电话销售薪酬制度 本文关键词：电话销售，薪酬制度
电话销售薪酬制度 本文简介：电话销售薪酬制度第一章总则第一条适用范围本方案适用于坐席（呼出业务）全体员工。第二条目的制定本方案的目的在于使全员一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。第三条原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。第四条依据薪酬分配的依据
电话销售薪酬制度 本文内容：
电话销售薪酬制度
第一章
总则
第一条
适用范围
本方案适用于坐席（呼出业务）全体员工。
第二条
目的
制定本方案的目的在于使全员一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。
第三条
原则
薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
第四条
依据
薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。
第五条
总体水平
公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。
第二章
薪酬结构
第六条
公司员工收入包括以下几个组成部分：
（一）
基本工资，岗位固定工资
（二）
绩效工资，根据工作绩效发放的浮动工资
（三）
提成工资，每月完成销售提成
第七条
基本工资
基本工资：500元/月
第八条
绩效工资
（一）
基本绩效工资1500元/月
（二）
绩效工资与每月营销成功率挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。绩效工资按月计算，绩效工资划分S
、A、
B、
C、D五个等级，各等级绩效工资情况如下：
绩效工资等级
实际绩效工资
获取条件
备注
S
基本绩效工资*1.4（980）
营销成功量排名前10%
入职未满45天
入职满45天
A
基本绩效工资*1.2（840）
营销成功量排名前20%~10%
1、入职未满45天，员工不参与排名，当月绩效工资等级为B；
2、入职未满45天要求日均外呼量不低于350通/天，营销成功率不低于8%
3、如营销成功率或日均外呼量未达到目标值（参考第二条），当月绩效工资等级为D
4、如营销成功率或日均外呼量低于目标值的50%，则当月无绩效工资
1、入职满45天的次月开始计算排名
2、日均外呼量不得低于350，营销成功率≥12%；
3、如营销成功率或日均外呼量未达到目标值（参考第二条），当月绩效工资等级为D
4、如营销成功率或日均外呼量低于目标值的50%，则当月无绩效工资
B
基本绩效工资（700）
营销成功量排名中间的60%
C
基本绩效工资*0.8（560）
营销成功量排名倒数20%~5%
D
基本绩效工资*0.5（350）
营销成功量排名倒数5%
第九条
提成工资
员工成功营销客户成为会员即可获得提成，，具体提成方式如下：
完成量
0~500单
501~1000单
1001单以上
提成金额
2元/单
2.5/单
3元/单
第五章
工资调整
第十条
公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。
第十一条
公司工资整体调整形式是改变整体工资水平，调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。
第十二条
个别调整根据员工个人职务、岗位变动决定。
第六章
其他
第十三条
试用期工资标准
（一）
试用期间员工无基本工资，所有员工工资按：工资=岗位津贴+绩效工资+提成。
（二）
岗位津贴：200元/月，试用期离职无岗位津贴。
（三）
绩效工资、提成：按公司薪金制度执行。
（四）
试用期满后成为正式员工后按公司薪金制度执行。
第十四条
其他奖惩
（一）
质检扣款：质检根据公司质检标准对员工工作质量进行扣分：每分2元。
（二）
考勤扣款：根据公司考勤管理办法进行扣款；
（三）
违纪扣款：根据《员工手册》或其它管理制度进行扣款；
（四）
投诉扣款：凡因员工个人原因产生的有理由投诉赔款按“投诉指引手册”执行，公司同时根据业务运营中心现场操作规范与质检点进行其它处罚。
第十五条
员工入职或离职当月出勤未满月则基本工资、绩效工资根据实际出勤天数进行折算。例：员工当月1月25日入职，则1月出勤7天，当月基本工资=基本工资*7/31；当月绩效工资=绩效工资*7/31。
第七章
附则
第十六条
本方案由综合部负责解释。
第十七条
对于本方案所未规定的事项，则按《员工手册》和其他有关规定予以实施。
3
篇2：陷入危机的薪酬制度
陷入危机的薪酬制度 本文关键词：陷入，危机，薪酬制度
陷入危机的薪酬制度 本文简介：陷入危机的薪酬制度背景S公司是金融行业一家投资公司，在最初成立的几年时间里，由于整个行业比较景气，市场形势很好，所以公司也获得了长足的发展，拥有数十亿资产，员工人数也从最初的几十个发展到近300人。在过去的几年中，员工收入水平都以较快的速度增长。但近两年，受国家宏观经济形势的影响，金融行业的竞争越来
陷入危机的薪酬制度 本文内容：
陷入危机的薪酬制度
背景
S公司是金融行业一家投资公司，在最初成立的几年时间里，由于整个行业比较景气，市场形势很好，所以公司也获得了长足的发展，拥有数十亿资产，员工人数也从最初的几十个发展到近300人。在过去的几年中，员工收入水平都以较快的速度增长。但近两年，受国家宏观经济形势的影响，金融行业的竞争越来越激烈，企业经营形势也逐渐严峻。
由于公司今年的业绩下滑，公司打算普遍小幅度地降低员工奖金水平，以帮助公司渡过经营难关。消息一传出，马上遭到了员工的强烈反对，员工们认为自己的工作比以前更辛苦了，不应该降低收入水平。因此，大家对降薪的事议论纷纷，公司董事会也为此事头疼不已。
一．S公司的薪酬制度
（一）高管的年薪制
在S公司，公司经营管理层（公司总裁、副总裁、部门总经理）的报酬采用年薪制，其年薪收入有基本年薪、奖励年薪、超值年薪三部分构成。
其中基本年薪水平分别为10万元/年、8万元/年、6万元/年，按月发放，此外不再享受适用于公司其他员工的工资性收入。
奖励年薪根据经营管理层的最高奖励年薪额和关键业绩指标的达成情况共同确定，考核结果分为A、B、C、D、E五个等级，其与考核指标达成情况的对应关系见表1
表1：
考核结果等级
考核指标达成率（P）
对应的奖励年薪额
A
≥100%
最高奖励年薪额
B
90%≤P〈100%
最高奖励年薪额的4/5
C
80%≤P〈90%
最高奖励年薪额的3/5
D
70%≤P〈80%
最高奖励年薪额的2/5
E
60%≤P〈70%
最高奖励年薪额的1/5
超值年薪根据经营管理层当年完成指标的超额情况确定，公司副总裁的超值年薪水平按公司总裁超值年薪的30-50%的比例确定，公司部门总经理的超值年薪水平按公司总裁超值年薪的10-30%的比例确定。
公司自实行年薪制的三年来，总裁的年薪总额基本都在100万元以上。而公司部门总经理的年薪没有超过30万元的。这种显然状况引起了大多数部门总经理的不满。
（二）员工的收入构成
S公司员工的主要收入是工资加奖金。这种收入结构是前些年公司在销售额和利润猛增时，依据对员工态度的调查，他们宁愿要奖金分红而不愿要其他形式的福利而制定的。公司的薪酬计划提供的基本工资比当地类似工作的工资水平低20%，但是公司每季度分配的奖金平均为基本工资的50%以上，这使公司的平均薪酬比该地区高出20%。
1．
工资
S公司一直把员工的工资问题作为人事管理的根本工作，公司领导一致认为：在工资上如果有不合理的地方，会使员工对公司感到失望，影响员工的干劲，因此，从一开始就必须建立完整的工资体系。于是公司根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为A、B、C、D、E五个序列，在每个序列中又分别规定了工资最高额和最低额。其中，A序列是职务价值最低的工作，B、C、D、E序列的职务价值依次递增。在工资上，A序列的最高额相当于B序列的中间偏上，而有比C序列的最低额稍高。
各部门的管理人员可以对照工资限度，努力向价值高的工作挑战。但是不同序列的工资标准差别并不大。例如：职能部门员工（如人力资源专业人员、财务人员、审计人员、网络维护员）属于B序列，他们的平均月工资一般介于2000-2500元之间；而操作类岗位员工（比如保安、接待员、物品保管员、生产线的工人等）属于A序列，他们的平均月工资一般介于1800-2400元之间。所有的操作类员工都表示对自己的收入非常满意，但是同时，几乎所有的职能部门员工都对自己的收入不满意。
2．奖金
员工每月奖金是按所在岗位的重要性分级，根据工作表现支付的。如果员工的工作没有大的失误，就基本上可以获得全额奖金，只有触犯了企业的规章制度，或者出现了工作失误或事故，才会扣除部分或全部奖金。但是一般来说，如果员工按部就班地做自己的工作，违反规章制度或出现工作事故的可能性不大，所以，员工几乎都能获得足额月度奖金。
二．薪酬制度存在的问题
（一）降薪引起的不满
由于薪酬较高，S公司一直是当地很受欢迎的公司，应聘者颇多。今年正值公司成立十周年，公司本想好好庆贺一番。但今年的经营形势一直不太好，中期的年报就已经出现了亏损，利润也显著下降，按利润分配的奖金估计还不到历史平均水平的一半。
在不久前的总经理办公会议上，公司总裁王锐宣布，由于公司人工成本公司较高，企业打算普遍小幅度地降低员工奖金水平，以帮助公司渡过经营难关。消息一传出，马上遭到了员工的强烈反对，员工们认为自己的工作比以前更辛苦了，不应该降低收入水平。大家对降薪的事议论纷纷。
王锐认为，公司原有的薪酬制度，工资预算和人事费用控制的概念不强，尤其是没有处理好积累与分配的关系，使得过去几年公司利润快速增加，而员工的工资增长率却始终保持在一个稳定的低增长率。
目前，公司经营上出现一些困难，很多员工缺乏进一步做出努力和投入来推动公司进一步成长的动力，不能理解自身的薪酬待遇和企业的经营状况之间休戚相关的关系，因此，公司打算明年调整工资方案，引入人事费用的概念和工资预算的思想，使员工的工资报酬能够随着公司的利润的增长而增长，建立企业与员工的命运共同体和利益共同体。
公司董事会决定，今年的年终奖金，总裁带头，经营管理层暂时取消。待明年调整完薪酬制度，公司赚取利润后，再进行分配。显然，大家对这一决定并不十分满意。
（二）赵亮的苦恼
赵亮是公司人力资源部总经理，由于近来公司效益不佳，公司对一些岗位进行了调整，赵亮在执行公司薪酬计划方面遇到了难题。
作为公司工作评价委员会的主任，上周赵亮召集了一次考虑对几份工作重新评价的会议。这些工作已经分级，定为A序列。但因为接待员张萍的工作没有定为较高级别，作为工作评价委员会成员的行政部总经理林云提出：我部门员工个人成绩大小、重要与否，是由于公司年终考核评价结果确定的，去年张萍的考核结果是优秀，而且张萍在公司已经做了8年接待员，平时工作十分认真，还多次被评为公司的“优秀员工”。而赵亮认为公司年终考核结果通常由直属上级负责对员工工作表现进行评定，与岗位价值评价并没有直接联系，赵亮坚持应根据工作本身，排除个人因素来评价，这令林云颇为恼火。无奈，赵亮只好请示王总定夺。
王总听完汇报后，认为张萍是老员工而且表现又不错，可以考虑她对公司的历史贡献将其定为B序列。赵亮还想解释，王总却摆手示意不用再考虑了。赵亮不情愿地离开了王总办公室。
（三）小张与林顿的不满
小张是大学毕业后就应聘到公司工作的，他学的专业是会计。毕业时，同学们都认为他找了一个好工作，收入也不错。在最初几年里，小张也这么认为，因为不仅收入挺高，而且财务部总经理对他也很器重，经常分配给他一些具有挑战性的工作。小张将这些工作当作锻炼的好机会认真对待。由于他受过良好的专业教育，再加上自己的努力和勤奋，很快就在同事中显示出自己的实力。由于工作出色，经理更信任他了，部门许多重要工作也落在了小张头上。
刚开始时，小张做得也非常卖力，但是渐渐地，他的干劲就小了。因为他发现，虽然自己的收入不错，但是部门同事的收入水平都差不多，一些在公司工作时间长的同事虽然专业水平一般，但是收入却在他之上。小张发现，除非做管理工作，比如晋升为部门的主管或经理之类的职位，否则提高收入水平几乎不可能。但是，自己所在的部门管理职位有限，没有空缺，自己怎么能升职呢？除了晋升一条路，提高收入的计划微乎其微，况且，想晋升的人还不止他一个呢！小张开始为自己的前途担忧了。
林顿和小张是同一年来公司的。此前，担任公司高级分析师的林顿对公司一直很满意，他用了5年的时间才达到现在的工资水平。然而，林顿听说他的部门雇佣了一位刚毕业不久的硕士研究生作分析师，底薪几乎和自己的工资一样高。他向赵亮询问了此事，赵亮承认了实情，并努力解释公司的处境，公司恰好在分析师市场十分紧俏时急需一名分析师，为了吸引合格人选，公司不得不提供一种溢价底薪。林顿认为自己在公司里被欺骗，感到前途渺茫，私下里开始寻找合适的工作机会，决定等公司十周年庆典一结束，就递交辞呈。
问题：
1．
S公司高管层实行年薪制合理吗？若不合理，高管层需要建立怎样的一套激励——约束机制？
2．
为什么S公司的报酬在当地处于中上水平还不能令员工满意呢？
3．
你认为S公司目前的薪酬制度主要存在哪些问题？
4．
如果S公司的薪酬制度改革工作交给你来做，你将如何设计？
附：
职务/岗位与薪资水平的关系表
职务/岗位
薪资水平
文秘
26017
行政管理
29898
财务、会计、商务
34388
人力资源、教育培训
36640
法律事务
39211
后勤、采购
39824
项目监控
40965
研究与发展
44641
证券投资分析
45293
销售、市场、公共关系
45798
高级分析师
46502
项目管理
53573
投资管理
58129
学历与薪资水平表
学历
薪资水平
大专以下
21674
大专
29037
本科
41108
硕士
53666
博士
55536
MBA
70654
篇3：如何用好薪酬制度
如何用好薪酬制度 本文关键词：用好，薪酬制度
如何用好薪酬制度 本文简介：昆明伏沃德科技有限公司云南软件开发昆明网站建设http://www.kmorg.cn/如何用好薪酬制度案例：我们是一家仓储物流企业，以货物仓储保管为主营业务。企业有仓库保管员近50人，让我们感觉比较头疼的是，保管员的绩效管理很麻烦。现行的是固定工资，这很难调动大家的工作积极性。我们该如何做？有没有更
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案例：
我们是一家仓储物流企业，以货物仓储保管为主营业务。企业有仓库保管员近50人，让我们感觉比较头疼的是，保管员的绩效管理很麻烦。现行的是固定工资，这很难调动大家的工作积极性。我们该如何做？有没有更好的办法？
分析：
物流行业是一个非常具有潜力的行业，被称为“第三利润源”。同时，物流行业也集是知识密集和技术密集、资本密集和劳动密集为一体的外向型和增值型的服务行业。
物流行业中的商流、信息流、资金流始终贯穿于各个环节之中，因而对于人员的要求是比较高的。从财务分析角度来看，物流行业的成本构成中，人力资源成本占较大的比重。
案例中的这家企业以货物仓储保管为主营业务，而且仓库保管员占大多数，工资采用仍是传统的固定工资制度，员工积极性低。他们所面临的问题是目前很多企业普遍都存在的问题：第一、没有绩效管理；第二、薪酬制度不具有市场竞争力；第三、没有让员工与雇主实现双赢。
第一、
没有绩效管理的原因是这家企业认为考核很麻烦。
绩效管理主要有以下几个目的：1.决定涨薪的幅度，2.
决定员工的培训3.决定员工的离职，4、考察员工的表现决定晋升。5、提高团队的整体能力。对保管员进行绩效考核时，在指标设置上应“软硬”结合。软性指标指对员工的能力、合作精神的考核，比如：团队合作精神、部门协调能力。但必须有一定的硬性指标支持整个考核体系（即量化指标）。如客户满意度就应该与内外客户投诉具体投诉次数结合。
第二、
富有竞争力的薪酬机制，不单是指较高的工资，而是有以下发展趋势：
1、全面薪酬。传统意义的薪酬是单单指物质含义的工资，但随着员工对工作含义要求的提高，对企业的满意度不仅限于货币形式的工资高低，还在企业提高的精神方面的激励、培训、晋升机会等。
2、绩效薪酬更具有魅力。单纯的薪酬是没有活力的。也许某个优秀员工的
加入最初可能是因为富有吸引力的薪资，但随着时间的推移，员工没有获得精神方面的激励，仍然会生出许多抱怨。只有将绩效与薪酬有效的挂钩结合，才富有活力……等。重视团队的力量。任何企业内部都存在不同的团队，有按照组织架够构组成的，也有针对某个项目组成的。为了有效达成组织绩效，就应该充分发挥团队的力量，在薪酬设计组成上应该同时发挥团队的效用。
3、宽带薪酬。传统薪酬在设计上，职务的升迁直接与薪酬挂钩，导致企业内部对职务的追逐而忽略了对能力的提升。而宽带薪酬的设计使企业员工更加注重能力的提高和个人的发展，同时宽带薪酬也给个人的发展提供了更加广阔的空间。
4、薪酬参与透明化。
一直以来，很多企业都在实施“背靠背”的薪资制度，泄露薪资情况被认为公司的大忌。但是现在却更多的呼声要求关于薪酬的支付方式应该该公开、透明。支持透明的理由是保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。
薪酬一旦透明，意味着公司有更多地勇气宣布自己制定薪酬制度的信心；薪资高低都自有其道理。
为了使薪酬制度令员工心悦诚服，必须建立完善的流程：一、让员工参与薪酬的制定。二、简单清晰容易理解的职务分析评价。三、通透的渠道说明工资的制定过程。四、建立可以随时反馈的渠道。
薪酬制度是一把双刃剑，恰当地运用可以激发员工的斗志，加强团队的凝聚力，但一旦运用不得当，却可产生相反的结果。企业应该在清晰分析企业及职务状况基础上，建立合理的薪酬体系。
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