人才梯队发展计划

日期:2021-01-26 类别:最新范文编辑:一流范文网【下载本文Word版】

人才梯队发展计划 本文关键词：梯队，发展计划，人才

人才梯队发展计划 本文简介：人才梯队发展计划一、目的1．增强持续发展的核心竞争力。加大人才开发力度，形成内部人才梯队，创建人才经营机制，培育人才竞争优势。2．激励与保留核心人才。建立人才职业发展通道，发现和培养高潜质人才，推动员工与公司共同成长。二、基本原则1．突出重点，强调关键领域与核心人才。2．公开、平等、竞争、择优，动态

人才梯队发展计划 本文内容：

人才梯队发展计划

一、目的

1．增强持续发展的核心竞争力。加大人才开发力度，形成内部人才梯队，创建人才经营机制，培育人才竞争优势。

2．激励与保留核心人才。建立人才职业发展通道，发现和培养高潜质人才，推动员工与公司共同成长。

二、基本原则

1．突出重点，强调关键领域与核心人才。

2．公开、平等、竞争、择优，动态更新。

3．培养与选拔并重，培训与全程跟踪。

4．坚持以内部培养为主、外部引进为辅的用人方针。

三、适用范围

适用于公司管理人员。

四、人才梯队分类

1.核心梯队：公司副总经理级以上现职人员；O库人才：凡是有潜力在3年内成长为核心梯队的人才。

2.第一梯队：总监（含副）等现职人员；A库人才：凡是有潜力在3年内成长为第一梯队的人才。

3.第二梯队：一级项目经理、职能经理（含副）等现职人员；B库人才：凡是有潜力在2年内成长为第二梯队的人才。

4.第三梯队：二三级项目经理、主管等现职人员；C库人才：凡是有潜力在2年内成长为第三梯队的人才。

O、A、B、C库人才统称后备人才，以个人潜力及发展方向区别而定。

类别

核心梯队

第一梯队

第二梯队

第三梯队

管理职

副总经理

以上

总监（含副）

一级项目经理/职能经理（含副）

二三级项目经理/主管

后备人才库

O库

A库

B库

C库

五、职责划分

根据不同人才梯队特性及管理主体责权定位，对人才梯队管理职责做出合理划分，以明确任务分工、强化责任落实、提高建设成效。

董事会，为人才梯队建设工作的最高领导机构，负责公司核心梯队后备人才（O库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作。

班子委员会，为人才梯队建设工作的直接领导机构，负责审定人才梯队发展计划，协助董事会做好核心梯队后备人才（O库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作，主导第一梯队后备人才（A库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作，并对第二梯队后备人才（B库）相关名单管理及培养工作进行监督指导。

人力资源部，为人才梯队建设工作的管理机构，负责制定并提报人才梯队发展计划，协助董事会与班子委员会做好第一梯队后备人才（A库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作，主导第二梯队后备人才（B库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作，并对第三梯队后备人才（C库）相关名单管理及培养工作进行监督指导。

片区及项目，为人才梯队建设工作的执行机构，协助人力资源部做好第二梯队后备人才（B库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作，主导第三梯队后备人才（C库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作。

管理主体

核心梯队

（O库）

第一梯队

（A库）

第二梯队

（B库）

第三梯队

（C库）

董事会

主导

（名单管理、培养）

班子委员会

协助

（协助名单管理、培养）

主导

（名单管理、培养）

备案

（监督指导）

人力资源部

协助

（协助名单管理、培养）

主导

（名单管理、培养，向班子委员会备案）

备案

（监督指导）

片区及项目

协助

（协助名单管理、培养）

主导

（名单管理、培养，向人力资源部备案）

六、后备人才选拔程序

1.每年4月25～5月10日发布通知与推荐动员；收集、汇总《后备人才推荐表》

2.每年5月10～20日审核筛选候选人资料，并向推荐单位做出候选人综合评价反馈；；

3.每年5月20～31日组织安排导师，制定培养计划；

4.每年5月更新变化情况进行分类汇总，报请审批及备案，并对通过审批人员登入人才梯队数据库及进行公示（B/C库人才）以接受监督。

5、每年度做动态更新，发出人才预警并及时增补不足后备人才。

七、后备人才推荐

核心梯队后备人才库（O库），由董事会成员进行推荐，并依据董事会相关议事规程确定。

第一梯队后备人才库（A库），由班子成员及人力资源部进行推荐，并由推荐人以外其他班子成员及人力资源部会签意见后，报总经理核准；由人力资源部对审批结果向推荐人进行反馈。推荐人可推荐1～3人，原则上不少于1人。

第二梯队后备人才库（B库），由片区及人力资源部进行推荐，由人力资源部进行初审（任职资格、过往绩效、民意调查等），并将初审通过者汇总后提交班子成员会签意见，最后报总经理核准备案；由人力资源部对审批结果向推荐单位进行反馈。推荐单位可推荐3～5人，原则上不少于3人。

第三梯队后备人才库（C库），由项目进行推荐，由片区进行审核，并将审核通过者汇总后报人力资源部核准备案。

一级项目，可推荐3～5人，原则上不少于3人；二级项目，可推荐1～3人，原则上不少于1人；三级项目，可推荐1～2人。

八、后备人才库维护与使用

公司将根据年度业务发展规划及人才队伍需增补状况，每年度设立内部各后备人才库安全人才数量，以此确保后备人才库安全性。各类后备人才库人才数量原则上不低于各库相应现职人员数量的1/3。内部后备候选人不足时，为确保后备人才库安全性，将启动外部招聘程序以储备适当数量后备人才。

后备人才库人才以“在岗储备”与“专岗储备”（即暂无具体岗位专职学习的储备干部）两种形式进行储备。为强调后备人才库经济性，即以现职“在岗储备”为主要形式，以外部引进“专岗储备”为补充形式（储备期原则上不超过6个月，如超期需转岗做“在岗储备”或做劝退处理）。“专岗储备”人才数量原则上仅针对于二级项目经理级以上人员，其他岗位人员以“在岗储备”为主。

后备人才入库后，经评估对其可接任时限做出初步评定，分为三个等级：①

随时可接任；②

0.5～1年后可接任；③1～2年后可接任；该等级评估每年度做一次动态评估调整。当相应梯队出现空缺时，结合后备人才准备状况做出递补安排，原则上满足第一等级者（随时可接任）方可；如特殊情况下安排第二三等级者接任，则需指定成熟管理人员给予重点帮扶（帮扶期原则上为三个月时间），帮扶人员对被帮扶者所负责工作开展情况承担连带责任（即同等奖罚）。

九、后备人才选拔标准

（1）入围基本条件

①

认同公司文化，德才兼备，有较大发展潜力。

②

核心梯队后备人才需具备硕士以上学历，最多可放宽至本科学历；第一梯队后备人才需具备本科以上学历，最多可放宽至专科学历；第二梯队后备人才需具备专科以上学历，最多可放宽至技校/中专学历；第三梯队后备人才需具备中专以上学历，最多可放宽至高中学历。特殊情况下选入者，需于三年内取得相应学历资质。

③核心梯队后备人才需在其下职等公司内任职时间3年以上；第一梯队后备人才需在其下职等公司内任职时间2年以上；第二梯队后备人才需在其下职等公司内任职时间1年以上；第三梯队后备人才需在其下职等公司内任职时间半年以上；特别优秀者，可酌情放宽。专岗储备人员不受此时间限制，以上岗条件成熟时间为准。

④除第三梯队后备人才库外各类后备人才，均需具有下职等两个以上职位任职经历，以符合复合型岗位人才任职要求。

⑤具备相应的知识与技能、专业指导能力和组织管理能力，取得相应管理或专业能力资格认证（含公司组织的任职资格认证）。特殊情况下选入者，需于三年内取得相应资格认证。

⑥无严重违反工作纪律、行为规范等行为表现。

职类

梯队

学历

专业技术

资格

下职等任职时间及职位经历

管理职

核心梯队

硕士以上

高级职称

3年，2个以上职位任职经历

第一梯队

本科以上

中级职称

2年，2个以上职位任职经历

第二梯队

大专以上

中级职称

1年

第三梯队

中专以上

初级职称

半年

（2）优先选拔条件

①

上年度绩效排名在前10%。

②

受过公司级以上年度表彰奖励。

十、后备人才培养

1.培养方式

①培训：通过对后备人才进行知识、技能、态度、理念的培训，教育与塑造后备人才价值观、道德观，帮助后备人才规划职业生涯不断提升与发展自己，强化后备人才的岗位胜任力。每年度培训学时不少于40小时（含外部考察、经验交流座谈会等）。

②见习培养（轮岗）：通过有计划地在一定期限内，让后备人才担任本系统助理职或跨专业任职的形式见习（兼职），可以参与各类会议、决策、项目等，以开发后备人才多种能力、进行在职训练。后备人才接任前至少有一次轮岗记录，且在轮换岗位上任职为原则上不少于三个月。

③工作历练，让后备人才主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过撰写工作实践案例检验其学习成果。每年度主导工作项目次数不少于1次。

④离岗测试，将后备人才的直接上级抽调进行公司专业课题的研究或担任其他职务，而由后备人才全权代理上级职务。通过对后备人才代理期间的工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数每年度不低于3次。

⑤导师辅导，为充分发挥导师“传帮带”的重要辅导作用，公司要求每名管理人员至少带一名直接下级人员，每名后备人才确保有一名上级作为其职业辅导人

。导师对后备人才的学习成长负有培养责任，后备人才成长情况将作为对导师评价的重要参考因素。

2.培养管理

为了保证后备人才获得有效培养，对后备人才培养实行学分制与综合评价相结合方式管理。考核周期为每半年一次，总学分大于（含等于）60分者，留在后备人才库继续培养；总学分低于60分者，给予退出后备人才库警告；连续两个考核周期，总学分低于60分者，给予退出后备人才库处理，不再继续培养。

管理职培养项目及评分

培养项目

学分

评分依据

培训

授课3分、参与1分

培训记录、个人总结

外部考察

每次3～5分

凭考察报告质量而定

经验座谈会

分享3分、参与1分

工作案例、签到记录

见习培养

每次10分

见习总结

工作历练

每项10分

工作总结

离岗测试

每次3分

离岗测试记录总结

导师综合评价

20分

综合评价记录

直接上级综合评价

20分

综合评价记录

3.导师激励

每半年培养周期期满，后备人才成功接任第二梯队或第三梯队，且平均学分在80分以上者，其导师可分别获得奖励2000元（B库）、1000元（C库）；如后备人才连续两个考核周期总学分低于60分，其导师将做基于事实考核扣减2分。

4.培养周期

每年制定针对后备人才的下年度培养计划，以实现后备人才培养工作的有计划开展。

十一、后备人才任用

当公司人才梯队出现空缺岗位时，优先从对应后备人才库中选拔准备就绪的后备人才予以启用；如遇到同时出现多个符合任用条件的后备人才人选时，可组织由公司领导参加的公开竞聘，以确保后备人才任用的“平等竞争和优化配置”。

十二、退出机制

如发生下列情况之一，则自动退出后备人才计划：

（1）年度考评成绩在D级以下（含）；

（2）违反公司纪律受记过以上处分者;

（3）其他不符合情形。

本方案自颁布之日起执行。

二〇一六年四月二十五日

附表1:

后备人才推荐表

第一部分

请您填写被推荐人的基本信息

姓名：

学历：

单位/部门：

现任职务：

第二部分

推荐意见

我愿意推荐

作为

方向的（第一梯队/第二梯队/第三梯队）后备人选。

我认为他/她在

时间内（A、随时；B、1～2年内；C、2～3年内）可以胜任后备目标的要求。

第三部分

推荐理由（专业技术或管理能力特长/主要工作业绩/发展潜力）

第四部分

培养计划建议

1、为了尽快达到他的职业发展目标，您认为被推荐者需要在哪些方面加以改进提高？

2、您希望被推荐者进行哪些轮岗轮训以积累相关经验？

3、您希望推荐者接受哪些专项培训（此建议将作为公司外训安排的重要参考依据）？

推荐人：*年*月*日

第五部分

审核意见

附表2:

后备人才库

A库后备人才（方向：总监）

接任时限

姓名

现任职位

接任方向

入库

时间

入库类型

推荐/引进

出库

时间

出库类型

接任/退出

出库去向

人才盘点

主要优势

主要短板

预计接任时间

培养记录

导师

培养效果

评价

随时

可接任

1～2年后

可接任

2～3年后

可接任

附表3（实际使用excel表格）:

后备人才年度培养计划表

课程评估（满分5分）

被培养人：

培养方向：

填表人：

日期：

培养方式类别

序号

培训课程/

实践主题

培养目标

（了解/掌握/熟练）

培养方式

计划安排时间

计划培养

时长

(含考核)

评估/考核方式

考核人

(导师/责任人)

打分

易掌握程度

重要程度

培训类

实践类

填表说明：1.本表一式三份，分别由填表人、被培养人和人力资源部使用和存档；

2.本表中的培训课程/实践主题内容，可根据实际培养需要删减；

3.填表人应根据工作安排和考核周期，合理计划安排培训课程/实践主题；培训课程/实践主题的实际执行，培训类由人力资源部和片区负责统筹安排，实践类由片区和项目负责统筹安排；

4.培养方式分为培训类和实践类，培训类包括：课程培训、外部考察、经验座谈会等；实践类包括：见习培养、工作历练、离岗测试等；其中，课程培训和所有的实践类培养项目为必选项；

篇2：20XX年物业公司人才梯队建设制度

2017年物业公司人才梯队建设制度 本文关键词：梯队，物业公司，制度，人才，建设

2017年物业公司人才梯队建设制度 本文简介：XX物业公司人才梯队建设方案第一章总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及在职辅导、在职培训、轮岗培训、内部讲师队伍等人才培养与开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅

2017年物业公司人才梯队建设制度 本文内容：

XX物业公司人才梯队建设方案

第一章

总则

第一条

目的

建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及在职辅导、在职培训、轮岗培训、内部讲师队伍等人才培养与开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。

第二条

原则

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。

第3条

人才培养目标

人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专业技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才；综合理管理人员指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才。

第四条

人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系，公司总部和项目中心作为人才培养的基地，负责不同级别后备人才培养的初步甄选和人才培养的具体实施。行政人事部作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条

主要内容

本管理办法由以下几个方面组成：后备人才的甄选、后备人才的培养、具体实施要求、考核与评价、淘汰与晋升。

第2章

后备人才的甄选

第六条

人才梯队与后备人才界定

一、

一级梯队：项目经理、部门经理、经理助理均为一级梯队人才。凡是有潜力在1-2年内发展为一级梯队人才的称为A库人才。

二、

二级梯队：项目专业主管、部门主管、售楼部主管为二级梯队人才。凡是有潜力在1-2年内发展为二级梯队人才的称为B库人才。

三、

三级梯队：各专业类的骨干人员为三级梯队人才。凡是有潜力在1-2年内发展为三级梯队人才的称为C库人才。

四、

ABC库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。关键岗位是指对公司经营发展的稳定运行有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、业务骨干等，后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。

第7条

后备人才甄选条件

AB库人才要求具有大专以上学历与公司签订三年以上劳动合同并服务公司满六个月以上，C库人才要求具有高中以上学历与公司签订三年以上劳动合同并服务公司满六个月以上。

（一）考核的关键资质：

沟通能力；

分析判断能力；

计划组织能力；

管理控制能力；

应变能力；

执行力；

创新能力；

领导能力；

决断力；

10.

人际关系能力；

11.

团队合作能力；

12.

承受压力的能力。

13.

其他：

14.

性格特征；

15.

职业倾向；

16.

健康状况。

（二）

各级后备人才的核心素质：

1、A库人才：团队管理能力、独挡一面的能力、专业及学习能力、敬业及责任心、目标导向等；

2、B库人才：专业与学习能力、解决问题能力、敬业与责任心、环境适应能力、团队协作意识等。

3、C库人才：认同企业文化，品德端正，业绩较显著。在所在岗位序列内业务技能熟练，具备一定的沟通能力和团队意识，愿意进行自我提升。

第八条

甄选办法及细则

（一）人才盘点，确定关键岗位：各中心、部门、项目根据工作需要，对本中心、部门、项目人才的现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位确定后，行政人事部负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。

（二）

基本条件由行政人事部通过个人材料进行分析，关键资质通过项目、行政人事部通过调查表、访谈、培训考核、绩效考核等形式进行分析。

（三）后备人才选拔程序：

1、结合人才盘点结果，由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员，如无合适人选的进行上报并提出原因。

2、A库人才由行政人事部初审后，报公司总经理审定，并报集团人力资源中心备案。

3、B库人才由对应的各部门/项目分管领导上报、报对应中心总监初审、公司行政人事部审核，公司总经理审定，并报集团人力资源中心备案。

4、C库人才由对应各中心、部门负责人初审后，报对应各中心总监或分管领导审核、行政人事部备案。

5、每个现职为AB库的人员都作为培训导师，有义务本着传、帮、带的原则对后备人才进行1对1的培养，每个现职为A库的人员必须指定1名后备人才，并签订相关协议

6、

每个关键岗位提供1～2名后备人才。

第三章

后备人才的培养

第九条、培养模式

为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对后备人才采用下列两种培养模式：

（一）复合型经营管理人才培养模式，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作，（部门、项目的轮岗锻炼）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养，此模式适合AB库人才培养。

（二）专业技术/专才管理培养模式

对于专业技术/专才，强调在专业技术和管理线上深度培养。公司采取线性交叉培养模式，即采用：专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养+专业技术外送培养等多种培养方式进行培养，此模式适合BC库人才培养。

第十条、培养方式

为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入后备人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式，培养方式包括内部培训课程、外部培训、内部培训讲师、轮岗工作培训、挂职锻炼、继续教育及其他方式。

（一）内部培训

凡列入公司“ABC库人才”的公司后备人才的员工必须按公司培训积分管理完成必须的培训课程积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司后备人才进行培养。

（二）外部培训

根据公司培训管理制度，凡列入公司“ABC人才库”的后备人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司后备人才进行培养。

（三）内部培训师

为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“AB人才库”的公司后备人才，必须根据公司内部培训师制度，报名参加内部培训师，并完成相应的课件制作、培训讲授等工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司后备人才进行培养。

（四）轮岗工作培训（适应于AB库梯队）：

1、复合型人才（项目经理）的培养侧重于为其提供宽口径的轮岗计划，按后备人才的梯队层次有计划的制定部门、项目的轮岗锻炼，使其了解项目的运营，培养其沟通协调及适应能力，让其积累多个岗位的工作经验，为后期的职位晋升打下良好的基础。

2、轮岗决策要与继任计划结合，要有明确的发展目的。后备人才轮岗培训的每个岗位任职时间不少于2个月。

3、轮岗的审批：

3.1

行政人事部提出——所辖项目初审——运营副总审核——总经理审批

4、轮岗细则：

4.1岗位轮换人员编制仍属于派出部门或项目，轮岗期间的考核工作由新部门或项目考核，但必须将考核结果反馈给原部门或项目，作为轮岗结束后，轮岗培训考核的依据。

4.2轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。

4.3所有人员的轮岗都必须报行政人事部备案。

（五）内部兼职锻炼

公司为培养复合型管理人才（AB库人才），提供内部兼职锻炼。

1、内部兼职目的：增强对其他项目和部门的认识和了解，熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。

2、内部兼职定位：兼职人员以学习、调研为职责，参与兼职部门具体工作的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在项目/部门的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职工作上接受兼职部门领导的管理。

3、内部兼职周期：兼职周期由派出部门/项目与兼职部门/项目协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于2天。

4、内部兼职的形式和职务：内部兼职只能采取跨项目/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。

5、内部兼职工作开展方式：兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。

6、人员管理：兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门/项目

（六）继续教育：

1、主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向，选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育。

2、继续教育必须拿到相对应的证书或文凭。

3、主要适用对象为A库人才。

（七）加强建立与对口职业学校的紧密联系，引进优秀毕业生，建立C库人才的后备人才，逐步完善内部造血机制。

（八）建立后备人才培养档案：

1、公司行政人事部负责公司后备人才档案的建立与管理。

2、档案建立的原则为一人一档，需要签定培训协议的按公司规定签定培训协议。

第四章

具体实施要求

各中心、部门、项目必须将此次人才梯队建设作为重点工作来抓，认真部署，加强落实，具体按以下4个阶段实施：

第十一条

准备阶段（一周）

主要成立相应的各组织机构，明确责任与分工。

第十二条

人才盘点阶段（一个月）

按管理类、工程技术类明确关键岗位及任职要求，清理目前的人员编制情况。

第十三条

选拔后备人才，建立各级人才库阶段（一个月）

根据各关键岗位的任职要求，按选拔流程进行后备人才的确定，建立人才库。

由各级梯队现职人员根据其后备人才的能力现状及发展方向，提出具体的年度培养方案，并明确每次培养方案的目的。

第十四条

培养方案的组织实施（年度工作）

由各级梯队现职人员负责，行政人事部进行配合，要求做好每次方案实施后的效果评估。

第十五条

年度总结

12月20日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结，提出后备人才的晋升、变动方案以及次年的工作计划。

第五章

考核与评价

第十六条

考核周期

考核周期为一年。

第十七条

考核内容

（一）对AB级后备人才的选拔、培训实施、计划的落实、人才培养等的实施情况，由行政人事部负责组织，并将结果报总经理核定。

（二）对C级后备人才的选拔、培训实施、计划的落实、人才培养等的实施情况，由部门、项目负责组织，并将结果报行政人事部审核，总经理审批。

第十八条

考核结果

（一）各关键岗位现职人员的后备人才建设工作考核作为年度考核的重要组成部分，占年度考核权重的5%。

（二）后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升、培训机会等方面给予

优先考虑；考评成绩为“满意”的，可以再给予适当的培训及轮岗机会，帮助其

提升能力；考评结果为“欠佳”的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计

划，并重新选拔。

（三）后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升。

内部后备人才培养推荐表

填表时间：*年*月*日

姓名

项目/岗位

职务

性别

学历

联系电话

出生年月

毕业院校

入职时间

拟培养级别：

□A库人才

□B库人才

□C库人才

希望培养的方式：

□内部培训

□外部培训

□内训讲师

□轮岗工作

□内部兼职锻炼

□继续教育

□其他

自我评价（德才表现、突出特点）：

签名：

日期：

部门/项目经理意见：

签名：

日期：

行政人事部意见：

签名：

日期：

分管总监意见：

签名：

日期：

总经理审批意见：

签名：

日期：

篇3：35、人才梯队-继任计划-建设方案(珍贵)

35、人才梯队-继任计划-建设方案(珍贵) 本文关键词：梯队，继任，珍贵，计划，方案

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35、人才梯队-继任计划-建设方案(珍贵) 本文内容：

人才梯队

继任计划

建设方案

一、后备人才梯队建设概要

（一）人才梯队建设目的

1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。

2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。

3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题

（二）人才梯队建设原则

1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。

2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。

3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。

4、人才共享，推荐单位优先选用的原则。由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。

（三）人才梯队建设的目标

1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。

（四）人才梯队建设的组织形式

1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。

2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，帮助子公司培养后备人才。子公司负责子公司层的后备人才培养工作，并配合总部实施相关培训工作。

（五）适用范围

1、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位：包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。

2、后备人才定义：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和科研素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。

3、建立后备梯队人才库：根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的后备人才，一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一个后备人才的储备梯队。

二、梯队建设及人才储备

（一）后备人才梯队建设战略地图

培养管理

出、入库路线

晋级管理

出任高级岗位

合格，上岗

不合格，出库

高级干部培养计划：见习培养、岗位轮换、内部兼职、技能培训、委外培训；考核、评估

资格审查：任职资格、专业考核、民主评议

高级干部后备人才库

合格，入库

不合格，退回

个人自荐

中级岗位推选

外部招聘

出任中级岗位

合格，上岗

资格审查：任职资格、专业考核、民主评议

中级干部培养计划：见习培养、岗位轮换、内部兼职、技能培训；考核、评估

中级干部后备人才库

合格，入库

合格，上岗

不合格，退回

资格审查：任职资格、专业考核、民主评议

个人自荐

关键岗位推选

外部招聘

资格审查：任职资格、专业考核、民主评议

出任关键岗位

不合格，退回

该层级的培养计划：培训；考核、评估

关键岗位后备人才库

资格审查：任职资格、专业考核、民主评议

部门推荐、个人自荐

外部招聘

（战略工作小组）

（战略领导小组）

（二）关键岗位识别及储备人才来源

1、关键岗位识别：根据定员定编机制中主任科员岗可识别为关键岗位。

2、各级储备人才来源：第一，关键岗位储备人才来源，从本部门中一、二级科员中通过部门推荐、个人自荐来推选，通过内部招聘和外部招聘来选拔；第二，中级储备人才来源，从在职关键岗位及关键岗位储备人才库中推选，外部招聘选拔；第三，高级储备人才来源，从在职中级岗位和中级储备人才库中推选，外部招聘选拔。

（三）关后备人才梯队甄选程序

1、各部门应在年初根据未来1-3年人才需求情况制定后备人才需求计划，由部门长、高职推荐+员工自荐（填写后备人才推荐表），提交至战略工作小组；部门或公司内部无合适人选可申请外部招聘。

2、人员甄选：应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下四个环节（包括外部招聘）：任职资格条件+测试评估（职业性向、对该职位的理解等）+能力考核+面谈。

3、甄选过程应公开、公正，除有特殊原因外，选拔结果均应于报批前在公司OA平台上予以公示，且公示时间不应少于十天。

4、经批准后的各级后备人才进入各级后备人才库。

（四）各级人才甄选、培训、考核、工作规划对照表

储备级别

关键岗位后备人才库

中级后备人才库

高级后备人才库

人数

按照关键岗位1：2的比例推选

部门编制5人以下包括5推荐1人，5人以上按1：2推选。

按照高职编制1：2推荐

工作年限

0~3年

2~5年

4~8年

资格条件

内部甄选：

1、大专毕业3年以上，本公司工作1年以上；本科毕业，本公司工作1年以上。

2、工作业绩突出，认同公司文化。

外部甄选：

1、

本科毕业，成绩优秀，专业对口，工作1年以上；

2、

硕士毕业，成绩优秀，专业对口。

内部甄选：

1、工作2年以上，公司关键岗位工作1年以上，工作能力、业绩突出。

2、关键岗位后备人才至少两年未被淘汰者，且完成应有培训与专案、项目锻炼。

外部甄选：

1、本科以上毕业，大型公司2年以上相应工作经历，且经验丰富。

内部甄选：

1、工作四年以上，公司中职岗位工作2年以上，工作能力业绩突出。

2、中级后备人才至少两年未被淘汰者，且完成应有培训与专案、项目见习。

外部甄选：

1、本科以上毕业，同行业工作5年以上相关工作经历，且中级职位2年以上经历，经验丰富。

培训

共通性：接受基础管理课程、企业文化相关课程

专业性：接受规划领域与相关领域的有系统培训

专案培训：各类专案、项目的参与

共通性：接受中阶管理课程或关键岗位管理课程

专业性：接受规划领域专业培训课程

见习培训：各类专案、项目的见习

共通性：接受高阶管理课程或中级后备人才管理课程

专业性：接受规划领域专业培训课程

见习培训：各类大、中专案、项目的见习

考核

1、每半年一次，每次淘汰五分之一

2、其他大学生考核优异者后补之

1、每年一次，每次淘汰十分之一

2、公司其他关键岗位人员或关键岗位后备人才考核优异者后补之

1、每年一次，每次淘汰十分之一

2、公司其他中职岗位人员或中职后备人才考核优异者后补之

晋升、晋级

1、本级后备人才专业培训及各领域学习机会

2、公司关键岗位空缺时优先替补权

3、每年至少提升一级岗分，最多两级

4、特别优异者可进入中级后备人才库

1、本级后备人才专业培训及各领域、部门学习机会

2、公司中级岗位空缺时优先替补权

3、每年至少提升一级岗分，最多两级

4、特别优异者可进入高级后备人才库

1、本级后备人才专业培训及各领域、部门学习机会

2、公司高级岗位空缺时优先替补权

3、最高可参照副高级职位薪资

工作规划

1、前半年相关领域培训，之后本部门关键岗位助理。

1、前一年相关领域培训，之后本部门长职位助理。

2、各类专案、项目见习锻炼

1、前两年相关领域培训，之后某高职助理。

2、参与公司各类决策

三、

人才梯队建设培养实施办法

（一）培养原则

1、总部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；

2、培养的实施必须充分利用公司各种资源，总部和分公司采取同分结合的方式来实施培养计划。

（二）实施方式有

1、关键岗位后备人才采取：课堂培训学习+交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表

2、中、高级人才采取：实施方式有：课堂培训学习+管理主题交流研讨+内部教练+工作案例发表+见习培养+岗位轮换+内部兼职

实施方式对照表

方式

说明

比例

备注

课堂培训

运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修

20%

全部

交流研讨

1.发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；

2.通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享

20%

全部

工作历练

主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合

50%

全部

内部教练

直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教导，加速后备队的成长和进步

案例发表

实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能力

10%

全部

见习培养

参与公司给类、各级别管理会议；各类项目的实施管理过程

中、高级

岗位轮换

可采取部门内部、跨部门、跨公司的方式

中、高级

内部兼职

在本岗位工作熟练且游刃有余的基础上可以采取跨部门跨公司兼职锻炼

中、高级

（三）培养内容来源

1、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求；

2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据

（四）培养内容包含

1、共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）

2、个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）

（五）培养计划及实施细则

详细培养计划待后备队选拔结果公告后依据培养内容来源项目再另行设计。

（六）过程管控

1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；

2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；

3、考核机制：实施年终考核、年中考核、季度考核和即时考核的方式，对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相应要求和压力。

（七）培训考核

1、考核项目：课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成绩。

2、考核结果运用：每个项目培训结束后即进行考核，考核得分80分（含）以上者为合格，若有一次得分不满80分（含）以上者给予一次补考机会，补考仍不合格者取消培养资格。

中、高级后备人才见习培养办法

第一条

见习培养对象及目的

见习培养主要针对中高级后备人才库人员，目的是增强中高级后备人才对公司整体政策、经营运作的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。

第二条

见习培养方式及周期

见习方式采取助理的方式，针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门长或高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。周期原则上一般分为：中级为六个月或一年，高级为一年或两年，具体见习时间由各单位根据实际情况确定。

第三条

见习选拔

原则上每位中高级后备人才均需要见习，单见习岗位有限。因此见习人员的确定可采取考核竞选，择优见习。

第五条

见习培养审批程序

所有中高级后备人才见习均需报战略领导小组审批，交战略工作小组备案，作为考核晋升、晋级依据。

第六条

见习培养人员管理

1、见习培养人员编制仍属于原部门，见习期间的考核仍依据本职工作岗位考核指标进行。

2、见习结束后，见习人员应立即提交书面报告（总结）交战略领导小组审批，战略工作小组备份。见习报告审批结果作为见习人员考核依据。

第七条

人才梯队发展计划

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