员工激励制度对企业销售管理的作用 本文关键词：销售管理，激励，员工，作用，制度
员工激励制度对企业销售管理的作用 本文简介：员工激励制度对企业销售管理的作用在企业的人事管理体系中，员工激励制度适用于企业销售部门的工作人员，企业中的销售管理人员对企业的可持续性发展起到“指导性”的客观作用。而影响企业销售管理中的不利因素有很多，员工激励制度可以改善这类弊端。现代社会，销售管理在企业的组织架构中有着重要的“地位”，如何给企业创
员工激励制度对企业销售管理的作用 本文内容：
员工激励制度对企业销售管理的作用
在企业的人事管理体系中，员工激励制度适用于企业销售部门的工作人员，企业中的销售管理人员对企业的可持续性发展起到“指导性”的客观作用。而影响企业销售管理中的不利因素有很多，员工激励制度可以改善这类弊端。
现代社会，销售管理在企业的组织架构中有着重要的“地位”，如何给企业创造出最大的利润，实现企业的市场利益最大化成了很多企业所关注的问题。员工激励制度中包含正面激励和负面激励。针对不同层次、不同个性的营销管理人员。销售人员不同于一般的文职类工作，以完成基本工作量为指标。它在职位设定上是属于弹性的工作性质，月薪也不是每个月都一成不变的，它是有固定的底薪加业绩奖金的额外薪水。只要有足够的能力，完全可以多劳多得。这时候，企业人事管理中的员工激励制度就能发挥其实用的“职能”，根据销售管理人员工作强度、工作时间、工作任务的不同，分门别类设置相对应的“考核指标”。例如在本岗位上已经工作几年的销售管理人员，要让他自己写出自己能够“达标”的具体工作，可以适当将考核指标的制定要求“严格”，因为是有经验的员工，所以很多工作上的事情做起来还是“千篇一律”的凭着丰富的经验来完成。这样顺其自然，随遇而安的做事风格对企业并不利。企业信用网【bgcheck.cn】因为企业的发展是要靠员工有拼搏向上的意志、勇于创新的思维、坚持不懈的毅力，工作处于稳定状态“的老员工往往抱着“得过且过”、“不思进取”的心态，那是不可取的，绝对会影响企业销售管理部门的团队整体发展。相反，对新入职没多久的员工面前，员工激励制度的“考核指标”可以适当的“放宽些”，但放宽不等于“放松”，新员工群体由于都比较年轻，思维较年长的员工也比较活跃，喜欢由着自己的秉性来做事，做起事来有动力、有拼劲。员工激励制度中的条条框框的“考核指标”必须去掉一些和本职工作无关的“虚设”条例和规定。让他们把更多旺盛的精力和跳跃的思绪放在“实质性”的工作上。此外。当企业销售部门的员工出现情绪低落、焦虑不安、气急暴躁的表现，要及时发现，并用员工激励制度中的“人性化”管理，让他们把对工作有疑虑或不满的具体情况通过邮件、书面等形式发给企业人事部主管来看，针对不同的问题，企业管理层来一一解答。并提出可行性知道较强的建议与反馈。
综上所述，企业人事管理中的员工激励制度对任何一家企业的销售管理人员都是长久有效的“正能量”政策。被“激励”的销售管理人员能给公司团队带来“勃勃的生机”，为公司做出更多实实在在的“事情”。
篇2：公司员工激励制度
公司员工激励制度 本文关键词：公司员工，激励，制度
公司员工激励制度 本文简介：公司员工激励制度目的管理者都希望自己的员工拼命地工作，为企业创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力，管理者如何才能对员工进行有效的激励，把员工的潜能焕发出来，使员工在工作中付出最大的努力。这是每个管理者都必须面对的问题。◆●第二章激励原则（一）基本原则1.原则之一：激励要因人而异由于不同员工
公司员工激励制度 本文内容：
公司员工激励制度
目的
管理者都希望自己的员工拼命地工作，为企业创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力，管理者如何才能对员工进行有效的激励，把员工的潜能焕发出来，使员工在工作中付出最大的努力。这是每个管理者都必须面对的问题。
◆●第二章
激励原则
（一）
基本原则
1.
原则之一：激励要因人而异
由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。
在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后来制定相应的激励政策帮助员工满足这些需求。
2.
原则之二：奖励适度
奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者使员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。
3.
原则之三：公平性
公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。
管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢，有些你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。
4.原则之四：奖励正确的事情
如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单，但在具体实施激励时就会被管理者所忽略。管理学家米切尔.拉伯夫经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。
（二）
高级原则
企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。
1.
激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。
举例来说，吴士宏在IBM从一个打扫卫生的人做起，一步一步到销售业务员，到地区负责人，到中国区总经理，是什么原因呢？除了个人努力，还应该说IBM
良好的企业文化给了一个发展的舞台，那就是每一个人都有无限的发展机会，只要有能力就会有发展的空间，实现自我，这在很多企业是做不到的，这种体制无疑会给员工莫大的激励作用。
2.
激励要把握最佳时机。
——需在目标任务下达前激励的，要提前激励。
——员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。
3.
激励要有足够力度。
——对有突出贡献的予以重奖。
——对造成巨大损失的予以重罚。
如果奖罚不适当，还不如不做。同时要记住，罚的目的不是要钱，而是一种激励措施。
——通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。
4.
激励要公平准确、奖罚分明
——健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。
——克服有亲有疏的人情风。
——在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。
5.
物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。
注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。
6.
推行职工持股计划。
使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。
7.
构造员工分配格局的合理落差。
适当拉开分配距离，鼓励一部分员工通过努力工作先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。
◆●第三章
激励措施
1.
目标激励
通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。为员工提供一份挑战性工作。按部就班的工作最能消磨斗志，要员工有振奋表现，必须使工作富于挑战性。
2.
示范激励
通过各级主管、工作模范等的行为示范、敬业精神来正面影响员工。
3.
尊重激励
我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。
尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。
企业管理者激励员工五大技巧
启发而不惩罚
在做某件事之前，要打好基础，以征得他人的意见或同意。在施以激励之前，必须先对人员进行启发、教育，使他们明白要求和规则，这样在采用激励方法时，他们才不至于感到突然，尤其是对于处罚不会感到冤枉。所以，最好的管理方法是启发，而不是惩罚。
公平相待
宝元通公司是解放前的一家百货公司。该公司完全由考核结果来决定提升与奖励。考核的内容包括意志、才能、工作、行动四个方面，考核每半年评比一次。经过这样的考核，职工就有可能由每月0.5元的工资一步步往上爬，一直爬到宝元通“九等三十六级”的顶峰。主任级以上职员就是通过这样的考核逐步提升起来的。这一做法的结果是，凡是能力较强而又积极工作的人，在宝元通必有出头之日；凡是考核成绩不好的人，绝无侥幸提升的可能，表现极差者甚至有被辞退或者开除的危险。
充分利用激励制度就能极大地调动企业职工的积极性，保证企业各项工作的顺利进行。要保证激励制度的顺利执行，就应当像宝元通一样，不惟亲、不惟上、不惟己，只惟实，公平相待。
注重现实表现
西洛斯-梅考克是美国国际农机公司的创始人。有一次，一个老工人违反了工作制度，酗酒闹事。按照公司管理制度的有关条款，他应受到开除的处分。决定一发布，那位老工人立刻火冒三丈，他委屈地说：“当年公司债务累累时，我与你患难与共。3个月不拿工资也毫无怨言，而今犯了这点错就开除老子，真是一点情分也不讲。”梅考克平静地对他说：“你知不知道这是公司，是有规距的地方，这不是你我两个人的私事，我只能按规定办事。”
在实施激励方法时，应该像梅考克一样，注重激励对象的现实表现，当奖则奖，该罚就罚。
适时激励
美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器设备等高技术产品。在创业初期，一次在技术改造上碰到了一个难题。一天晚上，正当公司总裁为此冥思苦想时，一位科学家闯进办公室阐述他的解决办法。总裁听罢，觉得很有道理，便想立即给予他嘉奖。他在抽屉中翻找了好一阵，最后拿出一只香蕉给这位科学家。他说，这是他当时所能找到的惟一奖品了，科学家为此十分感动。因为这表示他所取得的成果得到了领导人的认可。从此以后，该公司对攻克重大技术难题的技术人员，总是授予一只金制香蕉形别针。
行为和肯定性激励的适时性表现为它的及时性，在没有别的东西做奖品的情况下，用一只香蕉作为奖品，这样做至少有两个好处：一是当事人的行为受到肯定后，有利于他继续重复所希望出现的行为；二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受奖。这说明制度和领导是可信赖的，因而大家就会争相努力，以获得肯定性的奖赏。
适度激励
有人对能通宵达旦玩游戏者不可理解，但当自己去玩时，也往往废寝忘食，原因何在？游戏机上电脑程序是按照由简到繁、由易到难的原则编制的，那种操作者稍有努力就进，不努力就退的若得若失的情况，对操作者最有吸引力。
游戏机的事例说明了激励标准适度性问题。保持了这个度，就能使激励对象乐此不疲，反之，如果激励对象的行为太容易达到被奖励和被处罚的界限，那么，这套激励方法就会使激励对象失去兴趣，达不到激励的目的。
如何激励员工
最佳答案
一个好的领导者,工作的重点是管理和用人,你说的够好的呢,在工作中即不能太过于优柔寡断的，也不能太瞻前顾后,除此之外,要懂得了解员工的心理,要知道怎么样树立自己的威信,要让自己具有综合能力,你的表现要出色,要让你周围人的感觉你是最棒的,也就是让他们信服你,而且还要有一帮“好兄弟“帮你打造个人形象,至于经营上,管理上的具体事宜,每个行业都不同的,我也说不好的,下面介绍一篇文章你看看,希望对你有所帮助:
打造卓越的领导力
取长补短
构筑企业核心团队
因地制宜
运用各种领导方式
企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领导力是关键。培育卓越的领导力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其次，作为企业的领导人，应根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面，要想打造卓越的领导力，企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。
构筑企业核心团队
企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。
选择核心团队成员
如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。
除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。
建立信任关系
正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的、富有凝哿驼蕉妨Φ耐哦樱恳虼耍魑笠档牧斓既耍Ω迷谕哦幽诓坑煜嗷バ湃蔚姆瘴А?
营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。
从领导者方面来说，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导能力；另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。授权需要讲究一些方法，否则可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。
授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。例如，如果你对新任的某位产品经理说：“你负责本年度A产品的推广工作，好好干，公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然，不知道自己的努力方向，甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权，如果你明确对他说说：“你负责本年度A产品的推广工作，如果能够在国内达到30%的市场占有率，公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪，把自己的潜能充分调动起来。
千万不要重复授权，授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是，这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任，甚至有受辱的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司。当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施，这或许会比授权后再回收权力更为有效吧！
有效利用冲突
团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的；有些是建设性的，有些是破坏性的；有些是认知层的，有些是情感上的；有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。
不同性质的冲突，企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突，我们应尽量它们避免发生，一旦发现此类冲突的迹象，就应该快刀斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突，则应加以适当的引导，利用冲突发掘不同的意见，激发更多的创意。GE公司前任CEO杰克·韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他认为，企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达不同意见的自由，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化，使GE在过去的二十多年获得持续、高速的发展。
如果你的核心团队里没有冲突，大家一团和气，对领导者或其他成员提出的议案都举双手赞成，听不到任何异议，那么，作为团队的领导者，就要当心了。箭牌口香糖执行长小威廉·来格礼曾经说过：“如果两个人的意见永远一致，就表示其中有一个人是不需要的。”按照这种说法进行推理下去，是否意味着领导者事实上已经成了“光杆司令”？这时，领导者就应该彻头彻尾地检讨一下你的领导能力了，是信任危机？是独断专行的领导方式？还是管理制度出现了问题？
灵活运用领导方式与领导风格
随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如，丹尼尔·戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。
就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分。作为企业的领导者，若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足，将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格，进而可以影响员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看，成功的领导者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，以充分发挥卓越的领导力。
与企业的发展相匹配
一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小和管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说：“当我的员工有l00名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”
不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。比如说，小企业和初创企业，由于员工数量较少，企业的领导者可以身先士卒，以行动来树立自己的权威和榜样力量，引导员工仿而效之，即采用“以身作则式”的领导风格；也可以结合“耐心说服式”领导风格，注重亲情化管理，倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大，“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际，这时就应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。
不同的行业或产业应该采用不同的领导方式，否则企业的领导力就会大打折扣，甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说，高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新；而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场，利润空间较小，这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本，此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择。
与文化背景相适应
每一个国家或地区都有其独特的文化背景，比如说西方文化很直接，而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的中国和日本，其思维方式和价值观念也存在很大的异。因此，对于跨文化管理的企业领导者来说，应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导方式，否则会影响影响领导力的发挥，严重时还可能会引发文化冲突，后果不堪设想。
例如，企业在做决策时经常采用的“头脑风暴法”。在欧美等国家做头脑风暴时，参与者都把自己的观点写在一张纸条上，当着大家的面说明白己的理念和观点，然后大家再把理念和观点整理到一个框架里面去，针对整个框架进行讨论，效果非常好。但是在日本，用这种方式做头脑风暴却完全行不通，你可以让他们私下里写出自己的想法，但要让他们在大庭广众下说明白己的想法却很困难，更不用说对他人的观点进行客观的评论，因此根本不可能达到应有的效果。在这种情况下，我们就必须改变领导方式，比如说把大家所提的想法或观点私下里进行集中整理，这样大家都不知道谁提的什么意见，讨论起来顾虑就会少很多。
建立企业文化来强化领导力
文化和领导力是同一问题的两个方面，两者不可分开来理解。一方面，从某种意义上来说，企业文化是企业领导者的文化，他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。因此，领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面，企业文化的形成，企业价值观得到成员的广泛认同，使企业中的每一位成员产生使命感，又会进一步提升企业的领导力。
企业文化的核心是共同的价值观，不同类型的企业，需要不同的价值观与之相匹配。例如，以研发为主高科技企业，可以将组织创新、技术创新作为企业文化之一，因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说，就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化，而不能片面鼓励创新。
一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观，更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动，这样才能使企业领导力得到升华。如果只是把企业的价值观当作口号，领导人在大会小会上做做秀，而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动，那只会给人以虚伪的印象，就会在员工、客户面前丧失威信，久而久之领导力就会荡然无存。
例如，全球著名的鞋类制造商耐克公司有两条基本价值观：一是创新，二是享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣，竞争的准则成为超越其他一切准则的至高无上的信念。这种价值观可能对社会没有多大的贡献，但耐克却始终如一遵循，这使得走向了成功。而曾被誉为美国新经济的楷模的安然公司，虽然曾经塑造了“沟通、尊重、诚信、卓越”的核心价值观，但它并没有始终如一地道循，在高喊诚信的同时采取欺诈的手段谋取暴利，也就是缺乏格守价值观、以价值观来指导行动的能力，因此最终的结局只能是破产。
当然，有些时候死守团队的价值观也可能会给团队带来灾难。如果企业的核心价值观与社会的价值观发生中突，这时企业就应认识到顺应社会价值观的战略意义。社会可以给企业施加压力，却不能把价值观强加给企业，作为企业的领导就应充分发挥领导力，发起对企业价值观的修正。例如，随着公众环保意识的增强，如果你的企业还没有树立环保意识，那么你的产品或服务就不会受到公众的欢迎。在这种情况下，环保的价值观就成为企业发展一种战略需要。
如何激励员工
管理者都希望自己的员工拼命地工作，为组织创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力，管理者就必须对员工进行有效的激励，把员工的潜能焕发出来。这是每个管理者都必须面对的问题。但是，在具体的管理实践中，有些激励措施往往并不奏效，甚至适得其反。怎样才能有效地激励员工呢？
为员工安排的职务必须与其性格相匹配
每个人都有自己的性格特质。比如，有的人安静而被动，另一些人则进取而活跃；一些人相信自己能主宰环境，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响；一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个性相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如说，喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任项目经理、公关部长等职务。如果让一个喜欢冒险的人从事一成不变的审计工作，而让一个风险规避者去炒股票，他们可能都会对自己的工作感到不满，工作绩效自然不会好。
为每个员工设定具体而恰当的目标
有证据表明，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有助他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。
提出的目标一定要是明确的。比如，“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长１０％”这样的目标更有激励作用。同时，目标要具有挑战性，但同时又必须使员工认为这是可以达到的。实践表明，无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。这样的目标激励效果最好。
对完成了既定目标的员工进行奖励
马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。这称为行为强化。对于一名长期迟到３０分钟以上的员工，如果这次他只迟到了２０分钟，管理者就应当对此进行赞赏，以强化他的进步行为。
管理者应当想办法增加奖励的透明度。比如，消除发薪水的秘密程度，把员工每月的工资、奖金等张榜公布；或者对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中产生激励作用。
针对不同的员工进行不同的奖励
人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其他需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如，有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如，对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他“Ａ别业务员”的头衔的吸引力更大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。
奖励机制一定要公平
员工不是在真空中进行工作，他们总是在不断进行比较。如果你大学毕业后就有单位提供给你一份月薪４０００元的工作，你可能会感到很满意，并且努力为组织工作。但是，如果你一两个月之后发现另一个和你同时毕业、与你的年龄、学历相当的同事的月薪是４５００元的时候，你有何反应？你可能会感到失望，同时不再像以前那样努力工作。虽然对于一个大学毕业生来说，４０００元的薪水已经很高了，但这不是问题所在。问题的关键在于你觉得不公平。因此，管理者在设计薪酬体系的时候，员工的经验、能力、努力程度等应当在薪水中获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情。
篇3：A银行专业序列员工激励优化方案分析
A银行专业序列员工激励优化方案分析 本文关键词：序列，激励，优化，员工，银行
A银行专业序列员工激励优化方案分析 本文简介：A银行专业序列员工激励优化方案分析摘要近些年，A银行在治理结构方面呈现出不断优化的状态，各级员工的职业发展也逐渐受到了企业管理层的关注。不过针对专业序列员工实施的激励措施并没有跟其他的一些业务以及管理水平实现同步提升。而随着企业内部治理的不断深化，以及国际化战略逐步推进，专业序列员团队所呈现的管理形
A银行专业序列员工激励优化方案分析 本文内容：
A银行专业序列员工激励优化方案分析
摘
要
近些年，A银行在治理结构方面呈现出不断优化的状态，各级员工的职业发展也逐渐受到了企业管理层的关注。不过针对专业序列员工实施的激励措施并没有跟其他的一些业务以及管理水平实现同步提升。而随着企业内部治理的不断深化，以及国际化战略逐步推进，专业序列员团队所呈现的管理形势更加严峻，这一类具有高级专业知识和从业经验的企业员工的离职率一直很高。本文主要对A银行针对专业序列员工实施的激励措施的问题进行了简要的分析，继而提出了相应的完善以及改进方案。
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关键词
银行
专业序列员工
激励机制
优化方案
一、研究背景及意义
就我国银行业目前的情况来说，有很多企?I还没有找到更适合自身的员工激励机制，常常是对其他企业的某些模型进行套用，很少会针对本企业的实际情况以及不同的岗位实施不同形式的激励，这个问题依然是人力资源管理工作当中的重点。
结合员工激励的理论，有很多学者以及企业管理人员构建出了多种模型以及方法。针对A银行对专业序列员工所实施的激励措施的研究，必须从实践的角度对各种模型以及方法具体的应用效果作出反馈，从而进行不断的完善。近些年来，我国商业银行层出不穷，而且正朝着国际化的发展方向不断前行，有些企业认为对那些大型公司的人力资源管理模型和方法加以套用就可以取得很好的效果，导致管理过程中有很多问题出现。本文主要对A银行所实施的专业序列员工团队构建、激励机制等方面作出了简要的分析。
二、文献综述及理论依据
（一）委托、代理理论
委托、代理理论理论是美国学者伯利以及米恩斯在20世纪30年代提出的，这种理论主要是推崇经营权跟所有权之间的相互分离，企业的所有者只是将剩余索取权保留，继而让渡经营的权利。这个理论属于现代公司在智力结构方面的一个重要逻辑起点。
（二）内容激励理论
内容激励理论主要是研究对象是激发动机的各种诱因。其包括ERG理论等。
（三）过程激励理论
过程激励理论主要是就未满足到满足需要的这个过程针对人的行为作出具体的探讨、分析，怎样导向目标，同时将这类问题维持下去。其主要包含强化理论以及期望理论等。
（四）状态激励理论
状态激励理论当中主要包含公平理论以及挫折理论等，通常是从激励重点对激励问题作出具体的分析和探讨，目的在于利用一些更为有效的措施消除所出现的不公平以及挫折问题对于员工所形成的负面影响，确保员工的工作积极性能充分发挥。这种理论更加重视研究过程是否具有公平性，同时研究其对人行为产生的影响。
（五）综合激励理论
该理论主要是对各种因素作出综合性考虑，继而从系统的层次对激励问题作出理解以及解释，该理论主要包含波特劳勒理论、豪斯理论等。
三、A银行员工创新行为现状分析
（一）员工激励措施在运行效率方面还有所欠缺
这方面的问题主要表现在以下几个方面：一是所推行的激励方案在行政化方面的痕迹还相对较为明显。员工所对应的激励方式以及程度在与其贡献和业绩相关联的同时，也会受到行政级别所带来的影响。二是激励在平衡性方面具有一定欠缺。企业内部呈现出短期激励跟长期激励不够平衡的问题，比如绩效管理工作跟企业今后发展战略之间的联系不够紧密，在重视绩效指标的时候，却没有关注业务发展潜力之类的长期指标。在对员工进行激励的过程中，在长期激励手段方面具有较大欠缺，不具备一套跟员工成长过程相互对应的、能够保持可持续发展的完整激励体系。三是并没有良好地体现出全薪酬的概念，导致显性激励效果欠缺。四是企业内部的薪酬结构跟市场环境以及发展趋势呈现出一定程度的背离。五是全过程绩效管理体系的构建需要更深层次的完善。
（二）约束手段有所欠缺
一是针对各级工作人员（尤其是针对高级管理人员）的淘汰机制不够科学和完善，而淘汰机制不够完善会导致有些优秀人才因为企业职位数量的限制而无法得到晋升，影响到他们工作积极性的提升。二是相当一部分员工的工作职责不对等，经常出现有权无责或者有责无权之类的情况。
（三）企业员工职业发展以及晋升机制不够健全
一是在新的岗位职级体系之下，对改革效果作出进一步深化，对员工发展机制以及绩效考核机制进行完善等相关问题仍然是工作难点。二是对企业管理人员的聘用政策行政化的特征还是很明显。三是对后备干部团队的构建不够细致，很难符合A银行在今后维持长期健康发展的需求。四是专业序列员工在职务评聘之类的政策还有一定欠缺。五是专业人才所对应的社会招聘这个渠道还没有被完全拓展开。
四、A银行员工创新行为激励方案的优化分析
对A银行的专业序列员工所实施的激励方案进行优化最为主要的思路是：将激发员工活力、让每一名员工实现高效履职作为根本目的，始终坚持物质激励跟精神激励的结合，同时使用内部激励以及外部激励的方式。对多种激励手段和方法进行综合利用，有效提升员工的履职绩效，让专业序列员工在为企业作出应有贡献的同时体现自我价值。着重建设具有多层次以及多角度特征的人才激励的保障和约束体系。
人力资源管理的加强，在初期需要构建起将市场、价值以及战略等作为基本导向的岗位管理体系、薪酬体系以及绩效管理体系，同时对专业序列人才的聘用、考核、约束以及激励等各个方面的机制加以完善，更好地吸纳更多专业人才，同时让他们更稳定地为企业作出自己的贡献。
利用高效的机制运行让各个业务链条、分支机构、经营管理工作人员以及专业序列员工逐渐形成一种合力，防止经营活动的短期行为或者机会主义的出现，让企业以及个人的短期利益跟长期利益之间相互关联，让银行在经营和管理等相关活动等方面更加理性，确保企业能长期保持健康的发展。
公司治理结构方面的问题一直是商业银行在激励以及约束机制方面呈现不出优质效果的重要原因。更为深入地完善企业内部的治理结构是A银行今后进行改革最为重要的方向。
五、结论与展望
本文主要探讨了A银行在人力资源管理以及员工激励的现状，同时也分析了该银行针对专业序列员工设置的激励机制中的问题。专业序列员工属于跟普通员工相互区别的具有较高专业素质的企业核心成员。通过对A银行人力资源管理的分析可以发现，该行在员工激励的去行政化、激励平衡、绩效管理、薪酬结构、人才晋升以及专业序列员工在今后的职业规划等方面都存在一些不足之处，这些问题都会直接影响针对员工所实施的激励工作呈现的公平性以及有效性，需要作出进一步的完善。
这也就需要A银行在今后发展的过程中始终坚持多元化、整体化以及长期化原则，激发员工的工作积极性，继而让专业序列员工实现更为高效地履职作为基本目的，始终推崇各种激励机制之间的相互融合，对目前在激励工作当中存在的一些不足进行重点优化。通过这样的改革方式，必将让A银行内部的人力资源管理以及专业序列员激励效果得到进一步的优化，继而更好地促进该银行在今后更为健康地发展，为国家经济建设注入源源不断的动力。
（作者单位为陕西师范大学）
[作者简介：李文双（1990―），女，硕士研究生在读，研究方向：人力资源管理。]
参考文献
罗军.国有商业银行激励机制创新研究[D].西南财经大学，2003.
王冰.某农村商业银行专业技术序列管理体系的设计[D].湖南大学，2015.
周永涛.
A银行专业序列员工激励优化方案研究[D].北方工业大学，2014.