通信企业财务会计集中核算研究 本文关键词：财务会计，核算，通信，研究，企业
通信企业财务会计集中核算研究 本文简介：通信企业财务会计集中核算研究摘要：在新的经济形势下，财务会计管理在各类企业的管理工作中占据着越来越重要的地位，当然通信企业也不例外。目前财务会计的集中核算成为通信企业财务管理的一大突出优势。但是，由于新的集中核算方法在运用过程中还不够成熟，内部控制的管理机制也还不够完善，因此不能充分发挥集中核算在企
通信企业财务会计集中核算研究 本文内容：
通信企业财务会计集中核算研究
摘要：在新的经济形势下，财务会计管理在各类企业的管理工作中占据着越来越重要的地位，当然通信企业也不例外。目前财务会计的集中核算成为通信企业财务管理的一大突出优势。但是，由于新的集中核算方法在运用过程中还不够成熟，内部控制的管理机制也还不够完善，因此不能充分发挥集中核算在企业财务管理中的效益。所以集中核算在这一方面也受到一定的质疑和挑战。文章通过对当前通信企业财务会计集中核算存在的问题进行研究，对其产生的原因进行分析并提出相应的改进策略，从而加速通信企业财务会计集中核算机制的完善。
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关键词：通信企业；
财务会计；集中核算；问题及策略
一、通信企业实施财务会计集中核算的必要性
（一）通信企业财务管理的现状
第一，从通信企业的经营特点出发，大多数通信企业的经营规模都比较大，在总部之下还设立多个分部，在分部又设立多个门店。各个门店具有独立自主的经营权限，可依照自身的经营状况，构建自身的财务系统。所以，这就使得各个门店之间的财务数据信息比较分散，很难形成对比。同样，在不同的经济环境中，通信企业也无法制定一个统一的考核标准。在这样的管理现状中，通信企业的上级部门很难及时的了解到各分部门店的最新财务和经营情况，对管理造成一定的困难。第二，从财务管理方式的角度来分析，当前通信企业的财务机构比较繁杂，企业各部门的效率比较低，极大地增加了企业的成本。在以前的财务管理机制中，各个分部门店都需要配备一定的财务会计人员。但是，对于整个通信企业而言，这样的人员配置使得企业的财务部门略显臃肿，增加了企业的成本，同时工作的效率也不是特别的高。
（二）实施财务会计集中核算的必要性
第一，在现代企业管理的工作中，最主要的一个发展方向就是实施财务会计集中核算。在国外，已经有大部分的企业都在实行财务会计的集中核算。在经济全球化的趋势下，我国已逐渐领略到国外先进管理技术的风采，这就极大促进了我国通信企业加快实行财务会计集中核算的步伐，进而规范企业的财务管理工作。第二，通信企业需根据自身的实际情况和资金运转的需求，科学合理的实施财务会计集中核算。传统的核算方式不能对企业的总资金进行合理的调度，也不能对资金的使用效率进行一定的控制，因此企业需要引进集中核算机制，通过这样的方式，将各分部门店和企业总部的资金进行统一调度，确保企业资金的高效运转，进而减少相应的资金成本。
二、通信企业财务会计集中核算的问题探讨
（一）对会计集中核算的认识程度不高
从目前通信企业财务管理的现状来看，多数企业对财务会计集中核算认识还不够深刻，主要表现在：（1）通信企业不清楚财务会计集中核算的价值，在具体实施过程中人员的积极性不够。与此同时，通信企?I对财务会计的集中核算方法了解得还不够透彻，因此在制定相关条例时往往会存在很大的不足。因为通信企业没有及时的引进最新的集中核算方法，降低了集中核算的效率也降低了集中核算的质量。（2）通信企业的各分部门店对财务会计集中核算的了解程度不高，普遍认为集中核算是总部对自身经营情况的一种干预，由此产生了比较强烈的抵触行为。消极的开展财务会计集中核算的工作，这极大程度上影响了财务会计的集中核算的质量和效率。严重阻碍了企业财务会计集中核算工作的进行，从而无法产生一个积极的效果。
（二）财务会计集中核算制度不够完善
我国多数通信企业在实行财务会计集中核算工作时缺乏相应的保障。主要就是因为通信企业的财务会计核算制度还不够完善，存在着很多缺陷。从而导致通信企业无法顺利开展财务会计集中核算工作，难以发挥相应的作用。主要表现在：（1）通信企业的财务管理和财务会计集中核算制度没有形成良好的沟通机制，这就使得财务会计人员没有发挥出财务管理的功能，在现存的一些会计核算工作中，只是简单的开展核算工作，对于一些特定的经济活动，缺乏一个正确的判断。当然，企业在进行财务会计集中核算管理时，不能及时的发现核算过程中存在的不足，而是任由这些问题发展下去，从而严重影响财务会计集中核算的质量。（2）通信企业对财务会计人员、企业各单位和各分部门店的财务会计核算的权责分配不够明确。在执行财务会计集中核算工作中，会受到相应部门领导的影响，在问题发生时就会出现相互推脱责任的情况。（3）通信企业的财务会计集中核算工作的行为不够规范，主要就是由于企业的财务会计人员的集中核算专业技能比较薄弱，无法有效的执行财务会计的集中核算工作。
（三）监督机制不够健全
通信企业监督机制的构建，主要就是为了确保财务会计集中核算工作的执行，并对财务会计集中核算过程中存在的不足进行及时的探讨与分析。但就当前而言，我国大部分通信企业的财务会计集中核算的监督机制还不够健全。第一，通信企业的监督部门不够独立，在监督过程中企业的其他部门不能积极的配合财务会计人员的核算工作。第二，监督人员不具备相应的专业素质，部分监督人员对企业的发展现状了解得不是很透彻，因而就无法对财务会计集中核算工作进行正确的评价，根本就起不到监督的作用。
三、通信企业财务会计集中核算的改进策略
（一）完善财务会计集中核算制度
第一，通信企业必须对各分部门店的财务会计集中核算的权责进行明确。任何分部机构都必须服从通信企业总部的财务会计集中核算的控制。同时，通信企业在符合财务会计集中核算的前提下，将集中的权利进行细分，适当的授权给分支机构。在这样的制度下，通信企业不但可以达到财务会计集中核算的目的，而且还能提升各分支机构的积极性，提升他们的责任感，使得全体员工积极的参与到财务会计的集中核算工作中去。第二，健全且完善的监督制度，能够对财务会计集中核算工作的每一个细节进行监督，及时发现财务会计集中核算过程中出现的问题，并提出解决问题的措施，从而不断完善通信企业的财务会计集中核算工作。第三，成立科学的考核机制和奖惩机制。通信企业应对财务会计集中核算的工作人员进行考核，对工作中的各个环节和是否达到预定的核算目标进行评价。运用考核结果对财务员工实行奖惩措施，以此提升财务会计集中核算人员的积极性，改善了财会部门的氛围，完善了企业的财务管理工作。
（二）提升会计人员的专业素质水平
第一，促使财务会计集中核算工作人员对通信企业的结构和业务进行充分的了解。在这个过程中，财务人员需要及时掌握企业财务的实际状况，也需要了解企业各个收支环节的标准，从而避免在执行集中核算工作时出现问题，并能及时发现企业在各项经济活动中存在的问题。第二，企业需定期开展集中核算工作的专业素质培训活动，构建符合自身的培训机制，不断革新培训内容，以此满足企业财务会计集中核算工作的需要。同时，普及法律知识，提升企业财务会计集中核算人员的法律素养。第三，合理的安排人员，改变传统的财务会计人事任免制度。采用最新的“能者上”的用人原则，从而提升相应职位的竞争力，提高员工的工作积极性。
（三）健全企业的授权审批制度
企业财务会计集中核算工作的执行，集中了通信企业的财务管理权力，虽然强化了企业对各分支机构财务的控制，但还是给通信企业的经营活动带来了诸多麻烦。要改善这样的现状，就必须得健全通信企业的授权审批制度。具体措施如下：（1）构建融资方面的授权审批制度。在授权审批制度中，对各主体单位和责任人的权责进行明确分工。并依照财务会计集中核算工作，对审批流程进行规范，从而确保授权审批工作有序进行。同时，通信企业也应该做好相应的管控工作，加强对授权审批流程的监督，防范出现一些不利的问题。（2）健全投资审批制度，对企业的投资决策机制进一步完善，促使企业的投资具有科学合理性（3）健全成本费用的授权审批制度。对各分支机构的职位权责进行明确，增强各人员的成本控制意识，从而加强通信企业对整体成本费用的控制，促进企业的稳步发展。
四、结束语
通信企业在实行了财务会计集中核算的工作后，极大提升了财务管理的质量和水平。但是在执行过程中，总会遇到多多少少的麻烦。因此通信企业需构建一套科学健全的财务会计集中核算制度，不断提升财务会计核算人员的专业技能和素质，健全授权审批制度，确保财务会计集中核算工作的实行，进而促进通信企业的发展。
参考文献：
叶可荫.通信企业财务会计集中核算问题的对策分析[J].金融营销，2013（29）.
（作者单位：中国电信股份有限公司安徽分公司）
篇2：对移动通信企业酬金流程的诊断分析建议
对移动通信企业酬金流程的诊断分析建议 本文关键词：酬金，移动通信，诊断，流程，建议
对移动通信企业酬金流程的诊断分析建议 本文简介：移动通信企业如何优化酬金流程管理字号显示：大中小2009-07-1411:43:00来源：AMT咨询在愈演愈烈的电信行业竞争中，如何从内部服务角度建立比竞争对手更高效的酬金流程管理体系，加快代理网点的资金周转率，提升代理网点的满意度和忠诚度，是电信企业面临的且需要迫切解决的一个难题。本文将以AMT咨
对移动通信企业酬金流程的诊断分析建议 本文内容：
移动通信企业如何优化酬金流程管理
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2009-07-14
11:43:00
来源：AMT咨询
在愈演愈烈的电信行业竞争中，如何从内部服务角度建立比竞争对手更高效的酬金流程管理体系，加快代理网点的资金周转率，提升代理网点的满意度和忠诚度，是电信企业面临的且需要迫切解决的一个难题。本文将以AMT咨询曾经服务的东莞移动为例，探讨如何对移动通信企业酬金流程进行优化，提高酬金流程的效率，以应对日趋激烈的竞争环境。
AMT咨询通过对电信企业的调查，目前各代理网点对酬金管理的抱怨多集中在两个方面：一是酬金管理流程周期过长，例如在AMT咨询曾经服务的东莞移动，从ITC部门系统出帐到财务部门转账，整个流程周期在30~42天之间（见图1）；二是代理网点不清晰当期应得酬金及其明细。为了更好地管理终端并降低风险，电信企业一般都设计了比较复杂的酬金结算方式，酬金分为不同的类别，不同类别的酬金分为几个月发放，而且移动通信企业的客户接触界面不够人性化，造成很多代理网点不清楚自己当期应得酬金及其明细。
图1：东莞移动酬金管理流程分析图
企业在实行流程优化过程中，必须研究整个业务流程中输入、处理、输出三个环节的内容、形式和方法。此外，流程优化体系中的评价体系不仅要有定性的评价内容，还应有各种用于定量分析的相关经济指标、管理过程评测指标及其指标值。只有这样，才能使流程优化落到实处，才能实现流程优化的预期目标，从根本上提高企业的管理水平和竞争力。为使流程优化落到实处，企业解决流程问题必须遵循以下三个基本原则：观念的转变，即从职能管理到面向业务流程管理的转变，注重整体流程最优的系统思想，面向整个供应链；系统化地思考问题，即流程优化需要和战略、业务模式相结合，充分考虑组织、流程、绩效三者的匹配，流程优化要和IT系统相结合；问题导向思路，强调遇到问题时，首先思想上要打破已有框架的限制，用系统的观点分析问题，弄清问题的来龙去脉和前因后果，找出问题症结所在，然后再研究解决问题的途径或方法。
电信企业酬金管理流程优化
基于上述流程优化的基本原则，电信企业酬金管理流程优化要以客户为中心，这里说的客户就是整个流程的客户--代理网点。AMT咨询将整个电信企业酬金管理的流程分为四个环节：酬金出帐环节、稽核审批环节、支付确认环节和转账环节，根据对电信企业前期的调研访谈确定出各个环节的关键控制点。通过对业务流程现状进行深入细致的调查研究，对流程进行诊断分析，应用流程优化设计、配套方案设计等方法（见图2），实施流程优化，最大程度地做到客户与企业的双赢。
图2：酬金流程优化方法
酬金管理流程优化启动
要建立强有力的组织来保证项目得到推行，酬金流程涉及到ITC部门、市场部、分公司和财务四个部门，单独依赖这其中某个部门来解决问题是不现实的，因为它涉及到全公司各个部门的协调以对公司级流程进行系统优化，而不是各个部门各自优化自己的流程。
因此，AMT咨询在具体开展酬金管理流程优化工作时，成立了酬金管理流程明晰项目组。如图3所示，其中，项目总监由企业的核心高层担任，主要负责指导项目开展，协调和落实企业各项工作，对酬金流程优化项目最终结果负责；项目经理由酬金管理流程涉及的部门领导担任，负责制定项目开展计划，指导和监督项目实施，选定项目组成员，对项目执行的过程负责；职能部门工作组组长则由各相关部门科室经理担任，负责分解工作计划，讨论和分析酬金管理的流程，提出改进建议，对本工作组的计划完成情况负责；工作组成员主要负责完成工作组组长安排的工作任务，梳理酬金管理流程和职责关系，提出流程优化的建议，对任务完成的质量和时间负责。
图3：项目组织和项目组主要工作职责
确定酬金流程优化的目标。优化的目标要依据各电信企业的内外部需求，在保证系统出帐、网点稽核正确的前提下，根据竞争对手的酬金结算周期，尽可能地缩短酬金流程周期。
设定酬金优化流程的计划。可参照图1所示，对每个环节的工作细化，并明确责任人与预计完成的时间。
酬金流程描述及诊断分析
在酬金流程优化启动并成立项目组后，AMT咨询需要对电信企业现有的酬金流程进行描述。要描述一个流程，可以通过访谈、问卷调研等方式进行沟通交流。AMT咨询针对电信企业的特点，设计了酬金管理流程过程价值分析表和一般问题诊断表（见表1、表2），酬金管理流程过程价值分析表的目的是为了了解流程中每个节点的实际运行时间及期望运行时间，此节点的流程客户是谁以及在流程中这个节点的目的是什么，有没有对整个流程的运行起到增值作用，此表的填写人不仅要对自己所负责的酬金流程节点进行详细填写，还必须对自己所在部门的上一个部门中流程流经节点对应的“实际运行时间”、“期望最佳运行时间”、“期望最迟运行时间”、“创造的价值”进行填写。填写一般问题诊断表的目的主要是了解流程中可能存在的问题，以及流程的关键控制点在哪里，此表的填写人可以对整个酬金流程中认为有问题的情况进行填写。
表1：酬金管理流程过程价值分析表
表2：一般问题诊断表
流程名称
优化酬金管理流程
流程执行不顺畅之处：
流程中没有落实到岗位、没有专事专人之处：
流程中没有有效控制关键环节之处：
经过前期的沟通与调研，各流程涉及部门应达成以下共识：各部门主要职责及岗位设计、酬金管理流程的总体框架及其层次划分、酬金管理流程所涉及到的部门及岗位、完成各项节点的时间顺序、表单/文档的形成及OA中的传递等。
当以上环节都确认下来后，酬金管理流程优化项目组根据收集的结果，可以自己定义一套业务流程描述符号体系，借助VISIO2000等流程工具软件来绘制酬金流程图。酬金流程优化项目组的人员可以邀请业务部门的相关联络人员修订业务流程图，并听取业务部门领导及业务人员的意见，最终审核确定每一个节点。以上工作中我们需注意，把主要精力放在抓住核心业务和主要活动节点即可，并不一定要求对流程的所有细节进行100%的描摹。
AMT咨询对酬金流程的诊断分析建议结合以下几点进行探讨，以发现其中的问题：
＊组织结构有没有以客户为中心，还是以任务为中心；
＊有没有让那些需要得到流程产出的人自己执行流程；
＊有没有将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去；
＊有没有将各环节分散的资源视为一体；
＊有没有将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出；
＊有没有使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序；
＊流程有没有多样化；
＊有没有做到单点接触代理网点；
＊有没有从信息来源地一次性地获取信息。
根据以上对电信企业酬金流程进行分析，找出流程中存在的问题并进行归纳，归纳出来的结果是下一步流程优化设计的基础。
流程优化设计
流程由一系列的活动组成，而活动有增值活动与非增值活动之分。对于描述出来的酬金流程中的活动，哪些增值哪些是非增值并无定论。电信企业可以根据自身的情况，组织酬金流程优化项目组和操作人员对流程中的每个节点的价值进行探讨，看是否对整个流程起到增值的作用，如果是则留下，如果大家对某一节点的价值不清楚则暂定为有疑惑的节点。接下来对酬金流程的关键节点设立指标，考察节点对流程指标的贡献或者损害，从而更加细致地来分析流程节点是否增值。
任何一个流程优化的根本目的，是为了以一种新的流程运行方式为顾客提供价值的增加，及其价值增加的程度。酬金流程优化也不例外，就是尽一切可能减少流程中非增值活动，并调整流程中的核心增值活动。其基本原则就是ESIA（见表3）。ESIA法是减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动的实用原则。通过前面对增值点和非增值点的判断，对流程中的节点进行清除、简化和整合，并动过信息技术提高流程运行的质量和运转速度。
表3：ESIA
清除E
简化S
整合I
自动化A
原则
删除无附加价值的步骤
简化所有过于复杂的环节
调整归并职能，理顺流程过程
运用先进的信息技术加速流程运转，提高流程运行质量
具体切入点
过度控制
重叠环节
等待时间
形式
程序
沟通渠道
活动
团队
客户
数据收集
数据传输
数据分析
改造后的流程特点
同步并行工作代替顺序工作方式；
审批权与责任相匹配；
管理者的工作职责由控制和监督转变为指导、帮助和支持
清除（Eliminate）：指对组织内现有流程中的非必要的非增值活动予以清除，如活电信企业酬金流程中常见的多部门多科室层级审批、审批动间的等待、重复活动等等；
简化（Simplify）：指在尽可能清除了非必要的非增值环节之后，对剩下的活动仍需进一步简化，如东莞移动酬金出帐后的稽核过程，由ITC部门、市场部的帐务室和渠道室、区域分公司四层稽核，可考虑从稽核目的、稽核程序、稽核反馈渠道等方面进行简化；
整合（Integrate）：指对分解的流程节点进行整合，以使流程顺畅、连贯、更好地满足顾客需求。可从活动、团队、客户三个方面考虑整合，其中，流程整合是对经过简化的节点进行跨职能部门边界的一体化改造，使整个流程形成一个协调和高效的有机整体；团队整合是按流程任务进行逻辑上的延伸，即组建跨层级、跨职能部门的流程作业团队；客户整合是指建立统一的网点资源管理系统，以实现对网点提供最佳服务，创造竞争优势。
自动化（Automate）：指在清除、简化、整合的基础上，对作业流程的自动化。重点需要考虑以下活动：网点星级变动、渠道监管，数据的采集与传输，数据分析等。这是企业实施信息化后的必然结果。
配套方案设计
酬金流程优化方案设计出后，可能会对部门、岗位、职责、人员、酬金出帐有变动，这需要有相关的配套方案设计。
例如，酬金出帐的变动会涉及到出帐方式、出帐周期、酬金结算周期的变动。市级公司月初出帐后，发现网点酬金出错率较高，经调查确认是某个区域分公司所管辖，那么，市级公司只要对出现问题的区域分公司的酬金进行重新出帐，而不需要象目前一旦发现问题就整个市级公司的酬金都要重新出，耽误了整个酬金流程的运行时间。这就需要针对优化后的流程设计酬金出帐的配套方案。
优化后酬金流程的实施
制定优化后的酬金流程方案实施计划书：酬金流程优化项目组项目经理负责制定，制定出后项目组内讨论并修改，直至最终确稿。
部门沟通确认：优化后的酬金流程在实施前需要和各相关部门进行沟通确认，保证每个流程节点责任人对其所负责的节点熟知。沟通确认环节由项目经理安排，项目组组长负责执行。
培训：由项目经理安排培训人员对酬金优化流程各节点负责人进行培训，明晰整个优化后的流程运行模式，各节点所承担的工作及责任，统一思想，统一做事方式。
实施：酬金流程各节点负责人各负其责，认真执行酬金流程方案。
项目评测
监控实施效果：项目总监和项目经理负责定期对方案实施过程进行监控，主要是对关键控制点的，观测优化方案是否按预计运行；
实时效果评估及反馈：在酬金流程运行过程中，项目组每个责任人对流程的节点进行评估与及时反馈。
持续改进
针对优化方案的运行和项目评测过程中出现的问题，与预定优化目标比较分析，对不足之处进行修正改善，并使流程优化成为一种持续行为。
在流程优化过程中以及实施优化后的流程，需要建立与流程相匹配的组织架构以及职能分工。AMT咨询在东莞移动项目中，针对企业的现状，特别对区域分公司和市公司的职能做了再设计。