“价格为王”策略遭遇阻碍，新的一年面临人员调整和渠道重组。
价格屠刀失败怎么办？ 2002-2003年进入空调市场时，海尔空调以代工的方式成功打响名堂，并一度跻身行业销量前五名。 然而，随着近年来空调行业收入的增加和海尔此前“价格为王”的策略，这匹曾经的空调行业黑马在空调行业改革中遇到了前所未有的困难。行业已向低端转移。
记者了解到，今年海尔经历了历史上最大的人事变动，组织架构调整也一再重复。
一位知情人士表示，上述变化是海尔努力扭转空调业务不利局面的缩影。 2007年将是海尔空调业务扭亏转盈的关键一年。
■背景
我在错误的时间遭遇了空调行业的寒潮。
今年以来，国外空调行业整体出现负下滑。 据国家信息中心信息资源开发部发布的《2006年国外重点城市空调零售市场蓝皮书》显示，17个空调品牌从市场上消失，全国重点城市空调销量下降。全省环比增长7.24%，销售额增长1.98%。 。 随着行业规模萎缩，美的、格力、海尔等龙头厂商进一步加强了对低端空调产品的关注。 曾经靠价格战害死人的海尔发现，价格战之路已经被堵死。
曾经的行业黑马
早在2000年，占据微波炉市场霸主地位的海尔集团，当时就宣布携手战略投资者和国内企业，斥资20万元进军空调领域，并声称要下调市场价格。空调数量减半。 到2002-2003年该产品投放市场时，销量一度跃居行业前五名。 但根据有关机构2006年制冷年度空调市场调查显示，海尔空调已跌出前十名。 据曾在海尔工作过的人士透露，海尔已连续三年多巨额亏损。
渴望拥有更多话语权的海尔于2004年接手了空调制造。由于制造需要经过磨合期，2004年海尔生产的空调质量并未达到标准。华菱代工时期的水平，引起了市场的挫败。
海尔随后顺利度过了磨合期，制造出了高品质的空调，但此时的产能障碍仍然让供应商和销售商感到沮丧。 据知情人士透露，2005年夏天，海尔空调就出现缺货的情况。 这一切都说明海尔高估了空调行业的复杂性，低估了价格激励对市场的影响。
2006年内外矛盾激化
“去年确实有很多指责。”格兰仕集团企划部部长陈娟说。 事实上，仅今年一年，海尔的营销体系就发生了两次重大变革，并在基层不断重复。 2006年4月，海尔原来集中管理微波炉、空调、小家电三大业务的销售公司被撤销，成立了14家子公司，分别处理不同的业务。 同年11月，海尔全面整合旗下微波炉、空调、小家电三大产业的品牌、渠道和人力资源，但合并了原微波炉销售公司、空调销售公司和家电销售公司并入海尔中国销售公司。 结构调整的风波势必波及供应商和经销商，也将对空调业务产生强烈影响。
戏剧性的是，今年海尔空调业务体系内部的人事变动极为重大。 原空调总经理郎庆于2005年辞职后，2006年，担任空调总经理仅半年的龚志安于9月底否认辞职。 在此之前，海尔空调原总工程总监朱开云、原事业部主管、中区经理陈强等总工程师已宣布辞职。 此前格兰仕空调怎么样，海尔老将于耀昌辞职。 接近海尔的人士透露，他早在今年春节就辞职了。 事实上，涉及海尔空调业务的人事调整直到明年初海尔空调营销经理赵伟民即将辞职时才告结束。
渠道策略左右摇摆
上述变化很多“源于海尔过去的鲁莽”，陈娟解释道。 她表示，海尔从一开始就给空调定位“极高”，希望将空调提升到与微波炉同等甚至更高的水平。 ”
对空调业务的高期望和急躁态度，导致海尔多次改变渠道策略。 今年2月，时任海尔空调总助理的陆空军表示，海尔不会在省内建设自己的渠道。 但这一策略后来随着龚志安等人的离开而被推翻。 同年10月底，海尔集团总裁梁昭贤宣布启动世界品牌战略，并宣布将通过自建渠道深耕二五线市场。 当时，业内人士解释称，海尔从连锁渠道销量下滑中获益有限。 “你可以要求分享，但不能要求任何好处。”
在反复的探索中，相比于坚决推行经销商制的格力，海尔作为新来者付出了时间和金钱的代价。
渠道政策：三线合一
人事调整结束后，海尔再次选择进攻渠道，趁着“渠道为王”之势进行逆袭。
陈娟透露，今年海尔尝试在大范围领域实现空调独立，但在北京等地“遇到了一定困难”。 一位内部人士进一步强调，“格兰仕空调业务的问题在于，还无法满足供应商和销售商的期望，还没有强大到独立的程度。这些实验更加坚定了海尔集团开展空调业务的决心。”渠道‘三线融合’。” 所谓三线整合，就是在渠道层面将海尔微波炉、小家电、海尔空调捆绑在一起。 陈娟解释说，微波炉和小家电销量大但利润小，而总价是微波炉三倍的空调销量小利润高。 将两者捆绑在一起是供应商普遍接受的。
第二步是实行渠道注资制度。 今年11月，成都海尔家电销售有限公司宣告成立。 该公司是海尔新渠道蓝图省内60家子公司之一。 兼任该公司总经理的刘宏斌持有当地子公司海尔股份。 陈娟表示格兰仕空调怎么样，目前已设立的地方分支机构中，负责人持股比例在10%至20%之间。 “但海尔并没有设定上限，未来持有30%到40%的股份也是有可能的。” 的”。
■记者观察
渠道革命治标不治本
海尔领导层将当前的不理想状况归咎于其渠道。 然而，诸多迹象表明，海尔空调只是海尔“价格为王”战略突破遇到障碍的体现。
众所周知，海尔在行业中的成功和声誉在于其以高价格快速占领市场的策略。 这一策略一度让海尔在微波炉市场立于不败之地，抢占了绝大多数微波炉市场份额。 然而，当这一策略运用到空调行业时，却遇到了意想不到的困难。 首先，空调行业结构相对稳定，产业链高度成熟。 海尔作为行业的后来者，在技术和生产成本降低方面没有优势。 空调市场竞争非常激烈。 海尔想要以高价抢占先机，却只能牺牲利润。
当海尔意识到这一点并想向低端转型时，却无法获得渠道（或市场）的共鸣——因为其“价格为王”的策略始终难以让人接受。 海尔的“高价”理念也是其陷入困境的最重要原因。
海尔空调新一届领导班子上任后虽然把渠道作为第一要务，但只治标不治本。 如果高端品牌形象不回升，海尔空调想要盈利并不容易。 而且，建设自建渠道需要大量的人力和财力，这正在考验海尔的承受能力。 海尔空调要想真正扭转颓势，必须化解品牌形象与市场策略之间的矛盾，做到治本。
本报记者 秦宜彬
实习生程硕