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银行分行人力资源管理改革实施方案 本文简介：银行分行人力资源管理改革实施方案根据《人力资源管理改革总体方案》和《湖北省辖属市州分支行职位设置指导意见》，在省分行批复的《分行流程整合与机构改革实施方案》基础上，结合分行实际，特制定本实施方案。一、现状与问题（一）人员现状截止2006年6月末，我行共有员工524人，其中在岗人员464人（在编正式员
银行分行人力资源管理改革实施方案 本文内容：
银行分行人力资源管理改革实施方案
根据《人力资源管理改革总体方案》和《湖北省辖属市州分支行职位设置指导意见》，在省分行批复的《分行流程整合与机构改革实施方案》基础上，结合分行实际，特制定本实施方案。
一、现状与问题
（一）人员现状
截止2006年6月末，我行共有员工524人，其中在岗人员464人（在编正式员工359人，编外正式员工23人，劳务及临时用工82人），非在岗人员60人（内退人员60人）。
全部在岗人员中，处级干部6人，占比1%；科级干部72人（其中：正科级25人，副科级47人），占比16%；股级干部90人（其中：正股级38人，副股级52人），占比19%；一般员工295人，占比64%。
（二）机构现状
我行现有营业机构26家、1家培训中心。营业机构中，二级分行1家、支行5家，分理处20家。其中，城区支行3家，县级支行2家；城区分理处10家，县域分理处10家。城区机构总数14家，占全辖机构总数的52%。
（三）本部设置
分行本部共设部门16个。其中：业务拓展和产品部门5个，占比31%；业务支持和运营部门2个，占比13%；风险内控和监督部门3个，占比19%；支撑保障和行政管理部门6个，占比37%。
（四）存在的主要问题
1、人员结构不尽合理。一线人员占全部人员的比例为48%，中后台人员比率偏高，忙闲不均、人浮于事的现象不同程度地存在。
2、内设部门和管理层次较多，扁平化程度不高。城区支行承担大量的中后台管理职能，致使中后台部分职能重叠，人力资源的效能未能有效发挥。
3、人员退出机制不够畅通，缺乏灵活多样的退出通道。
二、改革的原则及目标
（一）指导原则
坚持“以人为本，促进绩效进步”的总体思想，本着“解放思想、更新理念，目标明确、方法得当，内容系统、制度全面，措施积极、步骤稳妥”的基本要求，在改革的实施上遵循以下指导原则：
1、“支持战略、适应流程”的原则。支持我行的发展战略和经营管理目标的实现，适应业务流程的需要，确保各项职能的有效发挥和各项职责的切实履行，实现合理分工和高效运作，最大限度地发挥组织效能。
2、“防范风险、满足内控”的原则。满足内部控制和风险防范需要，确保管理幅度在合理可控的范围内，充分发挥各级管理者组织、协调、控制等管理能力，在保证管理效率和质量的前提下精简管理层次，降低管理成本，实现整体组织结构的优化。
3、“按需设岗、动态管理”的原则。基于对全行和部门关键职责的合理分解，立足现状，并适当考虑未来发展的需要，按需设岗、因事设岗。加强对职位体系的管理和维护，保证职位设置与我行的战略目标、组织结构、业务流程的动态吻合，并根据实际情况，适时调整职位设置。
4、“责权对等、绩利明晰”的原则。明确界定每一职位的责权绩利，任职者按照职位要求履行相应的职责，遵守相应的授权，完成相应的绩效目标，并享有相应的报酬。在明晰汇报关系的基础上，确保任职者有足够的权限和资源来履行岗位职责并及时做出决策。
（二）总体目标
通过改革，建立职位能上能下、人员能进能出、收入能高能低、培育与使用相结合的市场化人力资源管理体制和有效的激励约束机制，通过职位管理、薪酬管理及绩效管理的有效调控，拓宽员工实现个人价值、成就事业的发展平台，引导员工树立正确的世界观、人生观、价值观，培养员工对我行的敬业度和忠诚度。
一是建立清晰的职位体系和全员岗位聘任制，全面建设三支队伍。通过科学的职位分析和评估，优化职位设置，明确各职位的内部等级架构，形成全新的职位体系，通过建设一支高素质的经营管理人员队伍，一支高水平的专业技术人才队伍，一支高质量的技能操作人员队伍，切实形成对全行业务发展的强大支撑。
二是真正体现“按需设岗”的要求，在前期流程整合和岗位梳理的基础上，通过对业务常量的测试，合理设置岗位，科学配置人员，改变因人设岗和人浮于事的现象，最大限度地实现人岗匹配，人事相宜。
三是大力调整和优化人员结构，实现人员总量的逐步压缩。按照“充实前台、加强中台、集中后台”的要求，充实业务一线产品、营销和业务操作岗位，缩减支持保障人员，优化前中后台人员比例，实现人员总量的逐年下降，做到人员基数与业务规模的良性匹配。
三、本部及下辖机构职位设置方案
（一）总体职位设置
根据省分行《湖北省分行辖属市州分支行职位设置指导意见》的精神，在本次人力资源管理改革中，全辖共设置职位305个。其中：分行本部拟设置部门主任职位10个，部门副主任职位13个，经理职位12个，助理经理职位24个，经理助理职位4个，操作类职位25个。下辖16家支行（直属分理处、培训中心），共设行长（主任）职位16个，副行长（副主任）职位18个，经理职位6个，助理经理职位44个，经理助理职位16个，操作类职位80个，内设部门及分理处主任职位22个，分理处副主任职位10个。另外1个经理职位拟在部分业务量较大的支行（直属分理处）机构中设置。
（二）分行本部各部门的职位设置
根据省分行核定的职数，结合我行实际，本着“精简高效，按需设岗”的原则，我行对各部门的职位进行了设置。具体见各部组织架构图。
（三）县支行的职位设置
（Ⅰ）管理层：设行长职位1个，副行长职位2个。
（Ⅱ）内设部门：设业务发展部、营业部和综合管理部3个部门，各部门设主任职位1个，其它职位设置见组织架构图。
（Ⅲ）分理处
设主任职位1个，副主任职位1个，柜员职位1个。
（四）经营性支行的职位设置
（Ⅰ）管理层：设行长职位1个，副行长职位1个。
（Ⅱ）内设部门：设业务发展部、营业部2个部门，各部门设主任职位1个，其它职位设置见组织架构图。
（五）直属分理处的职位设置
设主任职位1个，副主任职位1个，其它职位见组织架构图。
（六）培训中心的职位设置
设主任职位1个，副主任职位1个，其它职位见组织架构图。
（七）职位设置的主要特点
我行新的职位体系突出体现了“支持战略、适应流程、按需设岗、动态管理、防范风险、满足内控”的原则，对优化人力资源结构，提高资源配置效率，全面建设三支队伍将起到有力的推动。具体呈现以下特点：
一是充分体现了向前台倾斜的原则，在职位的设置上重点倾斜业务和产品部门，重点支持我行的发展战略和经营管理目标的实现。以本部职位设置为例，业务拓展和产品部门共设置主任4名，副主任6名，中级经理5名，助理经理9名，分别占相应职位设置总数的40%、36%、42%、35%，均高于中台运营和内控部门及后台支持保障部门。尤其是在中级经理以上职位的设置上，充分考虑充实营销前台的需要，对业务和产品经理配置予以重点倾斜，对中后台管理部门的经理配置予以压缩控制，在全行营造出走向前台的正确导向。后一步通过开展职位聘任，将成功实现中后台人员的合理分流，从根本上解决人员总量偏大与结构性缺员的突出矛盾，优化整体人力资源配置结构，提高资源配置效率。
二是充分考虑了投入产出效益，按需设岗，最大限度地整合人力资源，降低管理成本。在新的职位体系中，经营管理职位共计109个，比改革前减少56个，降幅34%；经营管理职位占比为19%，比改革前下降了17个百分点。其中：分行本部主任职位由原来的科级职位19个调整为10个，副主任职位由原来的副科级职位26个调整为13个，下辖支行（直属分理处、培训中心）取消科级职位27个，扁平化以后共设置34个管理职位，分理处及内设部门由原来的90个股级职位调整为目前的32个支行部门、分理处管理职位。管理队伍明显精简，管理层次大幅缩减,将极大降低内部交易成本和管理成本，有效提高组织运行效率。
三是充分适应业务流程整合的需要，上收市同城支行管理职能，在保证管理效率和质量的前提下，精简管理层次，降低运营成本。改革后，市分行本部内设部门由原16个调整为10个。前中后台职能更加明晰，系统营销、系统管理和系统控制职能全面增强。根据省分行对我行机构改革的批复要求，城区6家分理处全部实行扁平化管理。
四、职位评估
根据省分行人力资源改革确定的原则和要求，参照样板行的改革成果，结合分行的实际，按照“内部公平为主，兼顾外部公平，增强个人激励”的原则，综合价值贡献导向、业绩导向和能力导向，在系统考虑职位、能力、市场、绩效等因素的基础上，客观公正地进行了职位评估，形成了我行职位薪酬等级体系。具体的评估结果见附件。
五、职位聘任
按照省分行关于职位聘任工作的有关规定和任职资格要求，在综合各部门工作特点、各岗位工作性质与要求的基础上，我行按经营管理类、专业技术类、技能操作类分别拟定了各层级、各序列的职位聘任条件。既严格与我行有关职位聘任条件相对接，又充分考虑各个职位的个性差异。全部经营管理职位和中级专业技术职位原则上都以公开竞聘为主，对本部主任以上职位还将进行民主推荐。力求将省分行的统一规定与我行的人才建设实际情况有机结合起来，全面建设好“三支队伍”。分行本部及辖属机构职位聘任实施办法见附件。
六、实施步骤及保障措施
（一）实施步骤
根据省分行有关要求，按照“先本部，后支行，再分理处”的顺序，以及经营管理类、专业技术类和技能操作类的顺序分层推进，分步实施。拟在7月初启动，7月底前结束。
（二）保障措施
1、市分行成立了分行人力资源管理改革领导小组，由范六一行长任组长，其他各位行领导为成员，领导小组下设办公室和监督组，负责各项改革工作的组织、推进和实施。办公室具体负责人力资源管理改革的方案制定、职位设置、职位测评、职位聘任、宣传动员及政策解释等工作，成员由人力资源部和支行抽调人员组成，下设综合、宣传、测评、聘任四个工作小组，负责各项具体工作的组织实施。监督组全程参与监督人力资源管理改革的各项工作，同时受理员工投诉，负责解释、宣传分行党委政策，监督组成员由分行本部监察室及部分城区支行抽调人员组成。同时，在分行本部组建相应工作小组，配合分行人力资源管理改革领导小组完成改革工作。在整个改革的实施上，形成以人力资源改革领导小组统一指挥，各工作小组同步协调推进的实施局面。
2、认真做好宣传培训工作，保障人力资源改革的稳步顺利推进。通过开展讲座、培训、墙报以及内部网站开设改革宣传专栏，加强对改革理念、改革目标、改革步骤的宣传，及时发布改革信息动态和有关政策，促使全行员工进一步理解改革的深刻意义和目标要求，转变思想观念，增强忧患意识和竞争意识。
3、由于本次人力资源改革事关全局，涉及面广，分行党委要求各部门、各支行要高度重视，部门之间、上下之间要加强沟通，在人力资源管理改革期间，各机构要高度重视并积极做好落聘员工的工作，认真开展耐心细致的思想政治工作，鼓励他们转变观念，努力学习，争取培训后重新上岗，确保改革的稳定。
4、妥善处理改革与发展的关系，将改革的力度与员工的承受度、总体设计与分步实施有机结合起来，以改革促发展，以改革促管理，在改革的进程中切实加强风险管理和内部控制，加强市场营销和业务创新，统筹兼顾，确保改革发展两不误。
附件：1、分行本部及辖属机构职位设置一览表
2、分行本部及辖属机构关键职责和组织架构图
3、分行本部及辖属机构职位评估结果表
4、分行本部及辖属机构职位聘任实施办法
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