.
是呀。只是我们可以想想，为什么对企业有利的事情，老板却不能“一直支持”？
如果老板看不到立竿见影的效果，是不是我们的操作有问题呢？,这就是下一个难点：KPI
要知道，中国的老板都是非常非常非常喜欢“考核”的.
因为他们喜欢“考核”这两个字，因为他们总是在想如何制约员工.
老板要看到的立竿见影的效果，就是我们制定的目标.
这个目标当然不是战略目标，而是年度目标，非常清晰的年度目标，能够让老板尽快看到效果的目标,,这就是“KPI”要解决的.
KPI－关键绩效指标的英文缩写,KPI这个词，这些年可以说是被用烂了，每个人都知道指什么,但如果深究一下，就和前面一样，我们会发现一些有趣的事情.其实，我们都有一个习惯思维，那就是别人说什么，我们就跟着说什么，不喜欢玩玩文字游戏.
现在我们来玩玩文字游戏吧.
关键绩效指标，其中有“关键”，那么，什么是关键？.
我们可以说“重要”、“核心”.但真正用到的时候，就有麻烦了。因为必然涉及到：1.对什么关键；2.什么时候关键；3.为什么关键。这三个问题，就是KPI本身的问题.
现在好像很流行一个说法“KPI考核”.
我们来假设一下：有两堆指标，一堆是A（关键的），一堆是B（不关键的）。我们是否可能明知道有关键的指标，却在考核中选择不关键的指标吗？“让习惯成自然”有着飞跃性的思维。“关键”还没讨论清楚，他那里开始量化和权重了.
既然我们选择的都是关键指标（至少我们自己认为是关键的），那么，是不是所有考核都是KPI考核？
我们来假设一下：有两堆指标，一堆是A（关键的），一堆是B（不关键的）。我们是否可能明知道有关键的指标，却在考核中选择不关键的指标吗？
我们可以选错，但我们一定认为我们所选的指标都是关键指标。同意吗？既然我们选择的都是关键指标（至少我们自己认为是关键的），那么，是不是所有考核都是KPI考核？.
我们知道，考核本身不产生直接绩效，只产生直接成本.
当我们选择“非关键指标”时，是不是表明企业所有的关键指标都已经用完了？如果没有用完，那么，为什么会明知有关键的，却去选非关键的呢？这难道不是给企业增加不必要的成本吗？.
要有关键，要有重点，这就是我们为什么不能每次考核把所有的指标都用上的原因
有1000个指标，我们每年的考核，大概只能用其中的一小部分，这就需要我们来选择指标.
当然，有的企业一共就三五个指标，全用上吧，管它关键不关键.
如果选择的都是关键指标，却没有拉开差距，这只能说明：1.指标计算的方法有问题；2.这些指标不关键.对什么关键？什么时候关键？为什么关键？这三个问题不解决，就谈不上关键.
试想一下，我们选择的指标，是如何证明它关键的呢？如果没有证明，那就是想当然.
对别的企业是关键的，对你们企业就一定关键吗？.
你们企业的目标和别的企业是完全一样的吗？.
你们的人力资源构成、技术能力、市场能力……和别的企业一样吗？.
所以，别人的K，对于你们自己的企业来说，可能就不是K了.
这就是这三个问题所需要解决的：1.对自己企业的目标，而且是年度目标关键；2.在年度内关键；3.我们通过分析自己的企业，通过企业设置的年度目标的分解，来证明我们所选择的指标是关键的.
为什么是对本年度目标关键呢？因为下年度还没来呢，上一年度已经过去了
那么对战略目标呢？年度目标就是从战略目标分解而来的，支持年度目标，就等于支持战略目标。当然，需要企业有战略目标.
对！我们需要每年来重新选择本年度的考核指标，并保证所选择的都是对本年度目标实现是关键支持的.
看来我们最熟悉的KPI，现在真的出现了很多有趣的情况了.
这些问题其实我们都能够想到的，只是没去想罢了.
总结：何为关键——对什么关键？什么时候关键？为什么关键？这三个问题，是我们选择年度指标时根本性依据。.
因为按照正常的逻辑，我们不可能明知道有关键指标而去选择非关键指标，因为我们会认为我们所选的都是关键的（哪怕没有证明），所以，任何考核都是“KPI考核”.
我们选择非关键指标时，就一定会遇到一个问题：你为什么要选择“非关键指标”呢？
当他回答这个“为什么”时，他一定有很多的理由证明他选择的正确性，于是，他也就证明了他选择的不是“非关键指标”，而是“关键指标”.
对，这个文字游戏非常重要。因为它决定了我们的操作思路,这就是我们需要证明“为什么关键”.
怎么证明呢？这就是我们要讨论的下一个难点：目标分解。
大家都知道，KPI一词来自BSC.
但BSC中的KPI是回答了这三个问题的：1.对战略目标的实现关键；2.在战略期内关键；3.都是从四个维度分解而得到，都是支持和保障战略目标实现的，所以它们关键。.
有太多的人不知道KPI的来源，也没有分析KPI的内涵，却天天用KPI，谈KPI。这是一个可怕的现象——知其然，不知其所以然，这还不可怕。现在是连“其然”都不知道呀.
注意到BSC中的KPI是在“战略期内”，这说明，我们为了“平衡”，在每个年度还是需要在“战略KPI”中选择“年度KPI”——BSC应用的关键.
这就是BSC中的多重KPI.
年中有变化怎么办?
在企业制订年度目标时，不管是通过战略目标分解而得到，还是没有战略目标，直接制订年度目标，都应该是（注意，是“应该是”）充分分析企业的内部、外部形态而得到的
如果在年内形态有变化，是内部形态变化，说明管理上存在大问题（分析中可能缺少对这个方面的深入分析）；是外部形态变化，说明企业对市场、政策等分析得不够，或者是分析把握能力不强。
但企业的运营必须有其一贯性，目标期设置得太短，对企业来说，成本太大。因为仅仅是建立目标，就需要相当的人力、物力和精力。还不仅仅是成本，还有企业运营的延续性.
所以，年度目标在通常情况下，就不再变动了。这就需要企业设置年度目标时，必须要有严肃性和严谨性.
一个例子：非典期间，中国很多企业都修正了年度目标，而外资企业没有任何一家修正年度目标，结果也都完成了.
至于到了年底，发现确定外部环境的变化对企业的运营产生了关键性的影响，那么，企业应该对员工有所补偿。当然，站在企业的角度，如果这个影响已经大了影响企业生存了，这个补偿可能就不存在了。否则，企业就可能不存在了.
中国的企业还很年轻，他们趁着经济形势好时，拼命挣钱，拼命发展，常常忽略内部基础的薄弱，一旦遇到一些风吹草动，就会形成很大的危机。这就是不成熟的体现.
但遇到大的、整体的危机时，如现在的经济危机，这已经不是企业本身的问题了。企业为了生存，不仅可能不补偿员工，甚至会裁员。通常，在这样的时候，员工也不会觉得不公平了，能保住饭碗就是胜利.
刚才有人提到战略的风险问题，这也是一个有意思的话题，这个话题恰恰说明了BSC的局限性
BSC认为战略是绩效的核心，但战略有两个负面特性：1.短期性；2.多变性
先说短期性。战略期在当前业界，最多只会设置到五年，通常是三年。三五年，对于企业来说，是个很短很短的时间。哪怕战略没有实现，甚至是方向都变了，对企业也未必就是致命的打击。这个世界上，没实现战略却还活得很好的企业是很多的；而实现了战略却已经消失了的企业（如DEC）也不算少。.
再说多变性。我们如果有人研究企业的战略，就可以发现一个有趣的现象：几乎所有的战略目标，到了结束期，都改变了。至今我还没有发现没改变的呢.改变的理由很多：政策的影响，市场的变化，行业的盛衰……哪怕是仅仅设置了三年的战略目标，很多企业在第一年就开始变了——等于白设.所以BSC以战略为核心来关注“组织未来的绩效”，是有其局限性的.
我们再讨论一个难点：目标分解.
要想证明我们选择的指标是对目标的实现起关键作用的，就只能用目标分解来解决了.
开普兰先生是BSC的创造人之一.
在BSC中，目标分解是分成两个步骤的：1.把战略目标分解到年度；2.把年度目标分解到部门，甚至岗位.
KPI不是什么体系，仅仅是一个名词。.
分解战略目标，通常叫做“战略规划”.
而继续分解，通常叫做“战略解码”.其实，就是把若干年的战略目标先分解到年度，再分解到部门，再分解到岗位.如何分解，基于今天的时间，实在是没有办法讲了。另外，就是今天讲，也不行。因为这样的讲解，是QQ群无法支持的。就算在群里贴图，也会影响速度.只是请大家理解，目标分解是和“平衡”并列的一个难点，是很难的.
因为分解了目标后，还要从目标中提炼关键指标.
篇2：环己烷-乙醇气液平衡相图的绘制实验设计方案
环己烷-乙醇气液平衡相图的绘制实验设计方案 本文关键词：环己烷，相图，乙醇，绘制，设计方案
环己烷-乙醇气液平衡相图的绘制实验设计方案 本文简介：化工实验技能竞赛实验设计方案环己烷-乙醇气液平衡相图的绘制一．实验目的1．测定常压下环己烷－乙醇二元系统的气液平衡数据，绘制沸点－组成相图。2．掌握双组分沸点的测定方法，通过实验进一步理解分馏原理。3．掌握阿贝折射仪的使用方法。4.掌握用沸点仪测沸点的方法二．实验原理两种液体物质混合而成的两组分体系
环己烷-乙醇气液平衡相图的绘制实验设计方案 本文内容：
化工实验技能竞赛实验设计方案
环己烷-乙醇气液平衡相图的绘制
一．实验目的
1．测定常压下环己烷－乙醇二元系统的气液平衡数据，绘制沸点－组成相图。
2．掌握双组分沸点的测定方法，通过实验进一步理解分馏原理。
3．掌握阿贝折射仪的使用方法。
4.
掌握用沸点仪测沸点的方法
二．实验原理
两种液体物质混合而成的两组分体系称为双液系。根据两组分间溶解度的不同，可分为完全互溶、部分互溶和完全不互溶三种情况。两种挥发性液体混合形成完全互溶体系时，如果该两组分的蒸气压不同，则混合物的组成与平衡时气相的组成不同。当压力保持一定，混合物沸点与两组分的相对含量有关。
恒定压力下，真实的完全互溶双液系的气－液平衡相图（T－x），根据体系对拉乌尔定律的偏差情况，可分为三类：
（1）一般偏差：混合物的沸点介于两种纯组分之间，如甲苯－苯体系，如图1(a)所示。
（2）最大负偏差：混合物存在着最高沸点，如盐酸－水体系，如图1
(b)所示。
（3）最大正偏差：混合物存在着最低沸点，如正丙醇—水体系，如图1(c)）所示。
图1
二组分真实液态混合物气－液平衡相图（T－x）
对于后两种情况，为具有恒沸点的双液系相图。它们在最低或最高恒沸点时的气相和液相组成相同，因而不能象第一类那样通过反复蒸馏的方法而使双液系的两个组分相互分离，而只能采取精馏等方法分离出一种纯物质和另一种恒沸混合物。
为了测定双液系的T－x相图，需在气－液平衡后，同时测定双液系的沸点和液相、气相的平衡组成。
本实验以环己烷－乙醇为体系，该体系属于上述第三种类型，在沸点仪（如图2）中蒸馏不同组成的混合物，测定其沸点及相应的气、液二相的组成，即可作出T－x相图。
本实验中两相的成分分析均采用折光率法。
折光率是物质的一个特征数值，它与物质的浓度及温度有关，因此在测量物质的折光率时要求温度恒定。溶液的浓度不同、组成不同，折光率也不同。因此可先配制一系列已知组成的溶液，在恒定温度下测其折光率，作出折光率－组成工作曲线，便可通过测折光率的大小在工作曲线上找出未知溶液的组成。
三．仪器与试剂
仪器
数量
仪器
数量
沸点仪
1
阿贝折射仪
1
调压变压器
1
滴管
10ml量筒
1
试管
移液管
1
擦镜纸
若干
超级恒温水浴
1
容量瓶
6
环己烷物质的量分数x环己烷为0、0.2、0.4、0.6、0.8、1.0的环己烷－乙醇标准溶液，各种组成的环己烷－乙醇混和溶液。
阿贝折射仪
1.原理
当一束单色光从各向同性的介质1中进入各向同性的介质2时，如果光线传播方向不垂直于二介质的界面，则会发生折射现象。见图。在温度、压力和光的波长一定的条件下，若入射角和折射分别为θ1和θ2，光在介质1和介质2中的传播速度分别为v1和v2，根据斯内尔（Snell）定律，可有下列关系式：
式中n1,2,称为介质2对介质1的折射率。若介质1为真空，则n称为绝对折射率；即：
式中，v真为光在真空中的传播速度，v介为光在介质中的传播速度。
折射率不仅随物质不同而不同，而且还与光的波长、介质中的温度有关。光的波长通常选用589nm（纳米线D）。一般将波长标在折射率n的右下角，温度标在右上角，即ntD。应该指出压力对折射率亦有影响，对大多数液体试样，压力影响约为３×10﹣10/Pa,固体试样就更小，因此只有在精密测量中才予以校正。
由（1）式可知，当n1,2>1时，入射角θ1必大于折射角，即光线由第一种介质进入第二种介质时必折回法线。在相同条件下，由于N1,2是常数，故当θ1增大时，θ2亦相应增大，当θ1=90°时，对应折射角θc称为临界折射角。见图。显然，对于入射角为0~90°的入射光线，折射后都相应落在临界折射角θc之内称为亮区，而θc之外则称为暗区，这时若在M处置一目镜，则镜上将出现半明半暗的图像。
根据（1）和（2）式，则有
式中n1、n2分别为介质1和介质2的绝对折射率。
若介质1为试样，介质2为玻璃棱镜，且棱镜的折射率为意已知，由（3）式可见，只要测得θc即可求出试样折射率。阿贝折射仪就是根据这个原理而设计的。
2.结构
右图是阿贝折射仪的外形图，右下图是光的行程图。它的核心部分是由两块在折射率为1.75的玻璃棱镜组成的棱镜组。下边一块是辅助棱镜8（P1）,其斜面是磨砂的。上面一块的是测量棱镜10的（P2）,其斜面这是高度抛光的。两块棱镜之间留有微小缝隙（约0.1~0.15mm），其中可以铺展一层待测液体试样。入射光线经反射镜6反射至辅助棱镜8后，在其磨砂斜面上发生漫射，所产生的漫射光线透过是试样液层，在试样与测量棱镜的界面上发生折射，所有折射光线的折射角都落在临界折射角θc之内。具有临界折射的光线射出棱镜P2经阿密西（Amici）棱镜（A1、A2）消除色散，在经聚焦自己后射于目镜上，此时，若目镜的位置适当，则在目镜中可看到半明半暗的图像。在仪器构造上，刻度盘与棱镜组是同轴的。实验时，转动读书手柄，调节棱镜组的角度，使明暗分界线正好落在十字线的交叉点上，这时，从读数标尺上就可读出试样的折射率。
由于实验使用的是白光，在其通过棱镜后，将产生色散现象，致使目镜中明暗界线不清。为此，在仪器的测量望远镜下方设计一套消色散装置，它由两块相同的可以反向转动的阿密西棱镜组成，调节两棱镜的相对位置就可使色散消失，这时所测得的折射率和用钠光D线索测得的折射率相同。
因为折射率与温度有关，故在棱镜组外面装有恒温夹套，通以恒温水，则可测定物质在指定温度下的折射率。
3.使用方法
（1）、仪器安装：将阿贝折射仪安放在光亮处，但应避免阳光的直接照射，以免液体试样受热迅速蒸发。用超级恒温槽将恒温水通入棱镜夹套内，检查棱镜上温度计的读数是否符合要求(一般选用(20.0±0.1)℃或(25±0.1)℃)
（2）、加样：旋开测量棱镜和辅助棱镜的闭合旋钮(十字形)，使辅助棱镜的磨砂斜面处于水平位置，若棱镜表面不清洁，可滴加少量丙酮，用擦镜纸顺单一方向轻擦镜面(不可来回擦)。待镜面洗净干燥后，用滴管加数滴试样于辅助棱镜的毛镜面上，迅速合上辅助棱镜，旋紧闭合旋钮。若液体易挥发，动作要迅速，或先将两棱镜闭合，然后用滴管从加液空中注入试样(注意切勿将滴管折断在孔中)。
（3）、调光：转动镜筒使之垂直，调节反射镜使入射光进入棱镜，同时调节目镜的焦距，使目镜中十字线清晰明亮。调节消色散补偿器(右侧旋钮)使目镜中彩色光带消失。再调节读数螺旋(左侧旋钮)，使明暗的界面恰好同十字线交叉处重合。
（4）、读数：从读数望远镜中读出刻度盘上的折射率数值。常用的阿贝折射仪可读至小数点后的第四位，为了使读数准确，一般应将试样重复测量三次，每次相差不能超过0.0002，然后取平均值。(左侧读数是液体浓度，右侧读数是液体的折射率)。
（5）、实验完毕后，要注意保养。
四．实验步骤
1．工作曲线的测定
用50ml容量瓶配制环己烷体积分数分别为0%，20%，40%，50%,60%，70%，80%，100%的环己烷-乙醇标准溶液。调节恒温槽温度并使其稳定，阿贝折射仪上的温度稳定在某一定值，测量环己烷－乙醇标准溶液的折射率。
2．测定待测溶液沸点和折射率
（1）测定溶液的沸点及平衡时气—液两相的折射率
将干燥洁净的沸点仪装置好，检查带有温度计的软木塞是否塞紧。从支管加入约40ml环己烷于烧瓶中，将电阻丝接在输出电压14V左右的变压器上，将液体缓缓加热，当液体沸腾后，待温度稳定5分钟后记下沸点。
（2）通过支管加入2ml乙醇，加热至沸腾，待温度计读数稳定5分钟不变时，记下沸点，并用手倾斜铁架台两到三次（目的是将气相冷凝倒回液相中，原因是刚沸腾使汽液两相并未达到平衡），当温度不变后，停止加热，用一支干燥的滴管，自冷凝管口伸入球形小室，吸取气相冷凝液（气相组成），再用一支干燥的滴管，从支管吸取溶液数滴（液相组成）。分别存放在事先准备好的干燥取样管中，立即盖好塞子，以防挥发。尽早测其折射率。
（3）依次再加入乙醇8，10，15
ml，按上述的方法测定溶液沸点和平衡时气-相折射率。
（4）将沸点仪中溶液倒入回收瓶。通过支管加入少量的淋洗乙醇洗沸点仪，淋洗液倒回原瓶，用电吹风吹干沸点仪。
（5）从支管加入40ml乙醇，用（1）法测定乙醇的沸点。
（6）依次加入环己烷2，
4，
6，
10
，10ml，用以上法测定平衡时的温度气相和液相的折射率。
（7）拔出电源插头，关闭冷凝水。将沸点仪中液体倒入回收瓶，用淋洗乙醚淋洗，在用电吹风吹干。
（8）将测出的气液相折射率，在工作曲线找到对应的百分组成并记录数据。
五．数据处理
1.工作曲线的测定
恒温槽温度：
℃；
大气压：
kPa
表1
环己烷－乙醇标准溶液的折射率
环己烷体积分数%
0
20
40
50
60
70
80
100
环己烷摩尔分数x环%
折射率
1
2
3
平均
2测待测液折射率及其沸点
表2
环己烷－乙醇混和液测定数据
环己烷-乙醇混合液（ml-ml）
沸点℃
气相组成
液相组成
折射率nD
X环%
折射率nD
X环%
乙醇
环己烷
1
2
3
平均
1
2
3
平均
0
40
2
8
10
15
40
0
2
4
6
10
10
1．作出环己烷－乙醇标准溶液的折射率－组成关系曲线。
2．根据工作曲线值求出各待测溶液的气相和液相平衡组成，填入表中。以组成为横轴，沸点为纵轴，绘出气相与液相的沸点－组成(T-x)平衡相图。
3．由图找出其恒沸点及恒沸组成。
六．注意事项
1．加热电阻丝一定要被欲测液体浸没，否则通电加热时可能会引起有机液体燃烧；所加电压不能太大，加热丝上有小气泡逸出即可。
2．取样时，先停止通电再取样。
3．每次取样量不宜过多，取样管一定要干燥，不能留有上次的残液，气相部分的样品要取干净。
4．阿贝折射仪的棱镜不能用硬物触及（如滴管），擦拭棱镜需用擦镜纸
5.阿贝折射仪使用时要注意保护棱镜，清洗时只能用擦镜纸而不能用滤纸等。加试样时不能将滴管口触及镜面。对于酸碱等腐蚀性液体不能使用阿贝折射仪。
6.
阿贝折射仪每次测定时，试样不可加得太多，一般只需要2～3滴即可。
7.
阿贝折射仪要注意保持仪器清洁，保护刻度盘。每次实验完毕，要在镜面上加几滴丙酮，并用擦镜纸擦干。最后用两层擦镜纸夹在两棱镜面之间，以免镜面损坏。
8.
阿贝折射仪读数时，有时在目镜中观察不到清晰的明暗分界线，而是畸形的，这是由于棱镜间未充满液体；若出现弧形光环，则可能是由于光线未经过棱镜而直接照射到聚光透镜上。
9.
阿贝折射仪若待测试样折射率不在1.3～1.7范围内，则阿贝折射仪不能测定，也看不到明暗分界线。
七、参考文献
1.仲恺农业工程学院化学化工学院物理化学实验讲义《双液系气-液平衡相图的测绘》。
2.
http://www.jsfw8.com/p-201229287592.html
3.
http://www.jsfw8.com/p-78847438890.html
篇3：酒店员工工作生活平衡计划实证研究
酒店员工工作生活平衡计划实证研究 本文关键词：平衡，员工，实证研究，计划，酒店
酒店员工工作生活平衡计划实证研究 本文简介：酒店员工工作生活平衡计划实证研究摘要：本文以酒店员工工作―生活平衡作为研究内容，以酒店员工为研究对象进行问卷调查研究，对酒店业现有员工工作―生活平衡现状进行分析。通过SPSS和文献阅读找出四个分子，包括工作场所支持、生活时间取向、工作安排和生活时间量，并运用SPSS分析出四个因子在多大程度上影响着员
酒店员工工作生活平衡计划实证研究 本文内容：
酒店员工工作生活平衡计划实证研究
摘
要：本文以酒店员工工作―生活平衡作为研究内容，以酒店员工为研究对象进行问卷调查研究，对酒店业现有员工工作―生活平衡现状进行分析。通过SPSS和文献阅读找出四个分子，包括工作场所支持、生活时间取向、工作安排和生活时间量，并运用SPSS分析出四个因子在多大程度上影响着员工满意度。最后提出为了提高酒店员工满意度应该安排弹性工作时间、组织家庭活动和创造良好的工作环境。
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关键词：员工工作―生活平衡，员工满意度，因子分析
1.引言
工作与生活，是几乎所有踏入社会的成年人都面临的两个重要内容。生活是工作的前提，工作又是生活可持续进行的基础。良好的生活状态是高工作效率的保证，高工作效率也是良好生活状态的基石，这两个内容犹如一个硬币的两面，既相互促进，又相互制约，存在着“一荣俱荣，一损俱损”的关系。
酒店是旅游产业的三大支柱之一，属于劳动密集型产业。与一般生产型企业相比，酒店提供的产品主要是无形服务。酒店员工与其他企业员工工作的特征相比主要体现：在时间工作长、不断转换班次和为他人服务（甚至有可能碰到人格被侮辱的时候）等方面，同时饭店业的管理者没有标准的工作行程，轮休和周末加班是常态。酒店是一个每周7天每天24小时都营业的行业，因此其经营者被期望一年365天都用于工作。因此，许多管理者很少有精力和耐心留给家人和其他感兴趣的活动，从而造成酒店工作人员的工作与生活失衡。然而酒店顾客的满意度乃至忠诚度直接取决于员工服务质量的高低。良好的工作生活平衡，能够维持酒店员工的身心健康，使其以积极饱满的工作热情投入到工作之中，这既能提高员工的服务质量，同时增加他们的工作满意度。因此，酒店员工的工作一生活平衡不但具有其特殊性，而且至关重要。本文基于对国内外有关工作一生活平衡研究成果的梳理，对酒店员工工作一生活平衡的现状及其影响因素进行了探讨，期望为酒店的员工满意度提升出谋献策。
2.研究方法与设计
（1）研究对象
本文主要以三亚市五星级酒店点为调查对象，进行实地调研。
（2）问卷及量表建构
此次调研，笔者采用问卷调查的方式。以员工工作生活平衡计划的四个因子（工作场所支持、生活时间取向、工作安排、生活时间量）为自变量，以员工满意度为因变量。最终该调查问卷包含4大类一级指标20类二级指标。所有的指标均采用李克特5点法进行量化。从1到5分别表示“1非常不认同，2不认同，3不确定，4认同，5非常认同”。本次调查共发放问卷250份，回收有效问卷220份，有效率88%。
3.实证分析
（1）信度分析
表1显示结果我们可以看出工作一生活平衡的Alpha为0.793，离职倾向量表的Alpha为0.71。DeVellis指出：0.60―0.65拒绝接受；0.65―0.70为最小可接受值；0.70―0.80可以接受的范围；0.80―0.90高信度。所有的
Cranach’sα系数都大于
0.7，表示各量表的信度较好。
（2）效度分析
从表2我们可以看到KMO值为0.742，根据统计学家Kaiser给出的标准：0.80.7，Bartletl的显著性概率为0.000，表明样本适合做因子分析。
根据用因子分析的前提要求，运用KMO和Bartlett球形检验选取适当向数量以检测20个变量之间的相关性利用SPSS17.0统计软件分析得到KMO值0.742，巴勒特球形检验值为949.181，自由度为190，相伴概率Sig=0.000，拒绝原假设，说明该量表适合做因子分析；通过主成分分析法提取因子，方差最大正交旋转法后，选取因子载荷大于0.3的变量，剔除了5个变量，最后剩15个变量，提取公因子4个，方差累计贡献率58.257%。根据各公因子的特征，把四个公因子分别命名为工作场所支持，生活时间取向，工作安排和生活时间量，如表3。
同时提出如下假设：H1：工作场所支持与员工员工满意度显著正相关；H2：生活时间取向与员工满意度显著正相关；H3：工作安排与员工满意度显著正相关；H4：生活时间量与员工满意度显著正相关。
（3）相关分析
变量是用来描述事物数量特征的，因此变量之间也必然存在一定关系。相关系数的取值范围一般在-1
和+1
之间，在（0，1]区间，表示变量之间存在正相关关系，若在[-1，0）则说明变量之间存在负向相关关系。本研究中使用SPSS17.0中的
Spearman
等级相关系数的统计检验来研究各变量因素之间的相互关系。其分析结果如表4所示。从表4可以看出，各研究变量的相关系数都成显著的正向相关关系，所以对前面的假设已经有一个初步的验证，为了明确各变量之间关系的方向性问题，我们有必要进行进一步的回归分析。
（4）回归分析
根据研究假设，我们以员工工作生活平衡的四个因子作为自变量，以员工满意度作为因变量，按照SPSS默认的所选变量强行进入的策略，进行多元回归的分析。具体数据如表5所示：
根据结果建立回归方程为：员工满意度=1.742+0.262*工作场所支持-0.057*生活时间取向+0.336*工作安排-0.074*生活时间量，显著水平p值为0.000，小于0.05的显著水平，所以线性回归方程整体上是显著的。
但是从回归系数的显著性检验来看，工作场所支持和工作安排所对应的
P
值分别为
0.031和
0.008，都小于
0.05
的显著水平，充分通过检验。所以，从结果来看假设
H3
和假设
H4得到充分验证。
4.结论和不足
数据分析显示，工作场所支持和工作安排是酒店员工最为关注的两方面，因此想要酒店员工满意度就应该多关注这两方面，鉴于此笔者建议：
（1）安排弹性工作时间
相对于其他行业来说，酒店行业中的员工不仅工作压力较大，且工作时间较长，平均来说，每周工作的时间甚至达到了每周53个小时。酒店员工工作压力大，可支配的自由时间又很少，这样就很容易因工作与生活的难以平衡而导致员工离职意念的产生。在此，建议酒店企业应该为员工安排合理的弹性工作时间，切实考虑到员工的生活需要及其他特殊需要。弹性工作时间指的是，以完成固定的工作任务或者固定的工作时间为前提，员工可以自由选择工作时间的安排以来代替固定的上下班制度。我国酒店企业应该借鉴国外很多企业中实行的灵活工作方式，可以说，灵活的工作时间安排是员工工作与生活平衡计划的根本基础。
具体的形式可以安排如下：第一，酒店员工在保证每天必要的八个小时的前提下，可以根据自己的实际情况，来灵活选休息日。第二，企业可以实施工作分享，也就是说将一份本是由一位员工完成的工作，交由两位或者更多的员工来共同完成该项任务，集体的力量是巨大的，通过集体的协作进而高效省时的完成预期工作，这样就可以为员工赢得更多的休闲时间。第三，采用压缩周的方式，员工由于自身素质水平及工作能力的不同，在完成一相同工作时，所需花费的时间也就不同，企业应该实施必要的培训教育及奖惩激励政策，使得员工的工作效率有所提升，这样就可以使得员工在比较短的时间内完成工作，比如原本是五天完成的工作量可以压缩为四天完成，这样就可以让员工拥有更长的周末休息时间。员工的自由弹性时间多了，其生活时间量也便会随之增加，这会使得酒店员工切实感觉到生活与工作之间的完好平衡。
（2）开展家庭活动日
家庭日是企业员工携家属共同参与，在轻松愉快的环境中，使员工及其家属感受企业文化，体现企业凝聚力，充分展现企业风范，增加企业员工归属感。丰富多彩的家庭日活动，可以增进员工家属对企业的了解和认可，同时将企业文化与家庭文化融合，巩固家庭基础，达到良好的激励作用，由此激发员工及其家属的自豪感，更会赢得家属对亲人的理解与支持，为员工安心工作扫除后顾之忧。开展家庭员工活动日可以让员工与家属感受到酒店对员工的重视，在家庭互动日开展期间可以让员工放下工作，与其他员工互相交流，带给员工轻松的气氛，使他们忘记平常的烦恼，也给家庭创造了机会，使工作与生活达到平衡，减少家庭冲突，让员工有更多的时间陪伴在自己的家人身边，感受到家庭的幸福感。户外野营、亲子活动都可以使员工积极参与进来，给予员工一定的奖励，已减轻员工工作与生活平衡高压下的冲突，提高他们的满意度，减少员工离职，让员工对酒店有归属感和信任感，使他们有愿望在酒店工作。
（3）创造良好的工作环境
良好的工作环境是是影响员工工作效率的重要因素，员工与员工之间的相互关系是工作环境的重要组成部分，只有在员工中间创立一种团结友爱、互相关心的良好风气，建立互相信任的沟通交流平台，才能形成共创事业的团队精神。宝洁作为国内现在知名品牌，良好的工作环境是留住企业员工不可缺少的一个重要因素，宝洁提出一个“更好的更好地生活”的新活动，保洁公司里面配备一个配备专业按摩师的按摩室，员工如果感觉到疲劳可以通过按摩得以缓解，并且费用相当低；一些部门正在实行家庭工作，员工在工作性质允许的前提下每周可以自行选择一天在家办公。宝洁公司致力给员工最大自由度和空间，是他们的工作状态达到巅峰，他们不会在意员工时间内是否花了十分钟小休或者二十分钟按摩，而关心的是结果，如果能够到到更好的效果，公司不会介意给员工在时间和地点方面自由。谷歌素以为员工提供良好的工作环境而著称，包括隔音太空舱，回到幼儿园，独立的零食柜子，桌上足球，健身房，KTV，瑜伽房和食堂等，良好的工作环境带给员工更好的工作状态，2014年谷歌第一次在全美工作环境最好的公司中占据榜首，有2736名员工参与投票，91%的员工都认为谷歌员工工作环境很好，96%的人支持谷歌现任总裁的领导和方略。所以，良好的工作环境是影响员工满意度的一个重要因素，员工只有在良好的工作环境下工作，才能高效率地完成自己的工作并且得到更多灵感。
最后，由于本文采用的是问卷调查的形式，因此在调查对象和范围等方面也存在一定的局限性。希望在以后的研究中可以加大样本量，并且把样本抽取的地域范围、酒店范围及从业范围进一步扩大。（作者单位：三亚学院旅业管理学院）
基金项目：三亚学院校级项目，项目编号：XYZZ13-16
参考文献：
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