企业诊断报告 本文关键词：诊断，报告，企业
企业诊断报告 本文简介：年度：实验过程考核手册课程名称：创业模拟与实践Ⅰ教学班号：AP8实验室：0304B虚拟教室号：302团队号：19团队名称：阿童木姓名：钟宛男学号：0131891姓名：夏华学号：0132025姓名：方佳敏学号：0134044姓名：牛晓霞学号：0132673总评成绩：1．标题《关于南昌市阿童木玩具有限责
企业诊断报告 本文内容：
年度：
实验过程考核手册
课程名称：
创业模拟与实践Ⅰ
教学班号：
AP8
实验室：
0304B
虚拟教室号：
302
团
队
号：
19
团队名称：
阿童木
姓名：
钟宛男
学号：
0131891
姓名：
夏
华
学号：
0132025
姓名：
方佳敏
学号：
0134044
姓名：
牛晓霞
学号：
0132673
总评成绩：
1．标题
《关于南昌市阿童木玩具有限责任公司诊断报告》
2．诊断概要
为了更好地评估阿童木玩具有限责任公司的企业经营状况及发展前景，发现公司运营管理中存在的问题，以更好地适应市场发展需要，特进行此次企业诊断。根据南昌市阿童木玩具有限责任公司的申请:经市企业管理协会同意，由南昌市工商局、阿童木玩具责任公司等单位的20名咨询人员，
组成企业管理诊断组，对阿童木玩具有限责任公司企业管理进行全面诊断。诊断组由阿童木玩具有限责任公司财务总监任组长，与工商局、晨浩会计师事务所等单位的其他成员一起组成，诊断组下设财务管理、生产计划、劳动人事、供应销售、等专业诊断小组。
双方相关人员于自2016年8月26日至9月4日对阿童木玩具责任公司自创办以来前八个季度的经营绩效、生产制造、财务管理、人力资源等各方面进行了分析评估。诊断过程分为预诊断、主体诊断和总结报告三个阶段。诊断期内，共举行各类人员座谈会17次，谈话77人次，
现场观察13次，现场观测21小时，阅读资料19份，收集数据2万余个，绘制分析图表45份，应用现代化诊断技术和方法18
种。
3．诊断评价
3.1战略规划：公司在设立之初的短期规划是运用期初自有资金进行初步产品设计研发，树立品牌形象，购入能满足需要的固定资产，招募人才，入资金开拓全国市场以打开销售渠道，为后期提高销售额做准备，计划利用两年时间使公司净利润由负转正。就长期而言，公司预计通过积累一定的品牌效应、获取足够资本来扩大企业生产经营规模，在全国其他城市成立分公司，使阿童木成为玩具市场的领军企业。但在实际运营过程中，企业的战略规划并未完全达到，公司在经过八个季度的经营之后，净利润尚未达到正数，整体状况处于行业中游，离目标还存在较大差距。
3.2需求分析：阿童木玩具责任公司是通过对各个市场的消费群体的年龄、收入、偏好进行对比分析，估计出各个市场大致需求量，再对各个市场进行产品投入，通过广告宣传提升品牌知名度。通过对比发现上海市场单价普遍偏高、需求量也更大。北京和广州价格相差不大，但对实惠型、经济型、品质型的需求偏好各不相同。
3.3品牌设计：阿童木玩具有限责任公司设立之初，即根据当下不同收入人群对于玩具的喜好不同而设计研发了六款产品，分别采用不同的包装、面料、填充物，作为公司的主打产品。同时针对每款产品投入一定的广告费用，以提升品牌知名度，扩大消费群体。
3.4营销组合：通过销售部提供的相关数据，对个市场平均单价、最高价、需求量进行分析，同时通过一些方式收集其他企业的产品评价、价格定位等信息，结合各地市场的实际情况来对各个市场投入不同数量和类型的产品，价格则随市场情况波动，一般稍高于市场平均价格。
3.5人力资源：阿童木玩具有限责任根据设备需要的工人数量进行招聘，及时签订了合法合规的劳务合同，前期对工人进行了培训，使工人的实际生产能力得到提升，从而使生产数量得以增加。销售人员则是根据当季度的销售数量，招聘合适的人数，并在各个市场之间进行分配，最大化地发挥每个业务员的销售能力，使产品能够正常售出。
3.6生产制造：就采购管理而言，阿童木玩具有限责任公司根据资金剩余量，合理计划当季原材料采购数量，关注原材料价格变动趋势，及时提前储备一定数量的原材料以应对价格上涨，来达到减少成本的目的。同时原材料有付款周期的会产生下季度应付账款，需要提前进行规划，使资金能够维持正常周转，同时又得到最大化限度地利用。生产管理方面，通过制定当季生产计划，根据企业固定资产科生产数量进行规划，同时根据上季度企业销售情况进行合理预测。销售管理方面则是通过分析各类销售数据及将各个市场的情况进行对比分析，来预测销售数量，同时分配好各个市场的订单限额，以避免产品交付时库存不足而需支付违约金的损失。生产制造过程中应结合成本管理的相关内容，对生产成本进行正确的预估和控制，争取使企业实现利润最大化。
3.7财务管理：对企业的预算进行全面预测控制合理支出，关注分析公司的现金流量，对企业财务报表的各项指标进行分析，控制企业经营风险，及时对可能出现的的未知风险进行预警，防止损失扩大。同时对企业管理过程中出现的各种问题进行改进，力求使企业做得更强。在公司经营的第六季度，因为没有及时进行资质认证导致公司无法正常出售品质型商品，期末的销售收入无法支付第七季度的应付账款，使得公司被迫紧急借款，为了维持公司的运营而不得不变卖固定资产以购买原材料投入生产，对风险的防控不及时导致的资金断流。
3.8沟通协作：阿童木玩具有限责任公司的管理决策人员主要是总经理、财务总监、市场总监、人力总监等各个岗位的职员协同合作，在各自的岗位上发挥自己的效应。另外公司运营流程是在各个部门之间贯穿的，研发部设计研发产品，由制造部进行原料采购、厂房、设备等物资购置，再由生产车间进行生产制造，在市场部完成广告投入和市场开发，之后进入销售部进行销售人员分配和产品报价，等收到订单后在制造部完成订单交付。另外人力资源部会对企业的职工进行管理，包括签订与解除合同等。各个职能部门在企业内部是协同合作、紧密相关的，共同为企业经营发挥作用。
4．改善建议及效果预计
基于企业管理诊断中的发现的问题，提出的建议如下：
4.1根据公司实际情况合理规划战略布局，分析公司的发展情况、行业状况、市场需求偏好等，来进行正确定位。同时从公司的实际经营状况出发，脚踏实地，一步步实现中长期目标。
4.2对公司的资产进行有效管理，计算价值和折旧报废等情况，及时进行改进升级，使固定资产能够创造更大的价值，为生产经营发挥重要作用。
4.3及时防控风险，建立风险预警机制，对企业经营中可能存在的问题及时解决。财务管理应当高效有序，关注公司现金流管理，防止资金断流使公司无法周转。对财务报表的相关指标进行分析，生成分析报告，达到成本控制、利润最大化。
4.4对公司的人员进行合理有效的管理，及时对员工进行培训，提升其生产或销售能力，使人员工作质量得到提高，给公司带来更多的价值。
4.5形成公司的企业文化，使职员具有共同的核心价值观，团结协作，共同为公司的发展而努力。
5．结尾
通过对阿童木玩具有限责任公司的诊断，对其经营状况进行了具体分析，发现了一些公司运营中存在的问题，并根据实际情况提出了一些解决方法及建议。
钟宛男
2016年9月4日
附件于后
篇2：【企业管理】企业诊断报告
【企业管理】企业诊断报告 本文关键词：诊断，企业管理，报告，企业
【企业管理】企业诊断报告 本文简介：天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632公司改革方案之一上海理光传真机有限公司企业诊断报告策划设计：专家组上海三元企业管理有限公司2001年12月20日目录第一部分企业的基本情况1第二部分企业存在的问题6一、企业发
【企业管理】企业诊断报告 本文内容：
天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin
；QQ:1318241189；QQ群：175569632
公司改革
方案之一
上海理光传真机有限公司
企业诊断报告
策划设计：专家组
上海三元企业管理有限公司
2001年12月20日
目
录
第一部分
企业的基本情况1
第二部分
企业存在的问题6
一、企业发展战略不够清晰6
二、企业组织结构有待继续完善7
三、企业财务管理比较薄弱7
四、企业的技术开发力度不够8
五、企业的销售体系仍需进一步完善11
六、企业的信息化建设需实现集中管理11
七、企业人事制度缺乏激励力度12
八、企业生产运营也需进一步改善12
第三部分
对策建议14
一、企业战略规划14
二、加强财务管理与成本分析14
三、尽快加强技术开发能力15
四、加大人事制度改革力度，重新设计企业的分配制度15
五、成立信息中心16
第一部分
企业的基本情况
上海理光传真机有限公司成立于1993年，距今有8年的历史，已成为中国国内最大的传真机生产企业，投资资金4400万美元，设计生产能力40万台/年，现达到约24万台/年，产品面向世界市场。2000年的销售收入，达72,747万元。
公司的组织体系具有：产品开发、品质保障、市场销售、生产运营、企业综合管理五个方面的功能，产品质量已取得ISO、美、英、法国及欧洲等多项国际认证，企业的技术开发中心已成为国内最大的传真机开发中心，中心内技术人才素质较高，研究生曾占42.6%，达20名。
企业生产：B/C系列、H系列、L20系列、SMT系列、TX系列等多种传真机产品及电子白板、墨粉等办公用品，其中传真机产品在目前中国的市场占有率达12%左右。1998-2000的三年间，已生产销售传真机56.7万多台，创净利润达6300多万元，固定资产原值：1998年13,140.96万元，1999年13,987.07万元,2000年14,182.49万元，三年增值了1,041.53万元，可见其逐年有所增加，折旧从1998年的4.67%上升到2000年的5.85%，也是逐年提高，企业经营实现了保值增值。
企业的社会效益：获全国质量效益型先进企业、全国电子百强企业、上海市出口额百强、全国外商投资企业上海市优秀企业、上海市高新技术企业等多项荣誉称号。
企业近三年来，经营情况见下图：
上海理光财务基本数据
单位：万元
年份
1998年
1999年
2000年
产量
104972
236680
225533
销售收入
34667.16
71586.42
72747.53
其中：内销
12125.03
20320.41
14931.39
净利润
1305.50
2962.17
2050.69
R&D
493.40
518.15
618.41
折旧
1514.30
2280.11
3109.63
固定资产原值
13140.96
13987.07
14182.49
固定资产净值
11626.66
11706.97
11072.87
年折旧费用
614.07
775.80
829.52
R&D占内销比重
4.07%
2.55%
4.14%
年折旧占固定资产原值比
4.67%
5.55%
5.85%
注：R&D为公司开发费用各年合计
第二部分
企业存在的问题
2001年10月22日起，专家组听取了公司总经理原
和幸先生对公司情况的介绍，考察了生产现场，收集并分析了有关资料，并与公司副总经理中山和夫先生、生产本部长大贯裕一先生、开发中心所长和田义典先生等高级经营层人员进行了比较广泛深入的交流，并在朱彦元
副总经理领导的专家组内进行了多次研讨。归纳起来企业尚存在以下问题：
一、企业发展战略不够清晰
企业的中长期规划尚未形成，企业的发展定位，企业产品规模、经济效益目标也没有明确的设定。例如：产品的市场占有率规划；企业产品结构的战略；传真机及相关产品的开发规划；发展激光、多功能传真机的具体计划；资金的投入、人才的配置、市场的预测、研制的方法均没有明晰的策划。
现在企业生产能力大于销售能力，2000年全年销售22.06万台，只占生产能力的56%，而企业的保本点是21.7万台，只超过保本点9000台，今年1---9月销售收入只有3.8亿元，与去年同期5.8亿相比，下降了34.5%（分析其原因是：因为新产品的投入），但总体来看，销售市场的潜力很大，需要对现有营销体制作结构性调整，并“有力度”地开发适合市场需要的新产品。
二、企业组织结构有待继续完善
企业组织层次多，造成资源分散、管理效率低，需要在满足企业功能的前提下深入研究组织扁平化的问题。部门与部门之间各自为政的情况严重，需通过合并及剥离进行进一步的结构调整。提升企业管理功能，把生产管理重心下移，辅助人员较多，需进一步精简剥离。PCB事业部、营销部门与开发中心的定位问题需进一步研究。
三、企业财务管理比较薄弱
企业基本上没有＂全面预算管理＂，成本分析不够，公司对财务信息缺乏系统的分析与对策研究，表现在：
（一）财务部门根本就不做盈亏曲线，对企业的成本控制缺乏动态调整的机制；
（二）开发部门缺乏研究提高附加值的水平和目标；
（三）销售部门缺乏对保本点与市场开发战略的分析；
（四）生产部与技术部缺乏缩短生产周期与降低成本的研究。
当今企业以财务管理为中心，而公司的经营者却对财务信息缺乏系统的分析与对策研究。
四、企业的技术开发力度不够
目前上海理光的产品开发单一，绝大部分的产品是传真机。而由于Internet应用的普及，与传真机类似的电子替代品在一定程度上已经威胁到传真机目前的市场需求量。是否坚持单一产品策略是开发中心迫切需要研究的问题之一。
另外企业的开发中心人才流失比较严重，2001年1—10月已流失22名，其中研究生9名，本科生12名，基本上都是骨干人才。公司成立以来已培养了一批技术开发人才，形成了一支基本上能独立研制中、低档产品的队伍，1998年开发部在册人数47人，其中研究生20人，占42.6%，开发费用投入占国内销售额的4.07%。现开发部在册人数只有35人，下降了47.7%，20名研究生只剩下了6名，占开发部人数的17.1%。三年多时间，20名研究生流失了14名，其中还有一名博士，1999年开发费用投入只占国内销售额的2.55%。目前技术开发处于人才紧缺、任务不足的状态，企业的竞争是技术竞争、人才竞争，公司除了依靠日本理光本部的开发力量以外，应培养造就一批上海理光自己的人才，以实现市场的拓宽、产品的创新，经营战略目标的完成等。
开发中心人才流失状况请参见下图：
1998年
1999年
2000年
2001年
在册人数
47人，100％
47人，100％
45人，95.7％
35人，74.7％
研究生
20人，42.6％
20人，42.6％
15人，33.3％
6
人，17.1％
本科生
17人
20人
25人
22人
流失人数
4人
8人
9人
22人
研究生
4人
5人
5人
9
人
本科生
0人
3人
4人
12人
企业共培养了20名研究生，其中1名博士，现只剩下了6位，流失了70％。
五、企业的销售体系仍需进一步完善
现有产品返销国外市场的体系，已经比较稳定；中国市场的内销是：通过两家分公司、六家合资公司及三十多家经销商组成的分销渠道而形成的。
由于中国市场不规范，企业对经销商的资信评估不够；经销商的销售方式也难以控制；中间商或零售商到用户，缺乏有效的信息反馈；造成销售网络失控，影响理光品牌形象甚至造成市场份额流失。
在中国市场上，松散的经销商是“谁给钱多为谁服务”，如不建立稳定的战略联盟体系，销售是有一定风险的。
六、企业的信息化建设需实现集中管理
企业的信息技术基础框架，已经是比较先进和完整的，生产基础数据，已经形成体系。但总体来说，首先：公司缺乏对企业的信息管理人员、信息设备、各系统的信息实施的统一管理，而是部门与部门之间的信息分散，成为无法实现数据共享的“信息孤岛”，造成管理分散、信息失灵，更不用说提供经营取决策者需要的、实时的、有用的综合信息。
其次：企业的总经理决策支持系统、失误报警系统及全面预算管理系统、企业的目标管理系统及企业的人事、资金、成本、应收、应付、库存、销售等系统的各种信息，均未达到整合加工、提供给经营者查阅，为高层决策者经营决策服务的目的
七、企业人事制度缺乏激励力度
人才的流失说明需加强激励与凝聚力。企业现行的工资制度不够合理，缺乏核心人员与辅助人员在薪酬上的不同政策，员工的职业发展空间过窄，与市场工资的结合还存在一定的问题。同时，还应加强其他方式的激励，如住房、交通工具、股权、资格制等。
职务的设计要以精干、高效率为原则，取消副职，通过竞聘的方式竞争上岗。
八、企业生产运营也需进一步改善
失败成本过高，非正常的停线与损失比较严重，而且对停线原因的分析不充分。企业的资材管理、物流管理比较分散，物流、信息流与资金流之间缺少互相制约的机制。如何进一步缩短生产周期研究得不够，产品的重复故障率相对较高，为10%左右，缺少对质量成本的分析，现场改善活动需进一步规范，应向重复故障率为零的目标努力。
第三部分
对策建议
根据初期诊断，并已基本上取得了共识，建议：
一、企业战略规划
企业应编制中长期战略规划，设定利润目标、市场占有率目标、产量目标、品种目标及人才战略目标。
将战略规划落实到各部门，实现：高层领导决策、人人关心规划，及为实现规划形成全员目标意识。
以企业中长期规划的前景激励员工，调动核心层人才的积极性，做到年年有新变化，年年有新贡献。
二、加强财务管理与成本分析
建立全面预算管理体系，提高科技基金提成比例和固定资产的折旧比例；
建立以技术、生产、销售三个核算系统，开展成本分析，设定目标管理体系，加强生产周期成本、资金周转、库存资金、产品成本、劳务成本等成本效益分析。
加强财务会计、管理会计、税务会计功能。
三、尽快加强技术开发能力
引进产品策划人员与项目经理人才，设定产品开发目标，提高科技资金投入，通过引进日本理光的激光或多功能产品技术，通过3—5年形成国内市场独立的自我开发高中档产品的能力。做到产品结构多元化，开发研制一批、试生产一批、投产一批。
四、加大人事制度改革力度，重新设计企业的分配制度
精干主体，凝聚白领，进一步剥离辅助人员，企业内的人员，控制在200人左右，推行全员竞聘上岗制度。
五、成立信息中心
向高层经营者提供广泛的信息服务，建议引进商业管理软件，整合现有的信息资源，重新组织结构，实现经营决策的信息化。