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柳传志清华大学演讲:怎样当一个好总裁

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柳传志清华大学演讲:怎样当一个好总裁 本文简介:柳传志清华大学演讲:怎样当一个好总裁http://manage.org.cn2006-3-1413:43:53作者:未知来源:超级成功网当然弯可以拐的再大点,比如为什么科学院肯让我们做试点单位呢?科学院有五六百家企业,那为什么就选我们做试点单位呢?这也是我们下了心思的结果,比如说我们这个每年定的预算

柳传志清华大学演讲:怎样当一个好总裁 本文内容:

柳传志清华大学演讲:怎样当一个好总裁

http://manage.org.cn

2006-3-14

13:43:53

作者:未知

来源:超级成功网

当然弯可以拐的再大点,比如为什么科学院肯让我们做试点单位呢?科学院有五六百家企业,那为什么就选我们做试点单位呢?这也是我们下了心思的结果,比如说我们这个每年定的预算,年年按期完成,只会超过,绝没有说空话的时候,更重要的一点是我们年年给科学院上交利润,已经定的该交多少钱我们就交多少,大家都从

PPT上看到了,总共9400多万,这就是就拿利润换信任,这个也很重要。所以,你提前这样做了以后,那么多单位,他当然会选你做试点。所以我觉得企业在改造局部小环境中,还是有作为的,不要老报怨。所以我觉得这个也是很重要的一条。

总之,对待环境有两件事情:一个是立意要高,要相信自己能把事做出来,这是一点。第二点就是要学会审时度势,一眼看到底,能拐大弯来处理事情。应该讲中国目前的企业生存环境还不是最佳状态,我们拿鸡蛋孵小鸡来打一个比喻。鸡蛋孵小鸡的最好的温度是

37度5到39度。我想我们在84年办企业的时候,当时的环境温度是42度,太高了,大多数的鸡蛋孵不出小鸡,只有生命力非常顽强的鸡蛋才能孵的出来。到今天,我想大概还有40度左右,也不是很好,但已经不错了,已经有大批的鸡蛋能孵出来了,但是还要生命力比较顽强。我们为什么要研究这个问题呢?我们一方面对政府呼吁,如何去改善环境温度。政府不要总是要求鸡蛋的生命力多顽强,那是鸡蛋自己的事,政府应该努力的是如何改造环境,将法律规定的更合理。但是,今天在座的都是鸡蛋,这些鸡蛋在一起就是要更好的研究怎么提高自身的生命力,以使自己能够在环境的温度高一点的时候,依然能孵出小鸡来。

所以做好总裁的第一点,就是在中国的环境下怎么去做,很多从海外回来的博士、留学生等等,往往过不去的恰恰就是这个环境关口。每当到遇到环境问题的时候就会暴躁,他就会认为中国这不行、那不行,就急着要回去,实际上他们缺乏的就是这份心情,所以,我觉得大家应该逐渐的站在一个相对高的高度,来体会这个问题。

下边就讲讲关于管理三要素的问题。在一个企业中,当总裁在环境问题解决了以后,应该怎么做好管理问题呢?联想有一个管理三要素,因为管理的教材内容非常之多,但是都有各自的说法。但是于我看来,办好企业有点像爬珠穆朗玛峰,目标是爬到山顶。不管是北坡上,还是南坡上,只要能爬到山顶就是好方法。其实这些理论也大同小异,关键在于怎样去归纳它。为什么一个企业要有一个自己的理论呢?就是你的这支队伍总不能一半人从南坡上,一半人从北坡上,队伍发散是不行的。所以在自己这个企业里,假如再有若干个事业部,有若干个子公司,必须要有共同的语言,管理的语言。无论企业做的好,还是做的不好的时候,都要有对的上的语言以方便经验的交流。于是,就要有自己的一套管理理念,这也就象放一个东西的柜子,大家都知道,剪子、刀子这些零碎的东西放在哪个抽屉里,衣服放在哪个抽屉里,这样的话,我们便于内部交流,这就是我们联想的员工上下都知道的管理三要素的原因。

篇2:感悟柳传志谈工作目的与流程管理

感悟柳传志谈工作目的与流程管理 本文关键词:目的,流程管理,感悟,工作,柳传志谈

感悟柳传志谈工作目的与流程管理 本文简介:如何做企业管理,现在存在三种流派:一种是学院派(MBA毕业生、信奉科学管理的人)崇拜流程制度等现代管理,以现代管理学理论、国外企业管理模式为马首是瞻,机械模仿;一种是实战派(行伍出身的人)迷信以往的创业经历和管理经验,以自己的成功经验为标杆,乐此不疲;另一种是融会贯通派(把学习取经与自我总结结合起来

感悟柳传志谈工作目的与流程管理 本文内容:

如何做企业管理,现在存在三种流派:一种是学院派(MBA毕业生、信奉科学管理的人)崇拜流程制度等现代管理,以现代管理学理论、国外企业管理模式为马首是瞻,机械模仿;一种是实战派(行伍出身的人)迷信以往的创业经历和管理经验,以自己的成功经验为标杆,乐此不疲;另一种是融会贯通派(把学习取经与自我总结结合起来的人)洋为中用、古为今用、总结提炼适合自己企业的管理方法,以实用有效为行动目标,不断融会贯通;

你我他或许都在这三种管理流派之中,我们来看看柳传志是怎么做企业的,很有借鉴意义。

柳传志2月28日在“世纪管理名家讲堂”上说:

并购IBM公司全球PC业务时,我们提出了两大目标:一是业绩不受影响;二是五年之后由中国人当CEO。结果都实现了。

到现在,联想在电脑技术上并没有大的进步。其实,我非常希望能在技术上有新的突破,但是为了生存,还有许多比推进技术进步更重要的事情要做,否则,公司就会死掉。

为了证实我们的管理体系和管理能力,2001年,我们成立了融科智地、弘毅两家投资公司,现在这两家投资公司的效益都比较好,更重要的是证实了我们的管理理念和能力。

有些所谓的企业家,很会讲,但实干却不行。有一次,有一位企业家与我在济南大学被邀请同场作演讲,他的演讲非常精彩,获得了许多掌声,后来了解到,这位企业家干得不怎样,没有过多久这家企业就跨了,企业家的真本领主要不是体现在如何说,而是如何干。

作为企业家要把事业看得跟生命一样重要,就是要有敬业精神和激情,把职业当作事业来做,才能取得卓越的成就。一般来说,聘请职业经理人不可能做到。

美国的商业环境、团队、董事会的运作与我国有很大不同,我们要不断适应外部环境,国外公司的第一任CEO必须由老外来当,否则就对公司的发展带来不利影响。

上世纪八、九十年代许多部委在香港办公司,不少脑子灵光的人,一边在做国有公司,一边成立自己的公司,将优质资源转移到了自己的公司,国有公司做得不死不活,因为他们担心,国有公司如果做得太好了,退休的副部长、司长们就要去当董事长、总经理,就没有了自己的位置。再后来不少人就辞职了,去经营自己的公司,成了香港居民。我们联想也在香港成立了公司,也有下属跟我提出了建议成立自己的公司。我懂如何牟取私利的道理,大股东科学院却不懂,但是人格决定了我不能那样做,我总觉得品德比金钱更宝贵。

有些人认为,听国家的国家会欺负你,你不听国家的,你就可以欺负国家。比如,红塔集团前总经理褚时健的事件值得政府反思,这样一位优秀的企业家,不得善终,既是他个人的损失,也是社会的损失,如果当时有健全的激励政策,就可避免这种现象发生。我一方面拒绝在国有公司之外办私人公司,另一方面我与大股东科学院讨论职工持股的问题,名正言顺、合理合法地考虑骨干的利益问题。好在我们的婆婆非常开明,同意了我们的建议。当时我也想好了,如果科学院不开明,我就辞职自己干。

四年来,美国公司换了两任外籍CEO,现在杨元庆担任CEO,实现了我们当年提出的目标。

外籍CEO在管理上有许多好经验,他们执行程序和制度非常严格。对制造工序确实能提高效率。比如,有一家日本人在上海办的公司,有一道工序是绕磁芯,我们的熟练女工要2分钟完成一个,日本管理人员看后对这个效率很不满意,提出要缩短到30钞以内,我们的女工认为这是不可能的事情。日本人挑了两名女工进行了两个小时的培训,规范了她们的动作,减少了无效用工,结果达到了30秒钟绕一个的效率。后来,日本人带了两名20岁以下的女工到日本进行了两周的培训,回来后,到达19秒绕一个的效率。这个例子说明,一些简单劳动,严格执行程序和规范是可以取得好成绩的。但作为高级管理人员不仅要执行程序、制度,而且要不断创新,要明确什么是目标,什么是手段。在我们的现实生活中,不少人在执行程序和制度时把最终目的忘记了,把流程搞得越来越复杂,用个形象的比喻就是面多了加水,水多了加面,始终走不出这个怪圈,这就要出大问题。毛主席之所以伟大,就是在复杂的形势下利用灵活的手段,实现了壮大自己,消灭敌人的目标,结果取得了革命的胜利。

我们在管理理念上与外籍CEO发生了碰撞,他们喜欢固守已有的流程和制度,并且很难接受我们的改革意见,因此,外籍CEO与杨元庆产生了难以调和的矛盾。迫使我们不得不采取组织措施。我一直认为,忘记了目的而做复杂的流程是天底下最大的笨蛋。比如建设销售渠道,就是要以最快的速度将产品销到用户手上,特别是IT行业,时间价值更加重要。

现在的很多管理人员毕业于商业学院,做企业后仍然固守那套理论,就像按菜谱,用天平做菜一样,难以出大厨师。现在西方的企业还是习惯性思维,形势恶劣就裁员,想扩张就并购,还是按照教科书上的一套在做企业。

做任何事情包括做企业,一定要把目的弄清楚,流程是为目的服务的,边界条件发生了变化,流程、制度也要跟着发生变化,否则,就要打败仗。

个人心得:制定任何流程制度,都要怀有一些正确的目标:保证拥有游击队似的机动灵活;保证取消无效流程,增加流程的效率,科学化合理化流程和分工;我们在进行企业信息化模板制作的流程图以及模板的生成方面,也要怀有相应的目的性。业务员把精力浪费在流程下,那么就没有精力去主动开拓市场,因此,导致的实际结果显而易见,多年的时间,始终是保持老客户为主,很难有精力开发更多的客户关系,老客户订单多,则业绩多,老客户订单少,则业绩少,业绩少的时候,倒是略有时间来开发新的客户,但是,总体上难以做到超常规发实际及现有流程,以及融入企业文化;另一个办法是,现有的老业务员,抽调一半以上,做大计划工作,招聘更多的营销精英,来开拓新客户,并且脱离细节落实工作,而是把主要精力研究客户市场以及市场宣传。

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