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华为集团-跨团队绩效考核实践总结 本文简介：跨团队的绩效考核实录背景A公司是国内一家IT企业，从事通信技术与产品的研究、开发、生产与销售。该公司雇佣了20000多名员工，为电信运营商提供通信领域的网络解决方案，是中国的主要电信供应商之一。前几年，这家公司一直按照典型的矩阵化模式运作。以产品研发体系为例，按照产品、资源两条线，以产品部为单位，将
华为集团-跨团队绩效考核实践总结 本文内容：
跨团队的绩效考核实录
背
景
A公司是国内一家IT企业，从事通信技术与产品的研究、开发、生产与销售。该公司雇佣了20000多名员工，为电信运营商提供通信领域的网络解决方案，是中国的主要电信供应商之一。
前几年，这家公司一直按照典型的矩阵化模式运作。以产品研发体系为例，按照产品、资源两条线，以产品部为单位，将各个资源部门的人员分配到不同的产品部中；大大小小的产品部中，存在着不同职能的人员。当原有的产品结束后，产品部解体，各职能人员又回到资源部门、并重新安排到新的产品部中。如图1所示。
跨团队的绩效考核流程
在上述矩阵式组织结构下，许多员工同时在多个产品部（即项目开发团队，以下简称项目组）中兼职，造成在绩效考核过程中，资源部门是否征求项目组意见、员工的最终评价结果与项目组评价关联程度如何，都很难监控；项目组人员分散于各资源部门、各个层面，也难以对他们的考核过程进行眼踪、监控和统一管理。为此，该公司参考国外绩效考核流程，并结合实际情况，实行改革，制定出一套跨团队的绩效考核管理办法。
1.考评原则
（1）责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。
（2）目标承诺原则：考核期初始阶段双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。
（3）考、评结合原则：考核期初始，功能部门应明确指定绩效评价者；评价时，须充分征求绩效评价者的意见与评价，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提供客观的反馈。
（4）客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。
2.考评流程
整个流程系统使用Lotus
Notes平台，用电子流的形式进行考评。这个系统会将上季度工作目标自动导人到本季度考评表中，自动创建考评表。员工只需在考评数据库中查找已经创建的考评表即可。如图2所示。
绩效考核是按照以下流程来进行的：
首先，人力资源部门启动考评。各资源部门主管作为考评责任人，确定“考评路线”，指定各个员工的绩效评价参考人，一般为员工所在项目组的项目经理。
其次，通知员工开始填写考评电子流。员工就自己本季度的工作目标完成
情况、突出业绩、需改进的地方进行自述，并在与资源部门主管及项目经理初步沟通的基础上，填写下季度工作目标。填写完毕，员工提交，电子流自动分配给各绩效评价有关人员。
然后，进人评价环节。这个环节分三个步骤进行：
第一步，绩效评价参考人对照预期计划、目标或岗位职责要求，对任务完成的进度、质量及季度工作中的优点和改进点进行评价，并在项目组内按照比例控制原则给出考核等级。
第二步，参考人评价完毕，电子流自动汇总到资源部门主管那里。资源部门主管召开由各项目经理参加的集体评议会，结合每个员工完成部门工作的状况，对其业绩、改进点进行最后的评价，对项目经理不一致的意见进行协调沟通，并按照比例控制原则对项目经理给出的考核等级进行调整，确定每个员工的最终绩效评价结果。根据集体评议结果，考评责任人填写电子流。
第三步，各大部门的人力资源管理委员会审计各部门考评结果及比例。
接下来，进行分层沟通和辅导。
各考核责任人在结果确定后的5个工作日内与员工沟通、反馈绩效考核结果，同时根据各主管的意见确定员工下事度个人绩效目标。此过程分层次进行：
（1）各大部门负责人：与各分部门主管沟通，结合分部门团队绩效，对考评结果、成绩和改进点进行沟通，制订下季度目标；
（2）各部门主管与项目经理沟通，结合项目组的绩效，对考评结果、成绩和改进点进行沟通，制订下季度目标；
（3）各项目经理与项目组成员沟通，结合上季度个人目标，对考评结果、成绩和改进点进行沟通，制订下季度目标。
（4）与被评为D（需改进）的员工签订《绩效限期改进计划表》。
最后，员工根据实际情况反馈考核结果满意度、沟通满意度。各大部门人力资源委员会与反馈问题的员工进行沟通及处理员工投诉。考核程序结束，完成闭环。具体考核方法见《季度绩效考核表》。
3.结果分布
按照部门经理、项目经理和高级工程师、工程师和助理工程师三个层次分层评价，每个层次考评结果分为A、B、C和D四个等级，比例为10%、40%、45%、5%，即A和B加起来的比例不超过50%，其中A的比例不超过10%.整个部门三个层次人员的A与B的比例加起来不能超过50%，其中A不超过10%。
4.结果应用
季度绩效考核结果与员工在公司的利益相挂钩，包括以下几个方面：
（1）与年度绩效考核挂钩。季度考核结果在年度考核中占有很大比例，这符合一个简单的逻辑：一个平时工作绩效不好的员工，很难在全年度有出色的表现，而一个日常工作中业绩突出的员工，其全年的绩效也必然比较好。
（2）与年终奖金和内部股票的发放挂钩。由于年终奖和内部股票是根据年度绩效考核结果来分配的，员工每个季度的考核结果间接地影响到其利益分配。
（3）与技术任职资格和管理任职资格挂钩。要获得一定的任职资格等级，对考核结果有特定的要求，例如要求某级别技术等级的近四季度考核结果至少应为1B3C.对于已经获得任职资格的员工，在年末进行复核时，绩效考核也是一项重要的参考值，如绩效达不到要求，该员工的任职资格就会被降级。
（4）为晋升、加薪、辞退等人力资源职能提供有力的证据。部门考虑员工的晋升、加薪时，绩效好的员工往往是重要的候选对象，甚至出国、培训等机会也会倾向绩效好的员工；部门会把各种机会做为对绩效好的员工的激励手段。对于工作长期达不到公司要求，连续两个季度考评结果为D的员工，公司会进行辞退，这种末位淘汰制度也促使员工在工作中不要沉淀下来，时时有危机意识，才能不断进步。
从以上可以看出，季度绩效考核结果在公司和部门内的运用是跟员工的利益密切相关的，同时也反映了员工只有努力做好本职工作，做出良好的业绩，才能有更多的机会和利益，亦即员工利益与公司利益的一致性，融小我于大我。
存在的问题及改进方法
绩效评价是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。在上述绩效考核过程中，也存在着一些问题，主要包括：
（1）对考核结果硬性比例分布使得员工有可能得不到恰当的评价。在项目组或部门的整体绩效水平较好时，由于各个等级结果有硬性比例，项目经理和部门主管不得不给一些表现良好的员工评为C，而不能都得到A和B的评价；当整体绩效水平较差时，却会使得与其他项目组相比只能获得C的员工，有机会获得不应有的较好的评价。
（2）评价宽松的倾向。由于各项目组的考评结果还要拿到集体评议会上进行综合平衡，项目经理会有“老母鸡情绪”，倾向于给本项目组员工尽量好的评价，不惜与实际不符合，使得评价结果的合理性受到影响。
（3）考核指标不一致带来的偏差；各项目组的考核结果要在整个部门进行全员大排队，而事实上，员工从事的工作内容不同，是不能用一个标准来衡量的。
（4）不利于员工的成长和发展。由于员工的表现好坏不一定能得到正确的评价，可能导致真正优秀的员工感到失望，而表现并不出色的员工则存在侥幸心理，或者采取办公室政治等非正当手段。
针对上述问题，该公司从以下一些方面对绩效考核流程进行了改进和调整：
（1）对各团队的指标分布比例进行调整。根据项目组的团队绩效测评结果，灵活调整各项目组的考评结果比例，增加团队绩效好的项目组A、B所占比例，减少团队绩效差的项目组A、B所占比例，使员工真正得到恰当、公正的评价。此外，由于各项目组的结果比例是按其团队绩效来确定的，只要在项目组内比例分布符合要求，就不会再出现部门大排队时各项目组争指标的现象，因此，项目经理给出评价结果时的“宽松倾向”也得到了控制；同时，也解决了部门大排队时不同项目组衡量标准不同的问题，此可谓“一举三得”。
（2）关键事件与绩效考核相结合。部门平时建立员工关键事件库，对重大业绩、奖励、表彰及批评记录在案，作为重要的参考依据，直接影响评价结果。同时，对于评价结果为A和D的员工，也必须给出客观的、有说服力的关键事件。在沟通时强调以“事实说话”，必须有使员工对评价结果信服的具体事例。
（3）加强人力资源委员会的审计职能和对员工投诉的处理。在评价环节，各部门、项目组通过集体评议会决定员工的评价结果后，须先将结果汇报给各大部门的人力资源管理委员会审计，必要时进行局部调整。在沟通与辅导环节和结果反馈环节中，员工有权对不满意附评价结果向人力资源管理委员会投诉；对于在电子流反馈后对结果不满意或对沟通不满意的员工，人力资源管理委员会将进行审计和调查。通过以上措施，促使每位员工得到的评价结果更加公正、合理。
启
示
该公司在跨团队运作方式下在绩效考核方面做了很多努力，并通过持续的改进不断完善考核系统，体现了现代企业组织对人力资源管理的科学态度和进取精神，其在组织考核实践中所取得的成果也可圈可点。例如，它加强了考评双方的沟通，使管理者、项目经理和员工三个层次对目标的理解逐步趋于统一，用绩效评价结果来决定晋升、发展、加薪、培训、任职资格等机会，也更加公平合理。因此，可以说在跨团队的绩效考核方面有不少借鉴价值。
当然，凡事都要一分为二。该考核系统也还存在下列一些问题，值得在日后的实践中继续研究探索。
1.如何结合项目运行的时间周期性
对所有部门、团队固定地按照季度进行考核，不一定适合项目制的运作特性。不同项目性质不同、难度不同、完成的周期不同，因此在同一个季度里往往不具有横向可比较性。虽然不同项目都按季度指定阶段性目标，但这往往并不足以平衡掉不同项目的复杂性。
2.如何和日常管理结合
每季度考核一次，这个频率既不是很高，也不是很低。但3个月对于每天的工作来说还是很长的。在这个周期里，能否持续不断对员工的工作表现进行管理，是提升季度绩效的关键，这也是传统的“绩效考核”和现代的“绩效管理”的主要区别之一。毕竟组织不是为了考核而考核，而是为了提升绩效。
3.是否与薪酬挂钩
绩效考核结果与报酬挂钩，体现了一种结果导向的管理思路，也是经典的员工管理手段。但这种挂钩也存在一定的问题，例如导致“宽松效应”、“平均化”等副作用，也削弱沟通的质量。现代绩效管理更注意平衡输人管理、过程管理和结果管理。在相当一些企业组织，已经将绩效考核的结果与报酬脱钩，这使人们的注意力更容易放在平时真正的提高上，而不是最后的考核分数上。当然这与组织在竞争上的主导策略以及组织发展的成熟阶段有关。
4.如何与员工发展结合
根据考核结果指导员工发展，侧重员工本身技能、素质的提升使组织员工成为越来越有竞争力的劳动力，形成双赢的结果。
篇2：华为技术销售面试总结本人是金融学的
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华为技术销售面试总结本人是金融学的 本文简介：从一开始心里就没底，只是抱着试一试的态度，没多大的准备，有时还觉得自己实习经验丰富，应该没多大的问题的，虽然英语不好，学习成绩不好，但是对自己还是抱有很大信心。网申之后就开始等待一面。接到一面通知是在下午六点四十，七点半面试，那会刚洗完澡，就立刻穿上衣服，带上材料奔向星海假日酒店了。没有丝毫准备，等
华为技术销售面试总结本人是金融学的 本文内容：
从一开始心里就没底，只是抱着试一试的态度，没多大的准备，有时还觉得自己实习经验丰富，应该没多大的问题的，虽然英语不好，学习成绩不好，但是对自己还是抱有很大信心。网申之后就开始等待一面。接到一面通知是在下午六点四十，七点半面试，那会刚洗完澡，就立刻穿上衣服，带上材料奔向星海假日酒店了。没有丝毫准备，等了半个多小时就进去了。一面是一对一面试，面试官看起来不是那么高兴。并没有叫我自我介绍，而是就我的简历问问题，依稀记得问了一个问题你投的是技术服务，那你学的是金融的，没有IT知识能行么？然后我就一直说对这个感兴趣，（其实我投的是技术销售，只是把他放在第二志愿罢了），我个人性格也比较喜欢这个职位，然后面试官又说你这个不行啊，我有解释说我以前卖过电脑，卖过保险之类的，最后他看完的英语四级，说你英语四级怎么跟客户交流啊？我就说正常的交流还是可以的，之前就经常和老外出去玩。最后他竟说那你用英语来个自我介绍吧。我当时就蒙了，结果介绍到一半就说不下去了，尴尬啊！完了之后，他说，我觉得你不适合。我就问他为什么不适合啊？是因为英语和技术么？之后我又以我的经历为优势，又重新说了一遍我对这个职位的看法和华为的一些文化。最后问我有没有学生干部经历，我说有，有给他介绍了一遍。所有的都了解后，他还说我不合适。我又重新说请您给我这机会，我一直在等待，之类的话。记不清这过程说了几次了，最后他叫我说下自己的优缺点，第一次说的后，他觉得我的坦诚不对，他说我很会包装自己，完了之后最后说，给你最后一次机会，把自己的优缺点说下，后来我说有些执着，干劲十足，方向明确，但是有时候有些懒惰和轻浮，但是在大方向上不会有影响。最后，面试官说，好，我看你不合适做技术服务倒是很合适做技术销售，我给你调了，回去等通知吧。我最后冒昧的问了一句，我通过了么？他说，在我这算是通过了。一面是惊险的过了。
但是一点都不觉得开心，因为一面的通过很艰难，那意味着二面的可能性很小。总结了下一面在自己身上有如下几点：
1、
英语能力不行，当你在这方面是劣势的时候千万不要表现出来或表现得很强大，要坦诚。
2、
说话要有理性，把面试官要想知道的全部说出来而不要他问什么就答什么，当然这也分面试官，但当他对你的某一件事感兴趣的时候又是你的优势时就应该把它说清楚而不需要等面试官问。
3、
叙事要有条理性，不能紧张，说话毫无方向。
4、
要有光脚的不怕穿鞋的勇气，顶住压力，心态放好，把自己的本性给面试官看，但不可过头了。
5、
要把握住机会，不怕丢人，机会是靠自己争取的，脸皮得厚。
总之，能进二面也许是我够坚持吧，作为一名销售人员，最重要的是坚持，把握机会。
之后的二面，是在第二天下午三点多进行的，因为开始中午的时候听朋友说，已经点我名字叫我面试，就从寝室打车过去了。到了之后工作人员说，既然过了那就再轮下一回吧，等着就等了好几个小时，最后自己上去问就直接面试了。也许是本身性格就有些自信以至于有些自负吧，给人的感觉就是很镇定很自信，进去之前，和同组的人一直开玩笑。因为我觉得平时就是这样的，既然二面什么材料都不用带，准备再多也没多大用。进去之后，有一个面试官，四十多岁，应该是老总级别的，很稳，波然不惊的那种，第一个面试官和他完全不是一个档次的，突然有些紧张了。因为我最怕就是这种完全不笑，说话有些闵笑但是完全看不出有什么的人。我们组四个人，两男两女。每人五分钟自我介绍。开始沉寂了两秒钟，最后我旁边的那哥们说女士优先。就从我最左边那女生开始了，我是第三个。她们在介绍时，我一直看她们的眼睛还时不时看了下面试官的表情，没有太多表情，就是很和蔼的样子。心里又是一惊。第二个介绍完后，面试官还没有叫我介绍，我就开始您好，之后被他说了下，心里又是一颤。那一刻想惨了。到我说时，我是一直看着面试官的，发现他看我旁边的哥们的时间比较多，期间我把手放在桌子上，比较明显，他就看了一眼，我把手放上去之后就后悔了，犯大忌了，因为他们都没有把手放在桌子上。一轮自我介绍后，面试官每人问了一问题，问两女生去海外很辛苦可以么？而我的是学金融的做销售？我就说了这是我的兴趣爱好而且也和我的性格成经历有关，同时华为的文化深深地吸引了我，最后，问了，我们两个男生同样的问题，去国外辛苦可以么？我就直接笑呵呵地说，当然没问题啊，本身就是农村出来的，辛苦不成问题的。之后我旁边的哥们才说。完事后就面试结束了。走的那一刻我心里有个想法，想留下争取一分钟的时间，因为也许一出去就永远没机会了。最后还是没留下。果不其然，不到十分钟，就电话同志我的面试已经结束了。
现在想想，我倒是从一开始就有和面试官斗的感觉，一直在揣摩他的心理，观察他的动作，主客反了，又犯了老毛病，以前和别人交流都喜欢分析他的每一个动作每一个表情。这样一个心态一来，就使得在整个面试过程中无所畏惧，表现有些过了，仿佛还想和面试官一较高下，那就更犯大忌了啊，总而言之，还是自己的心态不够好，总自以为是，本身的优势就不是很大，还偏偏装，最后，失败也是必然的了。最后总结一下几点：
1、
你懂得再多也不必面试官多，就算你比他明白也不要炫耀过头了，更不要和他有心理上的对抗。
2、
礼貌一定有做到，以人为本就必须尊重他人，做销售的就必须明白人的含义，服务，理解，礼貌。
3、
气焰不可太盛，该说的说，不该说的别说太多。
4、
不要去揣摩面试官，而应该把你自己展示给他看。
希望在下一步中能越走越远吧·········
篇3：德龙思创—积压的华为面试感想
德龙思创—积压的华为面试感想 本文关键词：华为，积压，感想，面试，德龙
德龙思创—积压的华为面试感想 本文简介：积压的华为面试感想此感想有很长的一段时间，一直未挂！因为很多的缘故，因为出身，因为种种，因为期待，因为期许被认可，因为心中的向往，因为那个梦，又因为自己走得太近，或是关注它太多。每次提到也华为的相遇，都是让我如此的久久未平，因为它的光芒或被它认可的肯定。本篇面试心得是我在去华为的第一个部门时，经过综
德龙思创—积压的华为面试感想 本文内容：
积压的华为面试感想
此感想有很长的一段时间，一直未挂！因为很多的缘故，因为出身，因为种种
，因为期待，因为期许被认可，因为心中的向往，因为那个梦，又因为自己走得太近，或是关注它太多。
每次提到也华为的相遇，都是让我如此的久久未平，因为它的光芒或被它认可的肯定。
本篇面试心得是我在去华为的第一个部门时，经过综面后写下的，后来因为这个部门是内部服务部门，同时给出的级别（15级）以及待遇，税前十几K左右，我未答应，偶尔，又有第二个GTS部门，大量投入人力、物力(面试我的二级部门老总说在三到五年内投入1万人，100亿美元），成立的一个部门，归管于研发部，给到的16级待遇以及更高一点的薪酬。而我，边上的朋友或是亲戚都不太建议我去。所以此事，依旧的搁浅，成就我与华为最近的接触，但却因为众多的缘故，我只能如此。但还是把我面试完后的心理，分享与这个企业的缘份！
文章很长，有六七千字，感谢你的耐心阅读！
综面后的心结——浅谈对华为的理解
结束完HW的综合面试，开始等待OFFER或是OVER之旅。
总是想写点什么，以表达自己与HW十多年来的情节！
第一次听到HW两个字，不记得是几时，但却越来越关注并且向往这个企业。
我或许还没有搭好Part1、Part2PartN段长篇大作之计划，还是随性地写写与HW的了解、认知与接触、等待的过程吧。其中面试的过程，的确是一段很有收收获的过程，即使等待的结果是坏，于我在职业旅程中，都是一段丰富的阅历。
（一）华为的了解与认知
的确是不太记得，第一次听说华为，是在哪一年，但还是记得第一次来华为参观的那天，因为一个项目的需要。当时2002年5月，因需要开通某教育网测试，所在单位是承接网络运营的单位，校校通的开通，最终采用的是视频会议的方式来实现，于是，首选视频会议系统，联系好这边的接待人员，从广州出发，来到了南山科技园，那时爱默生应该还没有收购华为电气，也貌似第一次来深圳，司机开着车，拉着那时的BOSS和一个副总，接待我们的人，开了一辆别克，还特意问了司机我们开的什么车，等车的同时，司机和那副总讲，上一次来，他们两开的BENS来，华为的接待开了一辆BMW过来，这是第一次感受到这个企业的不同！
那时的参观还不如现在般专业化，记得好像是先在一个海鲜酒楼吃的午餐，然后再去的参观，午餐吃得很丰盛，特别是司机（地产的广州本地人）后来和我讲，那天吃的都是不错的海鲜！午餐后去南山科技园，从去楼上的严格检查，控制外带的笔记本，以及各层的数据保密宣传，就能感受到这个企业的不凡。视频会议系统的演示也还不如现在般成熟，还依稀记得是进行了多点、异地的会议切换，主席端的控制，同时看了一下他们的测试中心，都是在同一层楼，再后来几年，才知道这里已经卖给了爱默生!
印象很深的还有那天回广州的路上，下很大的雨，我坐在后排，BOSS和那副总都睡着了，司机的雨刮使劲地摆着，看着司机一路穿梭，以100KM/H以上的速度，一个多小时就赶到了广州，后来听他解释，是一路上都没有洗手间，赶回去上内急（现在好了，经过一律师状告广深高路，新的服务站即将建成）。
最终那个项目，因为经费的原因，没有与华为合作成，但貌似我们那副总找了几个说是从HW出来的高手，给了3万元，帮忙现场搭了个软件平台的MCU系统，进行了貌似现在的多方QQ视频（那时还没有多方的QQ视频，不知道现在有没有），成功地实现了教育网的视频开通，让我们的大BOSS着实在当地政要面前又雄了一把。
从那里起，我对这华为的了解，似乎变得有了兴趣，同时，在02年底，因一个学校的项目，第一次开始着手华为的路由器以及二层交换机，开始查阅华为的资料，也开始跟着几个公司其它兄弟单位的同事，进行了单臂路由的调试（现在看来，是如此的简单），但那时，对我还的确是一种挑战，在调试的过程中，对华为这个企业的技术，又多了一种向往。于是，开始关注它的，不仅仅是技术，还有更多的，是其它的了解。
还是不太记得，哪一年开始看《华为的冬天》，但那本书的确让我很有感触，感触的是一个如此成功的企业领导人对企业的危机感，况于当时看来，如此有实力的企业，对比自己公司的BOSS，却似乎更安于现状。
时间转到2005年春，作为华为的潜在客户群，被组织一同来华为参观，从广州出发，坐在大巴上，经过广深，还有现在的梅观，那时必须经过大发浦调头再往华为出口，第一次发现某个高路路口的出口以公司企业命名，为他在心里自豪，然后再到现在的G座，记得是四楼，上楼后，发现站着的MM个个都像空姐般，给我们每人发一个FM调频的接收耳机，然后听着讲解员一路讲解，从数据交换、到光网络、到3G的高速下载，第一次感受到手机上网可以到1M的下载，以及第一次看到有IPTV，感受很深。然后是华电数据中心，又是一次震撼，特别是站在参观楼层看到CallCenter以及华为的全球TOP图，包括指挥中心的画面同步切换，这不是犹如卫星发射指挥中心吗？再后来是参观机房，第一次看到这么高(据介绍是1000mm)静电地板的数据中心(直到现在，这个数据中心都一直是机房的Tiper四级参考标准)，记得看到一个穿着白大衣的貌似科技家一样的人在里面转来转去，操作着，对他更是仰慕。（另记：那个数据中心，到时是没有几个机柜的，等我在2007年底去的时候，已经是摆满了机柜，速度之快，的确是强）走出数据中心，等车的时候，发现一MM很有气质（很像现在的梁静茹），同车的另一公司的朋友，让我用20D长焦相机拍下来，还留了卡片，要我发给他，而命运似乎又是如此的造化于人，那朋友在四年后，尽与我共事，成为了一个BOSS的左膀右臂。生产中心也是很让人兴奋，说是成套的SIMENS的东西，就几个人在那里操作，包括DELL的东西，不知道是不是也有部分HW在帮助生产，还有那经过公路的传输带。午餐也很让人兴趣，看到食堂个个充满自信的员工，特别是午餐时，看到三台最新款的连号BENS
S320，说是接待某ISP的高管，真让我对这个企业充满了敬仰。还有百草园、培训中心，都是充满了诗意、花园般的学生与生活环境。尽管现在很多的人在抱怨，但相比于我们这些在小公司混的人，却也明白什么叫一山还叫一山高。
第二次华为参观归来，让我对这个企业，特别是认为它所带来的民族自豪感，油然而生，也更是明白，即使我一个几百万的项目，所有的都是让HW赚了，也仅能是我参观过程中，的冰山一脚，这一点，我后来与一个做华赛刀片服务器代理商的副总是如此的共同。
对HW的关注，依据进行，期间，第一次知道了任总的低调，也接触了所谓华为基本法建立，李玉焯（同音）写的那本我与XXX的书，当时貌似华为内部不允许的一本书，也看出来了他的一些偏激。我仍旧是关注、敬仰着这个企业。再后来，看了一编任总写的《我的母亲》，讲到他在随吴委员长出访时，听到他母亲的不幸。第一次感受到一位企业家的孝敬情怀，如此有孝敬的企业家，经营的企业，必将是大公无私的。接连的几年，温总理出访英国，随同的合作就有HW与沃达丰签订的合同，试想，一个企业，做到了为国家领导人出访时的参谋、为祖争取荣誉，是如此的让国家为之自豪，所以在此后有人传言，在泰国他信政府或什么时，泰国电信对华为50亿合同执行时，想必是国家进行了支持。
接下来的几年，或这或那的朋友，让我与这个企业有着如此的紧密，从他们的身上，进一步的感受着它的不同，因为很多的原因，总感觉这个企业离自己是如此的遥远。
2007年底，因为项目的原因，再次联系华为的一代理商，进行了华为的第三次参观，此行的人员，仅BOSS和我，还有代理商的一接待。从广州发出，这次是我开的车，还是经过华为出口，坂田基础接待打电话来，问到了哪里，告诉到研究中心门口等，五分钟后，A8L停在边上，接待人员很歉意地告诉说是在出口等，哪知我知道怎么走，接着很专业的办好通行卡，带我们进入研究中心负一楼参观中心，固定式的路线，刚下去，就说给我们进行合影，然后还是如往常般的参观，只是这一次，很有印象的是华为的5000KM无源光网络通信，说是在沙漠等地带的应用，可以看到两个42U机柜里摆满了光纤，总长已经接近5000KM，这就是事实说话，BOSS说到。还没有参观完，接待人员给我们每人送来一个袋子，说是刚拍的照片，已经装裱好。BOSS已经再别上没有什么话说了，尽管他不再记得五年前参观华电时的情形，但这些，他无语了。完了研究中心的负一楼接待中心，接待人员让我们坐他们的车子进行园区及视频终端办公室的参观，A8L拉着我们，司机着装很专业，大热天的，穿着西装，打着领带，戴着白色手套，上下车时，总是会主动为我BOSS开关门。午餐是在英华苑的西餐厅吃的，期间还有很多的国外的，带着华为工卡的同事，BOSS第一次感受着百草园的国际气息。下午去到南山科技园，看华为终端的测试，视频会议、双流编码的压缩传输，让这个以传媒技术起家的BOSS无可挑剔，直到现在，他都一直的不再坚信POLYCOM的视频编码技术，特别是双流压缩技术。回广州的路上，BOSS一个劲地说，要请大BOSS过来看看，什么是企业，不是说有几千万，上亿就叫企业家。什么叫文化，不是说要搞企业文化就有文化。
（二）我与华为的接触
09年，因为很多的原因，与BOSS意见的不合，因为他急于上市，我离开了他（后业证明，的确是直到现在，都不可能看到有任意上市的影子）。而上市的理由是因为认识了一个香港的中介，见识过这个中介，吃过N次的饭，从未见过其买单过一次，说了N久的车，说在香港有BENS
S500,去过香港N次，也未见过其有OFFICE和BENS。因为朋友的推荐，去面试了华赛，面试我的人，是一个也在某国内企业做过的技术，面试我，是在花园酒店的咖啡厅，边聊边说，说我适合做技术，为何还想去做SALES，最后还是推荐了我进行视频面试，视频面试，由于是市场类，几个主考官，一个在山东，一个在北京，多方会议。各自的问题都是围绕着市场营销来的，我这一方便的确还是有问题，之后就是OVER的消息，后来，又去过H3C，不同的是在花园酒店的9楼，同样是群官面俺一人，还是相同的问题，我还是有点紧张，其实都知道他们会问什么，依旧的不自信，再后来，去过某地现场面试销售岗，仍旧的失败。失败的让我对朋友讲，兄弟，不要再介绍我来了，俺怕是没有这样的能力去面对这些主考宫，太刁难人了。
11年，因为很多的原因，再次地为自己的职业重新选择，也因为很多的原因，选择深圳这个城市，在中国人才网上，对着华为技术，看到一个貌似和我有点相关的职位，投了那么一份自己都不记得投过的简历。某日，接到电话，说让我去面试，具体等下一步明确沟通，上两周的周四下午，电话里沟通，问了一些情况，一一解答，有点紧张，专业的多一点，还好，自信很多，第二天，准时到达，期间与那兄弟沟通了一些，也就昨天的一些不足，进行了补充，中途还有一小伙子过来，说是刚毕业的，相互沟通了一下网络的一些东西，很年轻的一小伙，才毕业就知道OSPF的七种报文，五种状态，以及沟通到BGP协议，我说你很厉害了，这么年轻就知道边界路由协议，还能知道OSPF的整个过程，TCP/IP协议卷还是要多了解，DEBUG时，OSPF的整个过程对于路由问题分析是很有作用的。大概聊了一个多小时，让我在外面等，过后，小伙子出来，说要带我去下一个地方面试，还要坐巴士，到另一区域的门口，保安登记处，报到电子流编号，换个临时通行卡，去了另一地方，在楼下，再次确认电子流编号，包括是否有带笔记本，电梯上到五楼，有几个兄弟已经在等了。见了一个部门的领导，站着沟通了一些项目的情况，随后又说到四楼，坐在沙发上，相互沟通了解了一下，不同的岗位，有云计算的、虚似化主机的、安全的、存储的，系统的。都是我仰慕的高手。尔后，要我和另一个面试者上五楼，两个人在五楼外面等。直到中午，在会议室，拿了一些盒饭，让我们先吃饭，午餐还不错，工作餐来讲，吃完，休息了一下，中途网上百度和天涯了一些贴子，关于群面，还是没让自己睡着，空调有点冷，两点多种，与其它几位，共7份人进入另一会议室，进行群面，了解到坐的位置，会影响到分组情况，我还是和上午的朋友坐在一起，开始是自我介绍，我开始拿桌上的白纸，作相应的记录，其它的朋友都跟着拿，跟着记。每个人发言完，三个主考官问一些问题，详细的有参考，不在这里多说，接下来是分组，我分到了年长的那一边，三个人VS四个人，我们仨没有太大的分歧，有时，我强调：注意时间，然后游说另一个较认同我的观点的人，2：1影响另一个人，完了，我就拿着笔上去写了，另一组后一些，完了是我们这组发言，是中间的那个人发言，接着我补充，再后来第三哥们补充，很有印象的一条：我们排序的原则是基于XXX原则，记下来，佩服！另一组发言，有人补充，但补充的是解释分歧，主考官开始拿他们问话，不断地纽缠于某个问题，似乎有点紧张，而我越来越放松，因为似乎更看出我们的淡定与团队的共同。最后是要各自说整个团队谁最大贡献，这些有其它贴子，我还是认为自己的贡献不是很大，另一个组有点分歧，坚持除了第一，其它都是第二，气氛更是紧张，主考官一定要定出个一二三四来，他们有人说要抓阄，其它也同意，接着主考官说，那我们现在认为倒数的两个，要淘汰，似乎又有人不愿意了，有人有点不高兴，不认同这种选择方式。不断阐述，后来发这个人是留下来了，淘汰的两个是不怎么作声的人，其实我也看来有一个人，如果我来选，我也会淘汰他，因为谈在职业规划时，他表达得太过直白。群面结束，业务口的人发信息来问进度，回复了结束了群面，让等待，期间，另一组的两个人被送下电梯，才知道他们是未PASS群面的。紧张的群面就此过了，接下来，是五点多，让做上机测试，几十分钟内，做52道题，让你选择什么是你最符合，什么最不符合，也没有多想，一路答完，出来等结果，其它几个都出来了，群面时，我们组的仨都做了，再后来，六点多，秘书送我们下楼，以为要进行下一面，结果告知回家吧。仨人相互的问了业务口的人，是否被OVER了，另一朋友的业务口说是下班了。又是一周等待，前些天收到秘书答来的电话，让这几天准备去综合面试，另一朋友也收到了通知，相互交流了一些想法，我还是很认可那位朋友，他的专业与理性的分析，包括在我们组不同意见时，被我说服，相约好一起去综面。
综面那天，早早地来到地点，约接口人出来接，说让自己去保卫处沟通，还好，保安很随和，对电脑不是很熟悉，不知道如何查询我的状态与通行与否，后来Search我的名字，链接到相关接口人，同意入内。综合面试还是有两轮，一个应该是HR的年轻小伙子，过来Check了一下工作及学习经历，包括也对薪酬进行了相关的沟通，再次问到期望薪酬是否就是可接受的最底线，我作出相关补充，期望与底线的不同，然后让在外面等。此时，收到，约好一起综面的朋友电话，说他来不了，因为昨天秘书通知他，有点问题，今天被告知，是心理测试没有通过，正在努力申请下周是否可以再次测试，期待他的好消息。最后到午餐时间，一伙的人从会议室出来，各自午餐，坐在了上次群面我时的一个主考官边上，似乎感觉他这次又比上一次和蔼许多。等到两点，一个不知道是几级部门的总与我沟通，不知道自己是答得如何，期间也有一些观点被其认同，同时被记录在他的笔记本上，也问到我对华为企业的一些认知与理解，问我是如此看待天涯上的不满的观点的，我如实的表达我对这个企业的文化的认同，企业的向往。沟通了近四十分钟，说是没有问题了，问我是否有其它要问他的：这是我感触很深的一点，他们所有的面试官都很尊重，也很职业的让面试者提问。我大概问了一些关于几时知道进度或是结果的问题，考官告诉我说，如果PASS了，时间会一两周不定，如果需要，可能还会需要过来，如果没有消息，那将是很快的。
相互握手，道别，我一个人走出了园区，出来见到几个从其它楼里出来的，说是群面被涮的人，走在路上，他们还是相互的不满，相互的想说服对方，有的认同群面，有的不认同，听他们说，说是十四个人给涮了七个，概率也太高了吧。后来才得知，说是面试财务那一块的，想想，或许是因为专业性的问题，不同的部门，群面通过率不一样吧。但我还是认同群面的，起码在有限的时间内，这是一种很好的测试团队合作与领导力的方法。
（三）等待随想
接下来，是等待的过程，天涯的贴子也介绍到相到的等待会较漫长，于我，也一样，或许是真的长就代表着有机会，其实结合如何都不是特别的重要，一起也想把自己的心得写出来，包括对这个企业的认同。过了而立之年，我在经历十多年职场生涯的Y路口选择中，逐渐地偏离着最初的网络规划规划，却似乎又在离网络、节能、绿色IT越来越接近，前一阵子，一个十多年前很好的朋友，在经历了H3C七年之后，在HP收购H3C之后，跳到CISCO做资深专家，在带我去CISCO广州办事处，在与我谈职业规划，谈MPLS协议时，我很感叹他的职业之路是积累得如此叠加，我也在由衷地感叹IT风云变化，在我记得当初听华为的技术专家讲OSPF/BGP讲义时，在感受李一男的港湾、华为的收购，以及华三的并购与出售中，华为的资本运作、战略运作，这是一个企业家应有的高度与谋略。在今年听到华为大力推进企业网，全面进军数据通信的口号时，HP收获的H3C，是否又可以看到其即将退出的舞台，在没有了港湾、H3C之后，中国的数据通信行业，又将面临一次新的洗牌。去CISCO的那兄弟，还在感叹自己的眼光，也告诉了我一些，H3C开始丢单给华为的一些消息，还谈到HP根本就不怎么看到H3C的视频业务那一块。而这一块，现在的中兴、锐捷却在步入后尘、紧随其后进行发展的业务，因为这一块，个人认为，在数字安防中国大力投资进行的时代，一个以IP业务为主导的企业，视频编解码技术的结合，无疑会带动其IP应用的销售。而HP却是一个没有中国文化的外资企业，他们的CEO考虑的，又哪能看到这些呢？
等待，依旧地等待，我在了解技术的同时，关注华为的同时，似乎又看到了不久后，中国IT风云的变化与洗牌，这是战略家的谋略。
最后，还是想起了一个很不错的战略家——王志纲http://www.wzg.net.cn，一个将碧桂园打造成中国房地产首富的战略家，在我现场听过他未有讲演稿的精彩演讲，在摩根史丹帝等风投面前的地产风云论坛，以及听他讲起与SOHO潘石屹的深圳生涯。似乎都注定着人生的一些未来！