《招商运营合同》word版 本文关键词：运营，合同，招商，word
《招商运营合同》word版 本文简介：招商运营合作合同甲方：地址：乙方：地址：甲乙双方经过友好协商，根据《中华人民共和国民法通则》和《中华人民共和国合同法》的有关规定，就甲方委托乙方（独家）合作招商运营甲方拥有的商业广场（以下简称该项目）事宜，在互惠互利的基础上达成以下协议，并承诺共同遵守。第一条合作方式和范围甲方指定乙方为该项目的独家
《招商运营合同》word版 本文内容：
招商运营合作合同
甲方：
地址：
乙方：
地址：
甲乙双方经过友好协商，根据《中华人民共和国民法通则》和《中华人民共和国合同法》的有关规定，就甲方委托乙方（独家）合作招商运营甲方拥有的
商业广场（以下简称该项目）事宜，在互惠互利的基础上达成以下协议，并承诺共同遵守。
第一条
合作方式和范围
甲方指定乙方为该项目的独家策划招商运营合作，甲方指定的，由甲方在
商业广场项目，该项目为商业物业，招商面积共计占地面积约
平方米。
1.
委托工作事项
（1）负责本项目的整体招商运营策划工作；
（2）负责本项目的商业物业的招商运营合作；
2.
服务内容
乙方以市场为依据按照甲方的要求制定具体的、可实施、可操作的营销及招商方案。
乙方在项目营销策划方案的指导下，制定具体的产品包装和推广计划，拟定符合项目定位及经营的招租方案，为甲方提供项目营销及招商策划；在项目产品招商期间深入跟进项目营销及招商策略，组建招商团队，为甲方提供项目招商合作服务。
第二条
合作期限
1.
本合同招商合作期限为（*年*月*日—*年*月*日）。运营合作期限为（开业起*年*月*日—*年*月*日），合同到期后，如甲方或乙方提出终止本合同，则按本合同中合同终止条款处理。
2.
在本合同有效合作期内，除非甲方或乙方违约，双方不得单方面终止本合同。
3．在本合同有效合作期内，甲方不再为该项目指定其他合作商。
第三条
费用负担
1.
甲方提供本项目广告宣传及市场推广所需费用，相关方案由乙方研究后提交并经甲方审定后执行。
2．甲方承担前期装修及设备费用，达到开业标准。
3.
免费提供乙方销售场地及相关办公设备和办公用品，配合乙方办理有关事宜。招商中心包装、营销管理费用如：办公文具耗材、水、电费、清洁、保安费，以及项目在宣传推广期间的广告设计、项目包装、公关活动、媒体投放等费用均由甲方负责，但乙方应节约合理的使用。如甲方有理由怀疑乙方未合理使用则一经证实，则合理支付外费用由乙方自行承担。
4.
具体招商运营工作人员的开支及日常支出由乙方负责支付。
5．后期运营所需物业、管理等费用由乙方承担。
第四条
价格
商业物业招商价格由乙方根据市场情况提供合理的建议方案，由甲方签字确认后执行。
第五条
合作佣金
在合作期内，甲方根据乙方的业绩支付合作佣金，招商合作佣金支付：
1、合同签订之日起3天内，甲方支付乙方前期策划运营费用5万元。
2、在合作期内，甲方以出租面积及出租金额作为考核条件，合作佣金为每出租单位年租金的
%，合作佣金=单位出租价格×面积×
%
3、在运营合作期内，甲方以出租面积及出租金额作为考核条件，合作佣金为每出租单位年租金的
%，合作佣金=单位出租价格×面积×
%
第六条
合作佣金的结算及支付时间
1.
当经营者签订《商铺租赁合同》，并已付清租赁合同上所注明的第一期款项，则该单元视为成交，甲方应据以计算合作佣金支付乙方。
2.
甲乙双方均有指定专人负责相互联络工作，于每月作租赁面积之核对。
3.
佣金的结算时间为次月5日之前，乙方需向甲方详列结算账目，结算金额按经营方签署之《商铺租赁合同》；甲方向乙方付清乙方应收之合作佣金。
4.
若有经营者在签署《意向书》并交纳保证金（指法律认可无须退还者）后违约，经营者在合作期内无法律诉讼或者诉讼后经判决所交定金归甲方所有，鉴于乙方已提供了招商工作，甲方同意向乙方支付相当于甲方所实际收取定金总额50%的佣金。甲、乙双方应本着“客户是上帝”的第一原则，充分与经营者协商，如与经营者协商退还定金的，则佣金不予计提。
5.
商业物业招商价格由乙方根据市场情况提供合理的建议方案，由甲方签字确认后执行。
第七条
甲方的责任
1.
甲方应向乙方提供以下文件和资料：
（1）
甲方营业执照副本复印件和银行帐户；
（2）
甲方应提供有关部门对项目批准的有关证照（包括承租合同）；
（3）
关于项目的所需的有关资料，包括：外形图、平面图、地理位置图、室内设备、建设标准、电器配备、楼层高度、面积、规格、价格、其他费用的估算等；
（4）
乙方合作该项目所需的收据、租赁合同，以实际使用的数量为准，余数全部退给甲方；
（5）
甲方正式委托乙方为该项目（独家）合作的委托书；
2.
负责保证本项目的合法性。负责向乙方提供所用有关本项目的法律批文副本或复印件，及所需详细资料，并保证一切资料具有合法性和准确性。
3.
负责上述宣传推销过程中一切合同文件的签署。
4.甲方负责本项目的基础装修（包括吊顶、地面、空调、门面等），达到招商得装修标准。
5.负责最后确认项目的图纸、面积、数据、建材设施和装修标准，并负责执行双方确定的有关招商配套硬件。
6.
甲方负责与经营者签订商铺租赁一切合同文件。
7.
及时支付乙方应得合作佣金。
8.
由甲方财务人员负责统一收取客户的保证金和全额租金。
9.
在合作期内收到乙方提供的意见时，五个工作日内就乙方意见做出答复，以甲方指定确认人签字或公司盖章形式认可为准。
10.
同意在本项目的宣传媒体及资料上印上乙方总合作字样并印刷乙方LOGO标志。
第八条
乙方的责任
1.
整个招商过程必须遵守中华人民共和国的有关法规。本合同所涉及的所有报告、意见分析、设计方案等服务均应以书面形式提交。
2.
合同一经签署，乙方正式派驻项目营销策划、招商管理人员进行项目的前期营销策划与部署工作。并按与甲方确定的工作时间流程（见附件二）开展工作。
3.
负责管理租赁表，组织招商工作，根据各阶段实际需要调配资源，乙方工作人员应详细记录广告效果及招商情况，每周按时向甲方提交进度表，以便双方根据实际情况及时调整策略。
4.
合作期内对项目周边相关商业进行市场跟踪调查，对竞争项目根据不同阶段进行跟踪分析，并确保每月提交一次市场动态分析报告。
5.
合作期内对相应项目的商业规划、及建筑设计，如商业业态的功能布局、各种商业物业的配套设施、景观等提供专业意见，若有必要则参加相关专题会议。
6.
合作期内负责对本项目公开招商前的所有营销推广、招商策略、招商组织部署进行总体策划，包括：市场定位、目标客户分析、投资分析、招商时机、招商方式、各期的推销策略、价格制定、价格调整、付款方式、优惠方式等，由甲方确认后再执行。
7.
合作期内派遣有足够经验的专业招商与策划队伍负责招商工作，核心团队（见附件三），如需变更乙方团队成员需经甲方同意方可变更。
8.
在甲方授权的范围内以甲方名义与经营方签订《意向书》，并同时由甲方派专人收取保证金。
9.
合作期内乙方负责客户意向资料、客户资料整理及管理，并确保资料及时更新准确，且须实时与甲方沟通并共享客户信息资料。
第九条
合同的终止和变更
1．经双方同意可签订变更或补充合同，其条款与本合同具有同等法律效力。
第十条
违约责任
1.
甲、乙双方承诺遵守合同所有条款，共同执行。
2.
如甲方未能按本合作合同确认的期限向乙方支付合作费用，则乙方有权自逾期之日起除应收款外，每天向甲方加收甲方当期未付款总额0.3‰的违约金，超过六十天则按甲方违约处理，甲方须向乙方补偿相应的损失10万元。
3.
如出现其它违约责任，甲、乙双方可按《中华人民共和国合同法》向违约方追究法律责任，并追讨由此所造成的经济损失。
第十一条
其他
1.
本合同期满时，如不续约，合作关系终止后，而甲方须在不迟于移交后一月内向乙方支付所有酬金及其他应付款。
2.
本合同附件作为本合同有效补充,具有同等法律效力。
3.
本合同如有未尽事宜，甲、乙双方协商签订补充条款，补充条款与本合同具同等法律效力。
4.
由于不可抗力因素致使合同无法履行时，双方应协商解决。
5.
本合同在履行过程中发生纠纷，双方应及时协商解决。协商不成时，双方同意向项目所在地人民法院提请诉讼
6.
本合作合同壹式肆份，于双方签署盖章后生效，甲乙双方各执贰份，具有同等法律效力。
甲方：
乙方：
委托人：
委托人：
签署时间：*年*月*日
签署时间：*年*月*日
篇2：投资公司运营管控制度二次修订稿
投资公司运营管控制度二次修订稿 本文关键词：修订稿，投资公司，运营，控制
投资公司运营管控制度二次修订稿 本文简介：投资有限公司运营管控制度目录（一）总则第一条投资有限公司（以下简称集团）,各全资子公司、控股子公司（两者以下简称子公司）。集团实行经营决策一体化发展战略，各子公司经营及发展规划必须服从和服务于集团整体的发展战略和总体规划。在集团的发展规划模式下，细化和完善自身的规划。第二条为了能够动态地了解和掌握各
投资公司运营管控制度二次修订稿 本文内容：
投资有限公司
运营管控制度
目
录
（一）总
则
第一条
投资有限公司（以下简称集团）,各全资子公司、控股子公司（两者以下简称子公司）。集团实行经营决策一体化发展战略，各子公司经营及发展规划必须服从和服务于集团整体的发展战略和总体规划。在集团的发展规划模式下，细化和完善自身的规划。
第二条
为了能够动态地了解和掌握各子公司的经济运行状况，及时发现存在问题，提出对各子公司经济运行的对策和建议，更好地完成集团提出的发展战略，特制订本管控制度。
第三条
遵循制度化、规范化和科学化的基本原则来实施和运行本管控制度。
（二）投资及重大决策管控制度
第一条
集团董事会确认的投资项目，参照《投资有限公司投资管理制度》及《投资有限公司投资收益管理制度》的有关规定，运营管理部协助组建专门的投资项目管理小组对项目进行评估论证、设计、投资论证及编制运作方案，并对所有项目运作的文件资料归档整理、总结分析，运营管理部协助办理相关事宜。
第二条
各子公司的重大销售、合作等事宜，必须按《投资有限公司重大决策制度》的有关规定，运营管理部负责组建方案小组设计和完善营销方案。报集团财务总监审核后提交集团总经理审批执行，相关资料报集团运营管理部备案。
第三条
各子公司的重大采购、工程项目由集团运营管理部协助组建项目工程管理小组，各子公司负责相关项目需求分析报告、采购计划、费用预算的编写，报集团财务总监审核，提交集团总经理审批后，由项目工程管理小组组织办理相关事宜，运营管理部负责监督实施。对越权违规行事办理，运营管理部以书面形式提出相应处理意见报集团总经理。
（三）运营管控制度
第一条
各子公司必须根据集团制定的整体经营战略和目标来制定本公司的发展规划和经营计划，并报集团总经理批准后执行。
第二条
集团运营管理部收集汇总各子公司的报审报告，及时将报审报告的目录分送各职能部门，各职能部门对分管的内容进行分析，分析报告送回运营管理部。由运营管理部对各职能部门的分析报告进行综合分析，并上报总经理。
第三条
集团运营管理部负责相关的行业市场信息的搜集、整理和分析工作，编制相应分析报告、项目建议书作为集团制定战略规划和经营决策的参考。
第四条
运营管理部每月25日上报内参报告，内容包含：国内外政策导向、企业相关市场分析、企业相关行业动态、同行业竞争对手信息等。
第五条
各子公司的经营计划的整个过程由集团运营管理部监督。
第六条
各子公司和集团各职能部门于每年10月末开始根据上年度运转状况和集团的具体要求，编写年度经济运行分析报告及下年度经营目标计划草案。于11月中旬上报集团运营管理部和财务部，运营管理部和财务部汇总各子公司经营数据资料，撰写集团全年经济运行分析报告并制定下一年度经营目标及预算，于11月末上报集团总经理办公会讨论；运营管理部和财务部以集团核准拟订认可的《公司年度工作计划》为依据，进行计划目标分解并制订出《经营目标责任书》，经集团总经理办公会讨论后，下发各子公司讨论、修订并制定各自的年度经营目标。12月31日之前最终确定下一年度集团及各子公司经营目标方案，由集团总经理主持召开签状大会，于下一年度起执行。
第七条
运营管理部对各子公司实行监控管理，确保集团总体经营目标的实现。运营管理部在经营过程中可根据不同情况向集团总经理提出申请，要求集团职能部门对各子公司提供必要的支持及审计。对子公司的计划外预算由运营管理部实施监督，及时向集团总经理反映实际支出与预算的偏差。
第八条
各子公司根据年度经营目标计划编制月度经营目标计划，上报集团运营管理部，运营管理部依据各子公司年度经营目标责任书进行对照、审核、汇总后上报集团总经理审批后执行。集团每年根据经营目标计划与各子公司签订经营目标责任书，主要从销售收入、毛利润、应收账款等方面下达考核目标，年底根据完成情况及组织绩效考核办法兑现奖惩。集团运营管理部负责建立集团组织绩效考核小组，对各子公司经营团队实行以经营目标责任书为主的组织绩效考核。
第九条
各子公司在遇到下列重大事宜时，应及时向运营管理部提出应对计划。经集团总经理审核后，经运营管理部备案方能执行。
2
公司在经营过程中遇到政策变化；
2
公司遇到重大事故（天灾、人为事故、刑事案件、法规抵触等）；
2
重要战略伙伴向公司提出合作意向；
2
公司计划对外拓展业务和寻求合作；
2
公司董事长或总经理要求变动主要领导班子；
2
公司主要行业发生较大变化的（公司核心竞争能力受损）；
2
公司准备改变年度经营计划、经营策略；
第十条
运营管理部对各子公司日常监控工作的核检内容：
2
公司的发展战略及实施的有效性；
2
资本运营的效果，现有资产的协同性及有效利用；
2
技术水平、技术创新能力；
2
市场占有率及增减趋势，产品目标市场的总体规模、市场竞争情况等；
2
经营效率：应收帐款周转率、存货周转率等；
2
盈利能力：净资产收益率、主营业务利润、费用的增长控制等；
2
外部资源的利用情况；
2
各类市场拓展规划及实施、行业数据库的建立及使用情况；
（三）经营分析与纠偏制度
第一条
总则
l
为确保集团各项管理目标的实现，落实集团管控体系建设全面实施，加强集团财务“三统一”管理，依据年度责任书所确定的目标及相应的财务预算对各子公司的经营管理状况实施分析与纠偏制度，提高管理人员经营分析与目标实现的能力，促进集团可持续发展。
l
通过经营分析与纠偏，强化各子公司及集团职能部门年度管理目标的分解与阶段目标的实现，经营分析与纠偏的结果作为对各子公司及集团职能部门季度考核的依据。
l
月度经营分析与纠偏制度的执行由集团各职能部门负责开展，各子公司及集团职能部门按要求执行。否则将给予经济处罚，同时作为组织绩效考核的依据。
l
本制度适用集团及各子公司。
第二条
月度经营分析会议的形式、内容、职责分工及管理程序。
l
各子公司于每月末召开本月经营分析会，子公司总经理主持，集团运营管理部参加，并于下月5日前将月度经营分析纠偏报告报集团运营管理部。
l
集团运营管理部会同财务部、行政人事部对各子公司的经营分析报告进行汇总分析，由运营管理部负责编写集团经营分析报告，财务部负责编写集团财务分析报告，行政人事部负责汇总分析集团行政及人力资源分析报告。
l
集团于每月12日召开集团上月经营分析会，由集团运营管理部组织，集团总经理主持，各子公司总经理与集团各职能部门经理参加。
第三条
月度经营分析会议主要内容：集团各职能部门及各子公司上月经营管理目标完成状况分析与纠偏及本月经营管理目标计划。
l
各子公司总经理、集团各职能部门经理对月度经营分析主要内容进行解析。
l
集团各职能部门对各子公司月度经营分析主要内容进行分析并提出纠偏建议。
l
各子公司总经理对各职能部门月度经营分析主要内容进行分析并提出纠偏的建议。
l
集团总经理对月度经营分析会重要偏差进行质询、分析并提出纠偏要求。
第四条
月度经营分析会后的跟踪管理
l
集团各职能部门在月度经营分析会结束后的两天内分别将集团对各子公司、各职能部门纠偏的具体要求以书面形式下发。
l
集团运营管理部对各子公司月度纠偏措施的执行情况进行检查、督导，并对月度经营分析与纠偏执行较差的公司提出处罚方案。
l
集团行政人事部对集团各职能部门月度纠偏措施的执行情况进行检查。
第五条
运营管理部会同财务部对公司的各类相关数据进行预算执行分析，并按期编制《月度经营偏差分析报告》于每月15日前报集团总经理。
第六条
集团运营管理部在日常管理工作中发现集团下属子公司经营出现较大偏差（超过-20%），发生异常情况时，由运营管理部报集团总经理核准后，采取下列措施：
?
紧急监控——组成紧急监控小组，控制该公司的日常工作，同时对该公司进行审计及全面分析，并有针对性地组织临时会议，共同研讨应对调整计划。
?
接管监控——偏差超过-40%以上，在紧急调整的基础上，监控小组可临时接管该类公司，直至按相关程序调整公司人力配置。当公司状况恢复正常后，运营管理部适时向集团总经理申请解除监控程序。
第七条
进入紧急监控程序的公司特征：
l
公司发展方向严重偏离董事会要求；
l
公司经营出现严重偏差；
l
在日常监控中发现公司内部配置严重不合理，各项制度未正常执行；
l
公司内外部有较多实质性投诉；
第八条
紧急监控时将对下列状态进行特别评估：
l
组织、管理、薪酬制度及实施情况；
l
管理层团队结构、商业意识、整体素质；
本管理制度自母公司董事会通过，董事长签发之日起正式生效、实施。
（五）集团运营管控流程
1.投资与重大决策管控流程：
1)
各子公司上报投资项目；
2)
集团总经理确认后；
3)
运营管理部协助组建投资项目管理小组；
4)
投资项目管理小组对项目进行评估论证、设计、投资论证；
5)
编制运作方案；
6)
项目运作的文件资料归档整理；
1)
各子公司上报重大销售、合作项目；
2)
运营管理部负责组建方案小组
3)
方案小组设计和完善营销方案；
4)
集团财务总监审核；
5)
提交集团总经理审批执行；
6)
相关资料集团运营管理部备案；
1)
各子公司上报重大采购、工程项目；
2)
运营管理部协助组建项目工程管理小组；
3)
子公司负责相关项目的分析报告、采购计划及费用预算；
4)
集团财务总监审核；
5)
提交集团总经理审批执行；
6)
相关资料集团运营管理部备案；
投资与重大决策管控流程图：
总经理
财务总监
运营管理部
项目管理小组
各子公司
Y
N
Y
N
开始
新的投资项目
审批
协助组建项目管理小组
进行评估论证、设计、投资论证
编制运作方案
结束
运作资料归档
结束
Y
N
开始
重大销售、合作项目
审批
组建方案小组
设计和完善方案
执行
资料备案
结束
审核
结束
Y
N
Y
N
开始
重大采购、项目工程
审批
组建项目工程管理小组
设计和制定方案
执行
资料备案
结束
审核
结束
分析报告、采购计划及费用预算
2.信息收集管理流程：
1)
运营管理部制定收集信息上报的具体要求；
2)
各子公司针对行业采集、整理相关信息，报运营管理部；
3)
运营管理部进行分类整理、存储；
4)
跟踪落实信息的真实性和准确性；
5)
监察、收集竞争对手的情报；
6)
收集、整理分析相关行业性文章及资料；
7)
收集业务情报及信息；
8)
战略信息的采集；
9)
运营管理部综合上述信息情况，结合企业外部环境和内部要素动态的变化，及时分析并形成内参报告，每月25日上报集团总经理；
10)
总经理主持召开经营班子会议；
11)
经营班子要结合实际情况正确地判断并提出有计划、可控制的方案；
12)
总经理下达决策命令；
13)
各子公司及集团职能部门严格执行，并在实施过程中提出建议与措施，上报运营管理部；
14)
运营管理部收集并定期编写市场动态的分析报告，给集团决策提供依据，上报总经理；
15)
总经理审阅并提出具体要求；
16)
运营管理部编写下年度经营管理目标计划；
17)
存档备查；
信息收集管理流程图
总经理
运营管理部
集团各职能部门
各子公司
Y
N
提出要求
制定信息上报要求
开始
采集整理相关信息报集团运营管理部
结合外部环境和内部要素动态的变化形成内参报告上报集团总经理
收集并定期编写市场动态分析报告，给集团决策、指挥、控制提供依据
编写下年度经营管理目标计划
遵照执行并在实施中提出建议与措施
正确判断并提出有计划可控制的方案
下达决策命令
召开经营班子会议
结束
审批
整理、存储
存档备案
核实信息、分析信息
3.年度经营计划制定流程：
1)
各子公司及职能部门根据上年度运转状况和集团的具体要求，编写年度经济运行报告及下年度经营目标计划草案，上报运营部和财务部；
2)
运营管理部编制集团下年度整体经营计划草案，财务部编制下年度预算大纲，上报财务总监审核；
3)
总经理主持经营班子召开下年度经营计划预备会；
4)
经营班子根据各子公司、运营管理部、财务部上报的材料，审核年度经营计划与预算大纲报总经理，总经理根据经营班子审核的方案终审；
5)
总经理根据终审报告召开经营计划与预算会议；
6)
财务部根据终审报告和总经理的具体要求编制集团整体预算方案，运营管理部根据终审报告和总经理的具体要求编制目标责任书，报财务总监审核；
7)
经营班子根据财务部和运营部的方案结合终审报告综合分析，报总经理审批；
8)
总经理根据审批结果，召开下年度经营计划与财务预算分解会议；
9)
各子公司及职能部门按集团总体要求进行相关分解，并制定各自的年度经营计划，运营管理部参与分解过程；
10)
总经理根据相关分解的目标进行审定并主持召开年度经营管理目标签状大会；
11)
各子公司根据责任书的规定将下属部门责任书上报运营管理部；
12)
运营管理部根据总目标，审核各子公司分解到各部门的指标，报总经理审批；
13)
财务部、运营管理部根据总经理的审批结果，组织签订；
14)
各子公司组织分级签订并将责任书报运营管理部备案；
年度经营计划制定流程图
总经理
财务总监
财务部
运营管理部
各职能部门
各子公司
N
Y
Y
N
Y
N
Y
N
N
Y
N
Y
编制集团下年度整体经营计划草案
开始
结合信息存储数据库中的准确信息
编制年度财务预算大纲
编制下一年度经营管理目标及财务预算并编写下年度经营管理计划草案
召开下年度经营计划与预算会议
召开年度经营计划预备会
编制下年度经营管理目标责任书
依据下年度预算大纲编制整体的预算方案
按集团下年度经营计划与财务预算的具体要求进行相关分解制定各自的年度经营计划
召开年度经营计划与财务预算分解会议
召开年度经营管理目标签订大会
签订并将与下属部门签订的责任书上报
审核
审批
组织签订
签订
审核
终审
核准方案
审核
审批
存档备案
结束
4.目标计划管理流程：
1)
各分公司依据年度管理目标责任书，结合本公司实际运营情况，编制月度经营目标计划，上报集团运营管理部；
2)
运营管理部依据各子公司年度经营目标责任书进行对照、审核、汇总，上报总经理；
3)
总经理根据集团月度经营目标的实际情况，召开集团经营班子会议；
4)
总经理根据经营班子审定的月度管理目标计划，提出经营目标的重点与要求；
5)
运营管理部将调整审定后的经营管理目标计划，下发各子公司和集团职能部门，集团职能部门对照相关的管理目标进行检查与纠偏；
6)
各子公司进行分解执行；
7)
运营管理部进行跟踪检查监导、记录并形成纠偏建议与整改时间；
8)
各子公司按整改时间完成并将整改措施报运营部存档备案，作为考核依据；
9)
运营管理部组织会同集团职能部门进行阶段性考核，集团各职能部门对照相关的经营管理目标质询；
10)
各子公司经营班子以书面报告形式并提供相关报表和记录；
11)
各职能部门对相关的经营管理目标提出纠偏建议与评价，集团运营管理部汇总并结合各子公司实际运营状况，提出纠偏建议与评价，上报总经理；
12)
总经理以纠偏建议与评价作为月度经营分析会的依据并提出要求；
13)
运营管理部依据总经理提出的要求，将纠偏建议与整改期限下发各子公司，并实施监督整改，各子公司在整改期限内完成，并将整改结果报运营管理部；
14)
各子公司在规定期限内召开月度经营分析会并将目标达成的状况、偏差分析报告及下月工作计划，上报集团运营管理部，运营管理部参与组织；
15)
集团各职能部门对照相关的经营管理目标实际状况，提出偏差分析结果，集团运营管理部汇总并编写集团经营分析综合报告，上报总经理；
16)
运营管理部组织、集团总经理主持召开月度经营分析会；
17)
经营班子成员和职能部门参加、质询并提出具体的纠偏建议；
18)
各子公司对上月经营管理目标完成状况及下月工作计划进行解析；
19)
集团运营管理部根据经营班子提出的具体纠偏要求，会后二天内将具体的要求书面形成下发各子公司；
目标计划管理流程图
总经理
各职能部门
运营管理部
各子公司
N
Y
开始
参与分析会
编写集团经营分析报告
提出纠偏建议
编制月度经营目标计划
执行并进行分解
在整改期限内完成整改措施
汇总
调整审定后的经营目标
跟踪检查、指导记录并形成纠偏建议、期限整改
召开集团经营班子会议
提出月度经营目标的重点与要求
作为考核月度经营会的依据
会同集团职能部门进行阶段性考核
以书面报告形式，并提供相关报表及记录
依据要求提出纠偏建议与时间
依据对照相关目标日常检查、记录进行质询
汇总并提出建议与评价
作为月度经营分析会依据并提出要求
提出的建议与评价
在整改期限内完成
主持召开月度经营分析会
召开月度经营分析会
上月经营管理目标完成状况进行解析
按照具体要求编制次月经营管理与计划
提出纠偏建议
对照审核
存档备案、考核依据
结束
汇总备案
5.组织绩效考核流程：
1)
行政人事部、财务部、运营管理部依据年度经营管理目标制定考核方案；
2)
上报集团总经理审核；
3)
审核通过后，成立考核小组实施考核；
4)
各子公司按考核程序及要求进行汇报；
5)
人力资源部、财务部、运营管理部分别汇总考核结果并提出具体的纠偏建议和结果，上报考核小组；
6)
考核小组根据各子公司和职能部门的评价进行综合评价，并将考核结果上报总经理；
7)
总经理主持召开经营班子会议审核，并提出限期整改事项，运营管理部实施监督，各子公司实施整改，报总经理终审：
8)
存档备案并作为年度综合评审的依据：
组织绩效考核流程图
总经理
考核小组
行政人事部
财务部
运营管理部
各子公司
Y
N
N
Y
依据年度经营管理目标制定考核方案
开始
审核
分别汇总考核结果并提出具体纠偏建议和评价
按考核程序及要求执行
实施整改
实施考核
评价考核结果
提出的整改事项
召开经营班子会议审核
实施监督
审定
存档备案作为年度综合评审的依据
结束
第16页
篇3：水务集团市政消防栓运营管理规定
水务集团市政消防栓运营管理规定 本文关键词：消防栓，管理规定，水务，市政，运营
水务集团市政消防栓运营管理规定 本文简介：深水龙岗水务集团市政消防栓运营管理规定（讨论稿）一、总则第一条为了加强市政消防栓管理，及时有效地扑救火灾，保障消防供水安全，根据国家﹑省﹑市﹑区有关消防法律法规，特制定本规定。第二条本规定适用于深水龙岗水务集团有限公司本部及二级全资水司，参股水司可参照使用。第三条本规定市政消防栓是指深水龙岗水务集团
水务集团市政消防栓运营管理规定 本文内容：
深水龙岗水务集团
市政消防栓运营管理规定
（讨论稿）
一、总则
第一条
为了加强市政消防栓管理，及时有效地扑救火灾，保障消防供水安全，根据国家﹑省﹑市﹑区有关消防法律法规，特制定本规定。
第二条
本规定适用于深水龙岗水务集团有限公司本部及二级全资水司，参股水司可参照使用。
第三条
本规定市政消防栓是指深水龙岗水务集团供水范围内，由集团统一管理和维护的市政管网配套消防栓。
第四条
编制依据
①《中华人民共和国消防法》
②《深圳经济特区消防条例》
③《深圳经济特区城市供水用水条例》
④《消防给水及消火栓系统技术规范》
⑤《龙岗区安全管理职责暂行规定》
⑥《龙岗区市政消防栓维护管理服务合同》
第五条
所有市政消防栓必须统一登记、建档，要求“一栓一档”，“一栓一人”，即对每个消防栓进行登记编号，一个消防栓独立一个档案，每个消防栓要明确具体责任人。
第六条
所有市政消防栓要求“100%完好率”，“100%供水率”。即所有消防栓设施完好率达到100%，所有消防栓供水达标率100%。。
二、部门职责
第七条
管网部是集团公司消防栓管理的职能部门，客服中心是本部消防栓的管理单位，维修中心﹑龙城及龙岗供水所﹑二级水司是消防栓运营的责任单位。
第八条
管网部负责制定市政消防栓的管理和考核标准，负责对消防栓运营责任单位的市政消防栓日常管理工作进行检查、指导及考核。
第九条
客服中心负责本部市政消防栓管理工作的督导﹑检查工作，对本部范围内市政消防栓进行汇总﹑统计。
第十条
消防栓运营责任单位负责日常的巡查﹑保养﹑维护﹑维修﹑刷漆﹑更换﹑排放等工作，做好消防栓更新改造记录。内容包括消防栓栓体更换﹑消防栓查漏补缺﹑控制阀门更换﹑控制阀门井体改造﹑消防给水管道工程等工程内容及费用；提供单项工程审批手续﹑工程量清单﹑决算资料以及月度更新改造情况统计表；完善《市政消防栓档案卡》﹑填报《市政道路消防栓统计表》﹑《消防栓档案记录表》等管理表格。
三、消防栓技术规定
第十一条
市政消防栓宜采用地上式室外消防栓，要求每个消防栓配备专用控制阀门，市政消防栓应设置在消防车易于接近的人行便道和绿地等不妨碍交通的地点。
第十二条
市政消防栓的保护半径不应超过150m，间距不应大于120m。
第十三条
市政消防栓距路边不宜超过2m，距房屋外墙不宜小于5m。
第十四条
市政消防栓应设置在避免受到撞击的地点，或采取防撞击措施。
第十五条
设有市政消防栓的给水管网的工作压力，应不低于集团公司公布的年度供水服务压力。
四、消防栓日常管理
第十六条
市政消防栓每天巡查一次。主要检查市政消防栓表观是否完好。如发现埋压、圈占、擅自使用、拆除等损坏消防栓的行为或现象必须及时通知消防栓主管部门查处。做好相关记录。
第十七条
市政消防栓每月维护一次，保证消防栓整体完好，部件无缺损；保证开关、闷盖、阀门开启灵活，无锈死、漏水现象；保证水压正常。做好相关记录。
第十八条
市政消防栓每年油漆刷新一次，要求消防栓标识明显、整洁，无油漆剥落和生锈现象。做好相关记录。
第十九条
及时对陈旧和轻微损坏的市政消防栓进行维修。包括维修或更换消防栓控制阀门、手轮、栓体内丝杆、阀片、栓帽、接水口封头等。要求完好率达到100%。做好相关记录。
第二十条
市政消防栓应每4个月放水检查一次，要求消防栓无锈死、漏水现象，水压达到消防给水技术规范要求，并做好相关记录。
第二十一条
及时更换被交通工具撞毁、绿化树木侵占、无法启闭的消防栓。在24小时内完成不能正常使用消防栓的更换，并做好相关记录。
第二十二条
在接到消防调度指令后，应于半小时内赶到现场，配合做好市政消防栓的用水调度，保障市政消防栓的水压要求，并做好相关记录。
五、消防栓核算管理
第二十三条
消防栓运营责任单位每年编制消防栓专项预算，内容包括消防栓维修改造工程预算，包含自修和外委；以及消防栓维护保养费用，包含材料采购费用。
第二十四条
消防材料采购应单独记录。本部由采购中心负责，维修中心、龙城及龙岗供水所及时将采购计划报送采购中心；二级水司自行采购。集团采购中心每季度、每年汇总整理消防栓相关采购记录，单独成册。
第二十五条
集团财务部每半年对集团消防栓预算完成情况进行审核，并做好财务记录，集团财务部每季度、每年汇总整理消防栓相关财务账本、单独成册。
六、消防栓档案管理
第二十六条
消防栓运营责任单位对市政消防栓进行登记编号和建档，要求“一栓一档”，“一栓一人”。同时备有文字和电子文档档案，准确统计消防栓的数量，逐步完善《市政消防栓档案卡》，并将具体位置标注在CAD管网图上，有条件的应纳入GIS系统管理，按月更新。
第二十七条
消防栓运营责任单位每天记录市政消防栓日常保养信息，按时填报《消防栓档案记录表》和《市政道路消防栓统计表》。
七、消防栓管理考核
第二十八条
管网部负责对消防栓运营责任单位的消防栓日常管理情况﹑消防栓档案管理情况进行考核。每季度考核一次。考核分为消防栓管理资料检查与现场抽查两部分，现场抽查包括消防栓完好率及水压等内容。考核内容纳入集团公司季度考核内容。
第二十九条
消防栓运营责任单位负责对消防栓维护人进行考核，每月考核一次，考核分为消防栓档案资料检查与现场抽查两部分。
第三十条
管网部不定期检查消防演练时消防栓运营责任单位的应急反应情况。主要评估应急反应速度、消防栓水压、消防栓调度方案、火灾记录等工作。
第三十一条
消防栓管理考核成绩纳入年度单位及个人的绩效考核体系。
八、附则
第三十二条
本规定适用于深水龙岗水务集团本部及二级全资水司。本规定解释权归集团管网部。
附件：
1﹑
《市政消防栓档案卡》
2﹑
《消防栓维护档案记录表》
3﹑
《市政道路消防栓统计表》
4﹑
《消火栓巡查及运营管理日志》
5﹑
《消火栓日常维护保养资料汇总》
6、
《消火栓巡查及运营管理统计表》
7﹑
《消火栓更新改造工程统计表》
8、
《消火栓材料采购情况统计表》
9、
《全集团消火栓巡查及运营管理汇总表》
10、
《全集团消火栓更新改造工程汇总表》
11、
《全集团消火栓材料采购情况汇总表》
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