MES系统中的计划管控技术研究 本文关键词：技术研究，计划，系统，MES
MES系统中的计划管控技术研究 本文简介：MES系统中的计划管控技术研究摘要：生产计划的执行与监控是MES系统的核心功能，通过与现场零件工序加工进展情况的对比分析，帮助管理人员了解计划的达成与偏差，从而清晰的指导现场生产。研究其实现与运行机制，对于提升企业的信息化管理水平具有非常重要的意义。关键词：企业管理；信息化；生产计划美国的权威机构先
MES系统中的计划管控技术研究 本文内容：
MES系统中的计划管控技术研究
摘
要：生产计划的执行与监控是MES系统的核心功能，通过与现场零件工序加工进展情况的对比分析，帮助管理人员了解计划的达成与偏差，从而清晰的指导现场生产。研究其实现与运行机制，对于提升企业的信息化管理水平具有非常重要的意义。
关键词：企业管理；信息化；生产计划
美国的权威机构先进制造研究中心AMR（Advanced
Manufacturing
Research）提出的三层企业集成模型，将企业分为三个层次：计划层（MRPII/ERP），执行层（MES），控制层（Control）。MES系统处于中间执行层，执行层是位于上层的计划管理系统与工业控制系统之间的面向车间层的管理信息系统。它为操作人员/管理人员提供计划的执行和跟踪以及所有资源的当前状况，主要负责生产管理和调度执行。
制造型企业能否良性运营，关键是使“计划”与“生产”密切配合，企业和车间管理人员可以在最短的时间内掌握生产现场的变化，作出准确的判断和快速的应对措施，保证生产计划得到合理而快速修正。
1
现状
工厂MES系统在生产计划方面，集成ERP系统，接收交付数量、交付时间等任务信息。计划员根据来料数量，拆分任务，分批指定开完工日期。工段计划员依据任务投料、建立流卡、派工，工人进行开完工采集。简单来看，这一过程有计划、有执行、有反馈，实际缺少过程中监控，仍然存在游离于系统之外的纸质月周计划、桌面模型等实际指导现场生产的指令性文件。在生产会议上，更多的在使用“差不多”、“大概”等模糊的字眼，缺少实时数据的支持，完全没有发挥出MES系统应有作用。
2
意义
通过研究“多品种小批量生产模式下的生产计划与控制功能”，力求提高生产计划过程的有效性、及?r性与准确性，确保生产计划的实时监控与统计，使工序级计划更科学，生产控制更及时、更合理，促进零件生产管理水平的提高，帮助公司提高总体交付能力，从而提高公司的市场竞争力。
3
实现方式
计划和控制是将详细生产计划分派给特指的时间、空间、资源和执行者，并将生产计划与制造技术结合在一起，保证快速、高效、优质的实现物料向产品的转换；计划和控制监测和采集制造过程的进展，对偏离计划的结果采取修正、纠偏和改进的措施。
1、流程设计
在现有MES系统基础上，增加周节点计划，加大管控颗粒度；增加日班产计划，提高计划均衡性；由系统自动对比分析计划节点与执行情况，生成反馈结果。
2、主要内容
2.1
周计划创建
在任务基础上，根据预投料情况、在制进度情况，对任务进行拆分，以月为单位，设置周节点计划：分批指定周中任意一天需完成的某一工序的数量，代替工厂原纸质月计划。
2.2
周计划审核
由生产科长或被授权人员审核型号计划员录入的周计划，此过程初步平衡各型号总体任务。打回未通过审核的周计划，重新指定周节点。
2.3
周计划关联流卡
建立周计划与流卡的对应关系，由工段计划员根据现场零件在制流卡情况，将满足周计划工序节点要求的流卡关联到周计划上，为系统自动统计完成情况做好准备。
2.4
周计划未完成原因填报
系统每天零点自动统计周节点工序的实际进度，红绿颜色标示完成情况。型号计划员分析未完成节点，指定未完成原因类别、明确具体情况。未完成原因类别包含：生产组织、生产准备、技术、质量、设备、周转等。
2.5
周计划统计模块
包含周计划进度管控与分析、周计划完成情况查询、周计划完成情况统计、周计划未完成汇总、周计划未完成明细，从多角度展现计划完成情况，为管理人员提供分析决策依据。
2.6
周计划统计模块
包含周计划进度管控与分析、周计划完成情况查询、周计划完成情况统计、周计划未完成汇总、周计划未完成明细，从多角度展现计划完成情况，为管理人员提供分析决策依据。
2.7
班产计划添加
由工段计划员在周节点基础上分解日班产计划，制定明确的加工设备和操作者，推进周计划管控向日班产管控转变，是桌面模型的系统实现，使生产计划真正落地，并支持外部周转工序计划的添加。
2.8
班产计划派工
最少提前一天派工已添加的班产计划，工段计划员可在此模块对已添加班产计划进行调整，并支持批量派工。
2.9
班产单工序周转计划分解发出
每周日前发出下一周的外部周转计划，以便协作单位合理安排生产。
2.10
班产计划统计模块
包含班产计划完成情况统计、班产计划统计（工人）、送达率查询，从多角度展现计划完成情况，为管理人员提供分析决策依据。
3、效果
通过对制造现场的计划安排、指令下达、过程控制、数据采集和实时调度，满足实时可视的管控现场，减少错误，提高效率，持续改进制造过程的要求，实现全面的计划和排程、计划与执行之间的无缝连接。
4
结束语
本文主要是笔者结合所处企业信息化应用的实际情况，通过系统地分析当前企业信息系统应用过程中所面临的计划管控问题，应用新的信息化管理手段，完善原有MES系统在这方面的不足，实现有效的计划管控，提升管理水平。
参考文献
王爱民.制造执行系统（MES）实现原理和技术[M].北京理工大学出版社，2014-03
孙彦广，陈靖屏.流程工业制造执行系统[M].化学工业出版社.2006-09
作者简介
李爽（1981-），男，2003年毕业于沈阳工业大学计算机科学与技术专业，学士学位，现就职于中航工业黎明，工程师，研究方向：企业信息化应用与实施。
篇2：全面风险管控方案
全面风险管控方案 本文关键词：风险，方案
全面风险管控方案 本文简介：2017年全面经营风险管控方案批准：审核：会签：编制：二零一七年三月目录一、项目背景与目的3二、项目计划3三、组织机构及职责5四、总体思路8五、工作重点9六、管控细则10七、项目预算102017年全面经营风险管控方案一、项目背景与目的为了提高公司的管理水平和风险防范能力，合理的保证各单位经营管理合法
全面风险管控方案 本文内容：
2017年全面经营风险管控方案
批准：
审核：
会签：
编制：
二零一七年三月
目录
一、项目背景与目的3
二、项目计划3
三、组织机构及职责5
四、总体思路
8
五、工作重点9
六、管控细则10
七、
项目预算10
2017年全面经营风险管控方案
一、项目背景与目的
为了提高公司的管理水平和风险防范能力，合理的保证各单位经营管理合法合规，资产安全，现向全公司大力推进风险库的建立，帮助各单位更快更好更准的识别经营过程中所存在的风险，明确各部门风险管理的职责，强化风险管理工作，特制定本实施方案。
二、项目计划
本次工作分为“策划启动阶段”、“实施阶段”推进，严格管控过程，注重过程输出物，为明确过程输出物的交付时间节点，现制定出全面风险管理方案全面推进计划。
全面经营风险管理方案全面推进计划
阶段
序号
推进内容
输出物
启动时间
完成时间
责任单位
里程碑
0
策划阶段
1
制定全面经营风险管理方案
《全面经营风险管理方案》
2017年3月1日
2017年3月2日
综合管理部
启动阶段
2
召开启动发布会
/
2017年3月8日
2017年3月8日
综合管理部
风险库建立阶段
3
各单位全面识别风险，完成风险库的建立
风险库
2017年3月8日
2017年3月14日
2017年3月25日
各单位
风险地图制定阶段
4
根据风险库输出整体的风险地图，制定风险地图
风险地图
2017年3月13日
2017年3月15日
2017年3月25日
各单位、综合管理部
风险管理职责对照表建立阶段
5
根据风险库，按照不同管理领域及职责、风险责任界定输出风险管理职责对照表，建立风险管理职责对照表
风险管理职责对照表
2017年3月15日
2017年3月17日
综合管理部
报批阶段
6
报批、打印，印刷
风险库、风险管理职责对照表、风险地图
2017年3月20日
2017年3月31日
综合管理部
风险评估表
7
形成每月风险经营月报机制
风险评估表、月度风险经营报告
2017年4月2日
每月持续
各单位、综合管理部
风险等级图谱
8
根据风险发生可能性的高低和对经营目标的影响程度，绘制风险坐标图
风险等级图谱
2017年4月3日
每月持续
综合部
不断完善阶段
9
各单位对风险库、风险地图、风险等级图谱，不定期修订完善
文件变更表
2017年3月31日
持续
各单位、综合管理部
三、组织机构及职责
为了加强风险管理，确保全面经营风险管控按计划推进，成立公司风险管理体系建设领导小组。
公司风险管理组织体系，主要包括由公司领导层和各部门负责人组成的全面风险管理领导小组及成员、风险管理办公室、风险管理兼职员及其职责。其中公司总经理任小组组长，党委书记、总经理助理任副组长，各部门负责人为小组成员，领导小组下设风险管理办公室，设在综合管理部办公室。各部门分别设立风险管理员，由各部门优秀骨干人员兼任。
全面风险管理领导小组
领导小组组长
领导小组副组长
领导小组成员
风险管理办公室
风险管理员
组长：XXX
（一）领导小组组长工作职责：
1.全面负责公司风险管理工作；
2.确定公司风险管理工作的总体目标、风险承受度、批准风险管理策略和重大风险管理解决方案；
3.了解和掌握公司面临的各项重大风险及其风险管理现状，做出有效控制风险的决策；
4.批准重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制；
5.批准重大决策的风险评估报告；
6.批准风险管理组织机构设置及其职责方案；
7.批准风险管理措施，纠正和处理相关组织或个人超越风险管理制度做出的风险性决定的行为；
8.督导公司风险管理文化的培育；
9.全面风险管理其他重大事项。
副组长：XX/XX/XXX/XX
（二）领导小组副组长工作职责：
1.协助组长开展风险管理工作，按照职责管理职能部门及各业务单元的全面风险，有效化解和降低公司整体的运营风险；
2.审议风险管理策略和重大风险管理解决方案；
3.审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告；
4.审议风险管理组织机构设置及其职责方案；
5.具体指导、监督、检查各分管部门的风险管理工作；
6.同时根据职责负责组织编制相关方案、计划、报告。
7.办理有关全面风险管理的其他事项。
领导小组成员：XX/XX/XX/XXX/XXX/XX
（三）领导小组成员工作职责：
1.负责执行风险管理基本流程，组织建立部门风险管理机制体系建设、风险管理信息系统建设和内部监控体系；
2.研究提出部门重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制；
3.研究提出部门的重大决策风险评估报告；
4.研究提出部门重大风险管理解决方案，并负责该方案的组织实施和对该风险的全面监控；
5.负责对部门风险管理有效性的评估，研究提出、制定和落实风险管理防范措施、风险改进方案；
6.做好培育风险管理文化的有关工作；
7.建立健全风险管理内部控制子系统；
8.负责组织落实风险管理全面工作，认真查找风险点，制定和完善职责内的风险管理工作方案、计划、报告；开展自检自查工作；
9.接受风险管理办公室组织、协调、指导和监督；
10.负责完成年度风险管理目标工作。
风险管理办公室：综合管理部
（四）风险管理办公室工作职责：
1.负责公司全面风险管理协调、监督、检查具体落实工作；
2.根据《公司风险管理职能对照表》，负责职能职责相对应的风险管理，执行风险管理基本流程；
3.对月度重要重大风险、公司前十大风险管理组织制定其管理策略和解决方案，以及监督改进，对该风险的全面监控；
4.负责组织协调全面风险管理日常工作；
5.负责指导、监督有关职能部门、各单位开展全面风险管理工作；
6.推进公司风险管理文化的有关工作；
风险管理员：XX/X/XX/XXX/XXX.
（五）风险管理兼职员工作职责：
1.负责风险管理的日常工作，配合风险管理办公室的日常工作；
2.负责风险点查找、识别、评估、确定；
3.按月制定风险管理工作计划并及时分析风险管理工作跟进情况、报送风险管理办公室；
4.执行风险管理基本流程，落实风险管理防范措施、改进方法，完成年度风险管理目标工作。
四、总体思路
按照“统一规划、上下结合，分层分类、分步推进，突出重点、持续优化”的总体思路，分阶段、有重点推进实施。
1.
统一规划、上下结合：在现有内部控制和专业管理的基础上，明确风险管理目标，统一风险管理框架，统筹各层级风险管理职能定位，自上而下建立风险分类清单，自下而上建设风险事件库，确保上下衔接一致。
2.分层分类、分步推进：根据风险管理目标及各层面职能定位，结合专业管理实际，分解落实风险管理责任，有计划、分阶段推进，确保风险管理适应战略及管理需要。
3.突出重点、持续优化：根据公司要求，结合发展战略和经营目标，加强重大重要风险和高风险领域及业务管理，使风险管理真正成为价值创造的重要驱动。集中管理资源，提高风险管理的效率和效果，建立风险管理长效机制。结合内外部环境变化，与时俱进，持续优化。
五、工作重点
各单位应当从本单位的业务出发进行梳理，充分识别分析内外部因素，识别出可能面临的风险，建立“风险库”；根据风险库输出“风险地图”；明确每个三级风险对应的管理部门，明确风险管理的职责，输出“风险管理职责对照表”；建立完成之后，每月根据风险库进行一一对照，识别本月公司面临的风险，输出“风险评估表”；根据风险发生可能性的高低和对经营目标的影响程度，绘制风险坐标图，输出“风险等级图谱”，分为重大重要风险、中等风险和低风险3个等级。其中重大重要风险（红色部分）上报公司审计部，由公司级进行管控；中等风险（黄色部分）由单位进行管控；低风险（绿色部分）由基础单元级（科室、车间）进行管控。
1、风险库和风险地图
风险库和风险地图的建立和运行为现场操作的风险控制提供了更加简明有效的技术支持，使风险的识别和控制更有操作性和针对性。同时以EXCEL表格形式反映，使数据库信息技术应用上增加了查询的功能。
2、风险与部门职责对照表
从每部门的职责出发，明确了具体部门对哪些风险进行管控，及其应该承担的责任。
3、风险评估表
查找各业务单元、各项重要经营活动及其重要业务流程中有无风险，有哪些风险。分析和描述风险发生可能性的高低、风险发生的条件。
4、风险等级图谱
根据对风险发生可能性的高低和对目标的影响程度的评估，绘制风险坐标图，对各项风险进行比较，确定对各项风险的管理优先顺序和风险管理的层级。
六、管控细则
1、各单位按照计划推进，按时提交阶段交付物，逾期未交的单位纳入团队绩效考核，按照0.5分/天进行绩效考核。
2、项目启动后，各单位对风险管理知识进行培训，并输出培训记录，未进行培训的，按照0.3分/天进行绩效考核。。
3、各单位严格按照要求提报风险，对虚假提报、隐瞒不报的单位按照1分/条进行绩效考核。
4、月度风险解决方案纳入月度计划进行管控，综合部每月进行稽核，对未完成项按照0.5分/条进行绩效考核。
7、
项目奖励
1、预算
8、
号
名称
部门
输出物
金额（元）
备注
1
各部门风险库建立
各部门
风险库清单
2
风险管理职责、风险地图建立
综合管理部
风险管理职责表、风险地图
3
组织推进奖
综合管理部
公司风险库手册
（电子版）
4
定期监控管理
综合管理部
月度经营风险月报
合计
2、发放细则：
1）按照推进计划，前3项在4月3日前全部完成，按照输出物发放奖励；
2）月度经营月报按照半年度奖励，七月和次年一月各发放一次。
篇3：计划制定与管控读后感
计划制定与管控读后感 本文关键词：读后感，制定，计划
计划制定与管控读后感 本文简介：计划制定与管控读后感企业将各项经营活动纳入统一计划进行管理。企业计划管理的内容包括：根据有关指令和信息组织有关人员编制各种计划;协助和督促执行单位落实计划任务,组织实施，保证计划的完成；利用各种生产统计信息和其他方法（如经济活动分析、专题调查资料等）检查计划执行情况,并对计划完成情况进行考核,据此评
计划制定与管控读后感 本文内容：
计划制定与管控读后感
企业将各项经营活动纳入统一计划进行管理。企业计划管理的内容包括：根据有关指令和信息组织有关人员编制各种计划;协助和督促执行单位落实计划任务,组织实施，保证计划的完成；利用各种生产统计信息和其他方法（如经济活动分析、专题调查资料等）检查计划执行情况,并对计划完成情况进行考核,据此评定生产经营成果；在计划执行过程中环境条件发生变化时，及时对原计划进行调整，使计划仍具有指导和组织生产经营活动的作用。企业通过对计划的制订、执行、检查、调整的全过程，便能合理地利用人力、物力和财力等资源，有效地协调企业内外各方面的生产经营活动，提高企业经济效益。
对“计划”的理解计划是经营管理者在特定时间段内为实现特定目标体系，对要完成特定目标体系而展开的经营活动所做出的统筹性策划安排。
“计”是在特定时期段内，为完成特定目标体系而对展开的经营活动所处综合环境、企业内外影响因素、以及企业自身发展历史性对比等项因素的归纳总结和科学分析。
“划”是依据“归纳总结和科学分析”所得出的结论，制定相应的措施、办法以及执行原则和标准。
“计”是战略性的，“划”是战术性的，由此可以看出计划本身的内涵就具有全面性，关键问题是对“计划”内涵的深刻理解程度。例如：“编制计划与计划的编制”，从字面上看，虽然只是“计划”两字的位置不同，但其所隐含的意义是截然不同的，也就是说：计划是经过充分研究、讨论和分析后制定出来的，绝非是依照往年惯例、不加分析地编制出来的。
通过对什么是“计划”的讨论，得出了“计划”两字本身就具备了全面性、系统性和统筹性的特征。因此企业任何经营活动无论大小，“计划”的有无会产生截然不同的经营效果。计划的重要性
任何一项经营活动只要有了“计划书”，就说明企业的经营活动在执行前经过了科学预测、全面分析、系统筹划，以及对计划执行过程中可能出现的偏差制定了相应的措施，从而确保了企业经营活动结果是可预测、可控制的。反之，没有计划书其经营活动必然是盲目的、盲动的，其经营活动的结果也将是不可预测的、不可控制的，那么这个企业的经营班子也必然是失败的。
在市场经济条件下，企业间的竞争异常激烈，企业要生存、要发展、要保持可持续发展的态势，企业任何一项经营活动都不允许处于盲目的、盲动的状态，其经营效果必须处于可控状态下。换言之，计划是企业经营决策者意志和理念的具体体现。
因此，计划是企业经营活动的基础，经营决策者为实现自己的意志和理念必须要不断的夯实和巩固这个基础，不断提高计划的科学性。计划管理的本质
就计划本身而言，按照企业经营活动的特性划分，类别繁多，主要存在以下个性差异：计划内容不同，操作方法不同，所涉及的执行人不同，计划结果的考核方法也不同，但是各类计划还具备一个共有的特性，即计划的普遍性：计划的编制、审核、执行和考核的过程是统一的，对“统一过程”的管理称为“计划管理”。
计划管理本质上属于控制类管理，是对企业经营活动的控制，这种控制首先是企业自身的控制，其次才是同级监察、审计部门的控制和上级职能部门的控制。企业自身的控制是计划管理的责任主体，对经营结果负责；同级审计部门和上级职能部门的控制是计划管理的监督主体，对经营活动的质量负责。计划管理责任主体的控制对象是计划执行体系的效率和计划实施过程的有效性；计划管理监督主体的控制对象是计划实施全过程的规范化、程序化、标准化和制度化程度，发现问题及时纠偏。
计划管理的三阶段计划管理按其特性定位，可划分为三个阶段，即“事前、事中、事后”管理。“事前”管理：主要是对“计划”的审核。企业依据各项基础性条件，编制各项、各类企业经营活动计划书，对计划书的可行性、可靠性形成审核体系，保证审核效果，从而确保计划的可行、可靠。审核体系包括：数据统计、数据的无量纲化分析、历史对比（纵向）和行业对比（横向）、建议性结论这四个基本环节。审核体系中，数据的无量纲化分析是关键环节，它能将不同类型的企业数据转换后实现同口径比较，数据统计环节是基础，纵、横向对比是手段，结论是目的。
“事前”管理中的审核体系目前企业并未全面、有效地掌握和运用，公司实施对这些环节的有效控制，能确保计划的可行和可靠，并为计划的“事中”管理提供操作平台。
“事中”管理：主要是对“计划”执行体系工作效率的管理。对计划执行过程中出现的各类偏差，首先要做到超前预测，其次是做到措施有效，对执行效果的跟踪是
“事中”管理的主要工作，从而确保计划执行的效率。“事中”管理的责任主体是企业自身，监察、审计部门的“事中”管理主要是对计划执行质量的控制。
“事后”管理：主要是对“计划”实施完毕后的绩效考核、总结经验、吸取教训、汇编材料、归档备案。是“事后”管理的主要工作内容之一。
计划管理的一般方法
计划管理的对象是各类单项计划、综合性计划、年度计划和周计划等，无论何种计划都具备“执行期”这一共同点，只是“执行期”长短的不同。因此，计划管理必须遵循体系化原则，即对“计划”的全过程管理实施体系化控制，按照计划类别、项目和具体工作内容，分门别类地实施“三阶段管理和图表化管理”。
计划管理中，计划的编制是基础，审计是手段，执行是保障，考评是结论。企业要想不断提高经营效益和效率，首先要确保计划管理水平的不断提高，而计划管理审核体系中的四个基本环节的工作质量不断提升，又是确保计划管理水平提升的基础条件。因此，提高计划编制的科学性、计划审核的独立性、计划执行的有效性和计划考评的公正、合理性，是公司目前面临的主要工作内容之一。
计划管理的意义计划管理是企业经营活动的基础性工作之一，其关键性、重要性正逐渐引起企业员工的高度关注，这必将带来企业经营效益和效率的极大提升，为企业的可持续发展奠定良好的基础。在企业经营活动中，编制科学的计划，并对其实施有效管理，是亚泰集团管理模式的核心内容企业计划按时间可分为长期计划、中期计划和短期计划（包括年度综合计划、季度计划、作业计划）；按管理层次可分为全企业生产经营计划、职能部门计划、车间计划和班组计划；按计划内容可分为生产计划、销售计划、质量计划、供应计划、劳动计划、财务计划、科技发展计划和新产品开发计划等。计划管理的目的公司实行计划管理的目的是为了提高工作效率，有效合理地调度配置公司资源，进一步落实目标责任制，提高管理决策的科学性及员工工作评价的可操作性。计划管理的任务计划管理应在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，企业应制定长远的发展规划，并通过各短期计划组织实施。企业根据市场的需要和企业的能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、季度计划，使各项生产经营活动和各项管理工作协调进行。计划管理充分挖掘及合理利用一切人力、物力、财力，不断改善各项技术经指标，从而取得最佳的经济效果。
计划管理和方法
公司各部门的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。
公司的计划管理根据“统一领导，归口管理”的原则，全公司分部门进行管理。
公司应安排有计划工作的综合管理部门，各部门都分别是各种专业计划的归口部门。公司的各项计划必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不留缺口，不“打埋伏”。
计划一经下达，各部门都必须发动职员采取切实有效的措施，确保计划的实现。计划管理部门还要监督检查计划执行情况，各部门应准确、及时、全面反馈计划执行情况。
计划管理中的系统工程方法，企业计划管理可在四个方面采用系统工程的一些方法。
①在制订计划所需信息和制订最优计划方面，有管理信息系统、预测技术、线性规划、整数规划、目标规划、动态规划、规划计划预算系统等。
②在安排计划任务、执行计划方面，有线性规划中的分派问题,动态规划中的排序问题,以及计划协调技术、关键路线法等。
③在计划的检查和评价方面，有系统分析、成本效益分析等。
④在计划的调整、协调方面，有计划协调技术，滚动计划等。计划管理的职责计划管理部门：负责审定本标准，检查和监督本标准的执行；负责提出公司的长远规划（讨论稿）、三年短期经营计划、年度计划、季度计划，并向总裁说明；负责向总裁报告公司对公司年度计划、季度计划、月度计划的实施情况，接受总裁对未完成的年度计划、季度计划、月度计划的质询，并提出相应的解决办法；负责各部门工作计划及工作的完成质量进行评定，并提出相应的激励措施以及相关文件的审批，并负责接收员工的投诉。有权就工作计划的完成情况对计划负责人提出奖励、批评和处罚。
部门经理：负责本部门工作计划的制定与审核；负责向本部门下达和解释公司、部门年度计划、季度计划、月度计划；负责检查和监督本部门工作计划的实施；负责本部门对其他部门工作计划的配合人员的调度与监督；负责向总裁报告本部门对公司计划的实施情况，接受总裁对未完成的年度计划、季度计划、月度计划的质询，并提出解决办法；负责对本部门员工工作计划完成质量进行评定，并提出相应的激励措施。滚动计划
这是根据计划执行情况和条件的变化，调整和修订未来时期的计划，并逐渐向前移动，把近期计划和长期计划结合起来的一种计划。它能充分发挥长期计划对短期计划的指导作用，使生产与生产准备有机地、平行地结合起来，同时它还能促使企业作好市场预测,根据市场动态、生产发展等变化,不断对计划进行调整和修改。滚动计划适用于
5～10年的中长期计划。滚动计划体现了系统工程的思想和方法，已为越来越多的企业所采用。