产品开发成果报告

日期:2021-01-01 类别:最新范文编辑:一流范文网【下载本文Word版】

产品开发成果报告 本文关键词：产品开发，成果，报告

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产品开发成果报告 本文内容：

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研究人员

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附件

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张，试制产品

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篇2：加快科技创新与产品开发调研报告

加快科技创新与产品开发调研报告 本文关键词：科技创新，产品开发，调研报告，加快

加快科技创新与产品开发调研报告 本文简介：天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632《加快科技创新与产品开发》调研报告一、支撑建设银行向服务型企业转型1、中国加入WTO，商业银行受到的挑战在于两个方面：旧的经营管理平衡被打破。经营的垄断性被打破，需要按市场细

加快科技创新与产品开发调研报告 本文内容：

天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin

；QQ:1318241189；QQ群：175569632

《加快科技创新与产品开发》调研报告

一、支撑建设银行向服务型企业转型

1、中国加入WTO，商业银行受到的挑战在于两个方面：

旧的经营管理平衡被打破。经营的垄断性被打破，需要按市场细分清晰定位；管理的封闭性被打破，需要按客户需求重组流程。

新的市场运作规则将形成。金融资源往公开市场配置；客户关系往品牌服务维系；竞争战略往企业联盟发展；创新能力往信息技术提升。

2、建设银行需要思考的转型问题

市场的定位往客户细化转型

（产品服务个性营销）

产品的营销往财富管理转型

（提供综合理财营销）

新的竞争力往服务/知识转型（经营管理结构调整）

业务的流程往客户满意转型

（面向客户重组流程）

组织新架构往利润中心转型

（工作价值链的优化）

科技创新往信息化管理转型

（技术转向信息内容）

人才的结构往专业技能转型

（切实提升经营技能）

3、科技要支撑我行向服务型企业转型

在中国建设银行拥有巨大资源的同时，面对外资银行的加快进入，我们必须正视的是，不仅需要解决好有效提高资产质量的问题，而且需要解决好新的游戏规则中的市场立足问题，核心问题是要加快解决好利润结构的转变。历史的原因形成我们过于庞大且松散的体积，单一的盈利能力。面对外资银行和中小商业银行的竞争，我们必须朝着明确经营重点、强化紧凑抗争的能力，要加快业务结构的调整，要更好地强化资源配置方式，巩固和发展重要客户，增强服务收入能力，创新盈利能力。近两三年，我行最为紧迫的任务就是要通过向服务型企业的转型，争取成功地实现现代商业银行的发展目标。

银行的转型处于信息和知识经济时代，在经营理念和方式进行转变的同时，非常依赖人才和技术的支撑。信息技术要从整体上支撑我行向服务型企业转型的需要，不仅要解决信息技术实现方式的问题，更要解决好技术与业务和管理的互动问题。给未来带来深远影响的是驾驭信息技术的能力，银行科技应用水平的高低，在很大程度上影响着银行盈利能力的大小。

二、商业银行科技应用的发展

1、国外银行IT应用，大致理解为六个方面

效率

有效性

整合

面

向

内

部

代替手工、联机处理。早期应用于开发以改善内部效率，代替手工活动为目的的系统。运用先进的计算机技术处理银行会计记帐，模拟手工的纸张和支票结算，在后台更新帐目和打印报表。之后银行业务的联机实务处理，以主机处理为中心的主机终端连接方式，有了各种电子转帐系统。这种应用是在主机上面由数据处理专家解决。这一时期的问题大多数是技术性的。

信息应用开发。注意力转向业务和管理应用，在计算机中存储大量信息和使用这些信息。但是仍然依靠数据处理专家解决，系统不灵活，变化困难。之后发展了个人计算机，每个部门都独立开发自己的应用系统。这一时期的企业内部网建设及办公自动化系统的应用有了很快发展，而问题是数据和系统的支离破碎及重复开发。

系统整合。90年代的挑战是整合单项部门级应用系统，在后台建立银行企业级的信息系统。主要原因是业务和竞争优势的动力和压力，包括客户关系策略、银行业务结构改变、非存款金融机构对商业银行的竞争、银行企业再造以及银行间兼并等，加上客户对商业银行服务的不满。技术方面的原因是，80

年代前台效率有了明显提高，但是前台业务部门要求后台处理部门提供共享数据的能力，银行后台处理没有“应用体系结构”，而是单项应用处理方式。产生了客户数据完整性与管理的问题。

面

向

外

部

ATM、电话服务、PC银行。业务的边界拓宽了。80年代重心逐渐转移到由银行和客户之间的网络连接所产生的新服务及营业范围上。运用条形码自动处理支票，运用电子数字脉冲取代支票和现金的流通及纸质凭证的传递。开发PC银行业务，主要是企业银行和家庭银行业务。同时银行异地之间做到了利用银行卡存提款、转帐的ATM自动柜员机等通存通兑服务。讲求速度和安全的现代化电子清算体系已经建立。

电子货币、网络渠道创新和整合。90年代发展了互联网银行业务。客户通过互联网接入金融机构的网址，除浏览器外，不需要附加的设备或软件。手机（无线）银行业务亦被纳入银行的范围之内。电子货币正在取代传统货币，主要是信用卡、电子钱包和网络货币。渠道创新和整合成为银行业务创新的重要内容。自助式、超市式、连锁式银行服务方式快速发展，尤其形成与外部系统连接的网络化。

客户关系、集成应用软件。美国银行的机构和功能设置是按业务运作需求来安排的，讲的是交易处理，不太注重分析信息和查询客户资料。90年代初，美国银行开始“关系银行”和“交叉销售”的策略，向信息管理与智能型银行转变。采用数据仓库、数据挖掘、电子数据交换等新技术，支持银行营销策划、银行产品设计要求。这一时期集成应用软件开发了客户分析、单一客户查询界面、综合客户帐户、灵活的联机参数选择、客户关系管理信息、客户资产管理、银行盈利性分析等功能。客户资产管理功能包括银行现有的业务种类。

2、商业银行IT投资倾向

（1）欧洲银行

根据国际数据公司（IDC）在2001年初对西欧各国的主要银行进行调研及相关的数据，可以看到欧洲银行IT应用的概貌。

在欧洲银行中，IT花费的大多数是用于IT服务性支出，占IT投资51.6％；硬件设施花费，占31.6％；花费最少的是成套软件，占16.8％。

从银行应用的领域看，服务渠道花费最多，占IT投资32％，增长率为13.9％；银行内部花费增长较快，占25.9％，增长率为18.4％；零售产品、批发产品和资本市场方面的IT花费占42.1％，增长率8.4％。

硬件花费中，服务渠道的花费最大，增长也最快。主要是分支行网的改造和发展，大部分硬件花费被分支行自动化吸收了，ATM和信息亭的花费有75％的增长。

成套软件方面，服务渠道的IT花费也是最多，而银行内部的IT花费增长很快，主要是银行需要提高同其客户的商业关系改进，纷纷进行CRM的投资。

（2）美国银行

美国商业银行的信息技术投资理念和原则是创造新的金融产品来获取高利，同时又要提高业务效率和减少风险。运用麦肯锡M1－M2－M3架构理论，美国商业银行的IT投资分布情况：

M1层（计算机体系结构、硬件、系统软件、语言、通讯技术、PC软件、ATM）的投资只占不到30％；

M2层（应用软件和人机交互操作）的投资占30％；

M3层（与应用系统相关的各种服务方面，如业务流程重组、策略规划、应用系统集成、培训与研究、管理和维护）的投资达到40％。

（3）商业银行IT投资三个重点

欧洲银行、美国银行和国内银行在IT投资分类的具体口径都存在很多差异。但大致可以看到银行IT投资的重点以及银行IT应用的概貌。

重点之一是IT服务性方面的花费，与美国的M3层内容基本相同；

重点之二是银行服务渠道的花费，包括应用软件和硬件方面，其中硬件方面主要是分支行自动化、自助化、ATM和信息亭的花费；

重点之三是银行内部管理花费，主要是客户关系管理方面的花费，其次是帐户管理和支付管理的花费。

需要引起关注的是，欧洲银行在资本市场方面的IT花费有明显增长。1999年IT花费67.4亿美元，预计2004年121.2亿美元，增长率为12.5％，无论是1999年还是2004年，无论在金额上，还是增长率方面，均高出零售产品和批发产品方面的IT花费。

3、中国银行业金融电子化近况

中国工商银行正在做全国数据中心的大集中。今年南北两大数据中心的建设任务基本可以完成，北京中心已经完成9个分行的上挂；上海中心完成6个分行的上挂。今年综合业务系统版本可以基本完成推广。完成了全行网络系统的带宽改造。数据仓库建设开始实施。在综合业务系统的客户信息系统基础上，先启动对公信贷客户信息分析管理系统和银行卡个人客户信息分析管理系统的应用开发，同时完善了信贷综合管理系统。所有海外分行和工银亚洲的数据将集中到深圳数据中心。目前软件开发中心近500人，同时在软件开发力量较强的北京、上海、浙江、广东等分行成立总行软件开发分部，各建立和培养一支100人以上力量。

中国招商银行制订了“依托科技创新业务，创立品牌进入大市场”的发展思路。以统一的银行业务电子化处理系统为基础，1995年推出“一卡通”，

2000年10月，“一卡通”的发卡量超过了1000万张，卡均存款3880元，是全国银行卡卡均存款731元的5倍，居全国卡均存款额的第一位。1998年推出“一网通”，

在网上企业银行方面，交易笔数已经达到了25万笔以上，交易金额超过了4500亿元人民币。未来招商银行把“鼠标+水泥式的网络银行”作为其变革的方向。

中国农业银行把今后五年全面对外开放这一过渡期看作发展的关键性阶段。制定五年分两步走的发展规划。第一步是在2002年底以前，将农业银行所有业务上升到36个省级数据中心，全面推广新一代综合业务处理系统，充分发挥原有网点优势，以市场需求为导向，依托区域性网络优势，开发具有较高科技含量和未来发展潜力的金融新产品。强化95599品牌形象，为客户提供更广泛的电话理财服务。第二步，2005年全面建成全国数据中心，实现全国集中式数据处理的计算机网络。

中国银行目标是希望明年5－6月份搭建一个能够应对WTO挑战的平台。明年在全球实现8个中心，8个区域的处理中心，或者是信息中心的大集中。其中3个在海外，美洲、欧洲、亚太区各一个，正在筹建中。另外5个建在国内，其中2个是过渡性的，最终建成3个。

4、我行主要信息技术应用

（1）信息技术已经渗透到我行各项业务应用

建设银行信息技术应用工作起步于1984年，迄今为止，计算机应用系统已经涵盖了我行对公、储蓄、信用卡、结算、资金清算、贷款、外币等业务，除了公司贷款操作基本靠手工之外，几乎实现了所有面向客户的业务产品自动化操作。建设银行已经全面建成了综合业务系统（城综网、柜面业务系统），并初步完成了全行一级分行数据集中工作。

（2）依托综合业务系统，向两头扩展

一是多种接入服务渠道，建成了企业银行、ATM、POS、电话银行中心、网上银行、手机（移动）银行、自助银行、银证通、外汇买卖、电子汇款（速汇通）、综合柜台等；建成和开发了清算系统、龙卡网络系统、重要客户服务系统、证券业务系统、房贷系统等全国网络业务系统，满足公司业务、个人业务、中间业务和房贷业务等不同客户的需求；二是面向管理和决策，开发了总账系统、信贷管理系统、非现场审计系统、人力资源系统和办公自动化系统等。

（3）全面整合和提升了我行网络通信能力

建成了具有国内领先水平的通讯一级和二级骨干网络系统，正在实施三级骨干网络改造。开通了视频会议系统，正在开发IP电话应用。

三、科技发展的总体思路

我行科技发展应按照业务导向、效益优先、平衡兼顾、客户中心的原则，围绕信息技术建设的整体性、市场需求响应的快速性、信息内容建设的有效性、网络银行发展的整合性、科技管理模式的合理性，建立应用体系架构明晰，核心业务版本统一，经营数据安全集中，管理信息系统完备，技术业务相互推动，科技体制高效运行、科技队伍精良稳定的科技应用和管理体系，为新一轮的改革、发展提供有力的支撑。

四、科技发展的原则

业务导向原则。科技整体应用水平应服从和取决于经营目标和业务战略导向。科技要为产品创新提供服务，为管理和决策提供支持，为各项改革提供支撑。

效益优先原则。追求应用效益是科技应用的出发点和归宿，“务求实效、多创利润”应贯穿于整个科技工作中。科技应用项目和产品开发项目应坚持投入产出分析，按效益原则确立项目。

平衡兼顾原则。信息技术实现与信息内容建设并重；银行内部应用与客户需求并重；应用创新与稳定运行、安全管理并重。

客户中心原则。围绕客户需求充分发挥科技对银行产品创新的推动能力。在产品开发的功能设计上，尽可能做到适应客户的不同需求，防止同类产品重复开发。

五、科技发展要解决好的五方面问题

1、要努力解决好信息化建设的整体性问题。

问题的主要表现：一是还缺乏明确的应用体系架构，各个业务应用系统之间在功能、流程、数据标准和各个系统逻辑关系方面，缺乏统一、规范和整合管理。二是还缺乏总体技术架构，总行和分行、分行和分行之间数据处理分散，全行操作系统不统一、应用版本不统一、业务流程不统一、数据标准不统一等现象继续存在。

解决问题的思路：一是必须努力提高科技管理水平，加强科技应用的总体规划工作，加强科技应用的规范和标准建设。砖筑成墙才能承载巨大压力，才能抵御进攻，规划和标准就是很好的整合性粘剂。二是必须加强信息整合的工作，加快信息平台开发，加快数据集中和统一全行核心业务软件版本。

制约我行信息技术进一步发展所面临的最大挑战，就是信息分割，信息不能共享已成瓶颈，这是创新核心竞争力所要解决的最重要基础问题。

2、要努力解决好市场快速响应问题

问题的症结：一是以各自的产品开发和管理为中心，按照单一产品功能需求来搭建专用平台，客户信息分散，难以适应客户关系管理和交叉营销的要求，往往勉为其难。二是目前的管理文化、管理职能和管理方式仍然是传统的，业务经营理念和流程保留着很多的旧痕迹，还没有适应网络信息时代的银行运营模式，产品创意和设计能力比较弱。

解决问题的思路：一是加强服务渠道管理和产品管理，建立以产品经理为核心的产品经营体制。二是统一核算流程和信息规范，结合程序模块化、业务参数化和平台接口、中间件等技术应用，进行整合系统架构的工作。

解决市场快速响应问题，根本上需要明确银行作为服务型企业的定位，以客户为中心，确立和整合统一的应用体系结构，改造业务流程，特别是要建立起产品经营体制，以推动业务的管理与IT的集成整合。

3、要努力解决好发展网络银行业务的问题

发展的必要性：传统金融机构至少在四个方面能从互联网技术的应用中受益：(1)有利于金融业务的创新；(2)有利于提高金融服务的效率；(3)有利于赢得更多的客户；(4)有利于削减经营成本。对比分析，我行网络银行业务具有较大的盈利潜力。

进一步发展的思路：一是要积极探索网络银行业务的发展，重要的不是“有没有”的竞争，而是能不能通过附加服务来获得更多的收益。二是充分利用传统商业银行的现有资源优势和潜力来发展网络银行业务，增强与外资银行抗争的新实力。

网络银行业务是传统银行在网络经济环境下的一种发展，是传统银行业务创新、组织体系创新、收入结构调整和银行功能变革的基础。其发展有利于推动传统银行向信息化转型。

4、要努力解决好提高科技应用水平的问题

问题主要表现在，一是技术装备的冗余，大量先进网络计算机技术的应用，并未能较大程度地都转化为业务盈利的能力，业务应用的重复、分散开发和配置，使应用系统和装备利用率较低，IT应用未能充分体现业务导向原则。二是科技应用系统的生命周期较短，由于缺少规划和标准，加上科技管理方面的原因，往往重视上新项目丢老项目，不能形成持续支持业务发展的能力，投入产出比率较低。

解决问题的思路：一是科技应用的重点要从“T”转向“I”，即从信息技术的实现转向信息内容的建设。二是科技应用要兼顾内部应用和外部效应，让客户有更多的体验。

科技应用受制于技术实现方式，但是整体的应用水平主要取决于业务战略导向，近阶段全行科技应用的重点应当注重追求应用效益。少做包袱，多做利润。

5、要解决好科技管理模式的问题

问题的主要表现：总行和分行之间正在由分散管理向集中管理转变之中，目标是高度集中管理；总行部门之间则是从部门高度集中向多部门分散管理转变之中，多环节审批，项目管理分散到各部各处。一方面纵向高度集中，另一方面横向全面分散，科技管理模式问题尚未解决好。

解决问题的思路：一是选择混合管理模式为宜，明确总行科技管理集权管理和分权管理的基本方面。二是把部门之间的制衡调整为市场效益的制衡，面向市场、面向效益，强化科技发展的组织推进力度。引入软件工程的基本规范和组织方法，提高项目开发的质量和效率。

总行层面科技管理的职责定位要清晰，流程环节要简化，面对市场创新和效率，强化科技发展的组织推进力度。总行要成为一个平台，做好适应全国统一做的事，全行科技力量仍然要成为科技应用创新的主力军。

六、科技发展的目标

1、要加强科技应用的总体规划和标准制定，确立全行应用体系的目标架构，加快统一信息平台开发，加大数据整合工作的力度，尽快实现全行核心业务软件版本的统一。明年上半年完成总行统一核心业务软件版本的优化，先期完成总行北京数据中心和上海数据中心建设；用4－5年时间完成全国数据集中任务。今年完成全行管理信息系统建设总体规划，明年完成试点工作。

2、推动业务管理与IT的互动，显著地提高网络银行业务创新的有效性，提高科技装备的使用率，提高科技快速响应的能力，提高科技应用的效益水平。包括创新产品、创新服务品质、创新客户关系管理、创新业务流程和创新经营模式等。

3、加大科技管理体制和机制的变革。改变用行政管理和部门职能管理代替项目管理的做法，规划建立5－6个总行软件开发基地，今年先期建立总行北京软件开发基地和上海软件开发基地。探索内部运作公司化管理，强化财务约束机制和绩效考核激励机制。

4、加快科技队伍的建设。重点培养出一批高水平的系统架构师、系统管理员、数据库管理员、系统分析员、专职项目经理、网络工程师等紧缺人才。在全行范围实行面向业务主题的专业技术队伍建设。

5、确保网络计算机系统的稳定运行和安全运行，确保数据备份的可靠性和安全性。

七、近期工作重点

1、进行科技应用的总体规划及标准的制订工作

整合技术部门、业务部门和外部咨询机构的资源，在全行总体发展战略和业务规划的基础上，完善科技总体规划。按照《应用系统结构》、《基本功能划分》和《业务模式与应用系统体系》（图1－3），制订系统体系结构、应用软件体系结构、数据体系结构、网络体系结构。进一步使科技应用战略部署框架清晰，逻辑合理，硬件、软件、服务、管理相互支持，长、中、短期目标明确。同时要明确科技应用的规范和标准建设工作。科技总体规划要明确科技发展预算的总量安排和结构安排意见。

2、统一核心业务软件版本，推进数据区域集中

我行数据集中的目标是应用的集中，即与核心业务集中相匹配的应用集中，以及客户关键业务信息的数据集中。

充分利用总行CCBS应用系统已经在上海分行和深圳分行成功投产和稳定运行的经验，坚持科技发展总体目标，在实施策略上进行调整，控制实施风险。总行数据集中工作第一阶段（至2003年底）基于IBM大型主机先期建立北京、上海两个数据中心；对CCBS进行全行数据集中的适应性改造和功能性优化；力争完成3－4个一级分行的上挂工作，实现全行的业务和技术规范统一，培养人才队伍，积累数据区域的集中和区域中心运行管理的经验；第二阶段（2004－2006年）完成其他数据中心建设；并同步进行灾难备份中心建设；完成所有一级分行的上挂工作。

为降低集中度过高带来的风险，全行暂不明确集中到两至三个中心，而是建立区域中心。区域中心的具体数目在总行北京数据中心和上海数据中心实施过程中，根据数据中心处理能力、管理可能性和法人治理结构的要求，进一步取得认识以后确定。

3、分步实施数据仓库和综合管理信息系统建设

我行数据仓库和综合管理信息系统的建设将根据统一数据标准、统一信息内容、试点开发、优化完善、逐步推广、整合集中的策略实施。调整实施目标和实施策略，由原来建设全行企业级数据仓库和管理信息系统的目标改为选择数据基础等条件较好的分行进行试点，采用分步实施，滚动循序方式。

为了使开发更好地符合我行实际情况，需要先进行总体规划和设计工作。今年基本完成全行管理信息系统建设的统一规划和总体方案设计，制定全行管理信息系统实施计划。

明年完成管理信息系统基础设施的实施试点，制定统一的信息规范和标准，完成业务系统源数据抽取、转换、导入数据仓库；优先开发分行经营管理迫切需要、业务基础和数据基础较好的应用模块。用一年左右的时间逐步将先行开发的应用模块扩大推广，修改完善管理信息系统整体规划和总体设计方案，逐步开发其他应用，扩展管理应用范围。

4、加大电子渠道创新力度

拓展电子渠道服务。选择一些大中城市积极发展多功能的银行自助终端服务。推进电子交易渠道的整合工作，加快电子银行交易处理平台的整合和客户信息的整合，实现交易功能的电子渠道共享。在电子渠道的服务内容、接入方式、覆盖范围加大创新力度。充分发挥电子渠道主动营销的功能，提供多种增值服务。尤其要重视电话服务中心营业功能和销售功能，实现对客户差异化、交互式和个性化的交叉销售，使电子银行渠道成为我行融交易处理、产品分销、客户管理和售后服务于一体的客户接触渠道。

建立网络金融门户服务。优化我行与证券、保险、基金、房产等代理业务的外联系统，为客户提供一站式的金融门户服务，适应大金融服务的发展趋势。

5、突出重点支持产品优化和创新

进一步优化系统，提高异地资金汇划速度，提高本外币支付结算产品的划拨效率和业务处理效率，提高支付结算产品的信息服务能力，提供优质的现金管理服务。努力满足跨国公司和集团公司对异地交易信息的需求，增强我行竞争优势。推进公司贷款业务的信息化进程，增强综合授信和循环贷款以及表内外、本外币一体化的服务能力。配合全国数据集中的进程，满足集团客户全国统一授信的需求。以个人住房贷款产品为载体，加快整个个贷产品的研究、组合以及新产品的开发，尽快开发和推出贷记卡系统，拓展综合性个人贷款业务。高度重视现阶段管理信息系统应用的研究与开发，高度重视中间业务的创新与开发。

6、深化科技管理体制和机制的改革

（1）强化信息委对信息技术的统一管理

科技开发的复杂性、业务和技术的关联性，工程的时效性和项目的效益性，都需要信息技术管理具有强有力的组织保证。银行信息技术发展越来越强调业务和技术的紧密融合。统一科技管理，包括软件开发全过程的业务和技术事项的统一管理。从组织体制上强化总行信息和开发委员会对科技应用工作的责任落实和高效推进。特别要推进制订科技应用规划、信息技术标准和资源有效配置职责，强化规划审批、科技预算安排审批、重大项目和全行性新建项目的立项审批工作，监督和控制好规划、标准和计划的贯彻，强化工作推进过程中的协作和协调。

（2）实行集中和分散相结合的混合管理模式

总行要集中对全行科技应用规划和统一标准制定的基础管理，分解对规划和标准应用的实施管理；集中对战略性项目的管理，分解对战术性项目的管理；集中对全行科技发展预算总量和结构的控制，分解对结构预算下的项目选择；集中对重复性建设的宏观控制，分解对个性化应用的微观控制。

（3）

创建良好的项目开发体制效率

按照软件工程生命周期方法，引入软件工程的基本规范和组织方法，提高项目开发的质量和效率。

三、软件维护

审批和复审

结束标准

阶段

软件生命全过程

用户问题提出

任务书

可行性研究

需求定义分析

功能与结构

详细设计

编程调试

测试

系统维护

可行性报告

需求规格书

各类程序

详细设计书

技术部门审查

概要设计书

专家审查

立项审批

专家验收

系统转换

使用说明书

技术部门审查

创意

可行性研究

需求分析

概要设计

详细设计

编码

测试

运行维护

一、软件定义

二、软件开发

业务部门主导软件定义工作，IT部门协助。用户明确问题性质、工程目标和规模，编写任务书，比较准确地估计系统的成本和效益，确定目标系统必须具备哪些功能，完成业务流程图。IT部门与用户紧密配合进行。

按照可行性报告进行立项审批，批准立项后，进行合作厂商产品和服务的招标采购。

IT部门主导软件开发工作，用户协助，软件基地和项目组承担具体实施。IT部门给出各种方案的成本、效益估计，为用户推荐最佳的实施方案，完成成本/效益分析、系统的层次结构图；编写数据流程图、详细的程序规格说明、编码和测试。

项目组负责系统集成测试和验收测试，用户要积极参与综合测试工作。在投产试用一段时间后，由IT部门组织专家和用户对系统进行鉴定和评价。

IT部门集中负责系统的运行及技术维护工作，用户负责业务操作及维护。

（4）强化信息科技工作的预算约束机制

完善科技预算管理模式。依据科技发展规划，进行总预算内的投资结构比例方案安排，包括规划标准研究与工程项目建设投入比例、前期费用与开发费用投入比例、应用开发与基础建设投入比例、优化维护与新建项目投入比例、总行与分行投入比例、各产品之间，各渠道之间，硬件、软件和服务之间的比例关系等。科技预算的安排，要以效益分析为基础，以市场和客户需求为导向，对各类业务需求进行合理取舍，对不同开发项目进行优先程度排序，优先确保规划及标准建设的费用、现有产品优化维护费用以及总行重大基础建设的费用。

（5）简化项目审批环节，严格项目立项责任

总行信息委对项目的审批重点是对项目与科技规划的一致性审核。由项目发起部门（单位）对市场和效益负责。按总量和结构控制下的预算约束去选择项目，防止以具体项目来争预算、挤预算，强化科技投资的机会成本约束机制和市场业绩考核机制。在这样的前提下，按照资源、市场、效益制衡的原则简化项目立项审批的烦琐环节和重复流程。结构预算到谁，谁就负责项目立项审批。需要研究相应的财务授权办法的适时调整。

全行所有科技预算内项目的立项均向信息委报备，信息委保留对不必要的重复建设项目进行协调或否决的权力。科技预算内项目按时上报进度情况，及时向计财部门提供科技预算执行分析情况。

（6）加快建立软件基地

，规范项目开发管理

由总行统筹规划，设立职责明确，分工合理，绩效挂钩，人才集中的新的开发基地体系。明确各部门和开发基地在科技应用项目的前期研究、业务需求、立项审批、开发设计、试行推广、日常运行、维护优化等各环节的相互关系和职责。建立软件基地，规范项目开发的需求变更管理，负责协调各个项目的计划管理、开发环境和测试环境管理、财务费用和成本管理、质量管理、进度管理、安全管理、文档管理、工具管理、培训管理以及技术支持和行政支持，控制项目的财务风险。开发基地应培养一支高素质的项目经理队伍，产品开发由开发基地选派项目经理，牵头组织项目开发工作，并负责产品的维护优化。

（7）健全科技队伍激励约束机制

在科技系统积极推行专业技术岗位职务试点，为科技人员创造良好的专业发展空间。适当参照市场上科技人才的收入水平，根据责任和贡献挂钩的原则，对骨干科技人员的薪酬分配实行有效的激励约束。要制订科技骨干人才的培养目标和计划，强化科技人才培训和考核。由总行统一制订培训方案，安排培训预算，培训考核列为个人年度技能考核重要内容。重点培养一批高水平的系统架构师、系统管理员、数据库管理员、系统分析员、专职项目经理、网络工程师等紧缺人才，建设一支高素质的、稳定的科技骨干队伍。在全行范围实行面向业务主题的专业技术队伍的管理。

7、确保生产系统的安全稳定运行

由于总行数据集中需要稳步推进，大多数分行刚完成数据集中到一级分行，必须首先确保生产系统的安全稳定运行。今年基本完成一级分行数据集中以后的生产数据的备份、系统软件和应用软件的备份及介质管理。同时要根据业务发展和竞争的需要，重点加强对城综网和网络银行业务系统的优化和维护工作，必要时要进行应用系统的改造和移植。要切实加强系统安全和网络安全工作。要设立统一的业务运行中心，有效提高运行和服务的质量。

加快科技创新与产品开发调研组

2002/7

（图1）商业银行应用体系结构

渠道层

操作面的客户管理

渠道管理层

客户服务（交互）层

产品核心层

邮寄与支付途径

客户分析、行销与管理信息系统

股东(合伙人)管理系统

企业(银行)内部管理系统

业务集成层

High

Street

企业银行

电子交换

互联网

电子邮件

手机银行

交互式电视

其它

（如掌上电脑）

自动应答

交互

电脑电话

手迹管理

视频

自动呼叫分配

传真

ATM/POS

电子渠道

客户服务中心

支持渠道

邮寄服务

网点

零售低柜

渠道

高级通道

客户交互层

工作流程

客户服务管理

业务管理

投诉管理

销售支持

报价

介绍

交易操作

公共程序

产品打包与品牌化

银行

其他金融产品

表示

个性化

分派

渠道整合

渠道管理

浏览器页面设计

目录管理

信用管理部门

卡系统

贷款

会计

存款

信用卡

抵押

人寿保险

零售代理

财产管理

外汇买卖

和旅行支票

一般保险

帐户数据

租赁

卡积分

欺诈检查

应用

托收

第三方负债托收

HPI

内部管理系统

总帐

监管报告

应付科目

采购与定单管理

人事与劳资

交易调整

股票管理

财务

风险管理

手续费管理

固定资产管理

电子商务

内部数据

行政管理

品牌

股东（相关行业合作人）管理系统

财务

关系

业务风险

合作伙伴

数据

邮寄和支付途径

人行

清算银行

安全电子交易

国际结算

汇款

AUDDIS/

ADDACS

邮寄

清偿

对帐

签发支票

支票结算

详细收据

财务

客户

产品

渠道

分析数据

行为分析

客户价值分析

行销活动管理

个性化开发

集中化服务

交叉销售

客户分析、行销与管理信息系统

客户数据库

客户资料

客户鉴别

风险管理

服务策略

联系管理

关系管理

操作面客户管理

产品开发成果报告

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