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柳传志清华大学演讲：怎样当一个好总裁 本文简介：柳传志清华大学演讲：怎样当一个好总裁http://manage.org.cn2006-3-1413:43:53作者：未知来源：超级成功网当然弯可以拐的再大点，比如为什么科学院肯让我们做试点单位呢？科学院有五六百家企业，那为什么就选我们做试点单位呢？这也是我们下了心思的结果，比如说我们这个每年定的预算
柳传志清华大学演讲：怎样当一个好总裁 本文内容：
柳传志清华大学演讲：怎样当一个好总裁
http://manage.org.cn
2006-3-14
13:43:53
作者：未知
来源：超级成功网
当然弯可以拐的再大点，比如为什么科学院肯让我们做试点单位呢？科学院有五六百家企业，那为什么就选我们做试点单位呢？这也是我们下了心思的结果，比如说我们这个每年定的预算，年年按期完成，只会超过，绝没有说空话的时候，更重要的一点是我们年年给科学院上交利润，已经定的该交多少钱我们就交多少，大家都从
PPT上看到了，总共9400多万，这就是就拿利润换信任，这个也很重要。所以，你提前这样做了以后，那么多单位，他当然会选你做试点。所以我觉得企业在改造局部小环境中，还是有作为的，不要老报怨。所以我觉得这个也是很重要的一条。
总之，对待环境有两件事情：一个是立意要高，要相信自己能把事做出来，这是一点。第二点就是要学会审时度势，一眼看到底，能拐大弯来处理事情。应该讲中国目前的企业生存环境还不是最佳状态，我们拿鸡蛋孵小鸡来打一个比喻。鸡蛋孵小鸡的最好的温度是
37度5到39度。我想我们在84年办企业的时候，当时的环境温度是42度，太高了，大多数的鸡蛋孵不出小鸡，只有生命力非常顽强的鸡蛋才能孵的出来。到今天，我想大概还有40度左右，也不是很好，但已经不错了，已经有大批的鸡蛋能孵出来了，但是还要生命力比较顽强。我们为什么要研究这个问题呢？我们一方面对政府呼吁，如何去改善环境温度。政府不要总是要求鸡蛋的生命力多顽强，那是鸡蛋自己的事，政府应该努力的是如何改造环境，将法律规定的更合理。但是，今天在座的都是鸡蛋，这些鸡蛋在一起就是要更好的研究怎么提高自身的生命力，以使自己能够在环境的温度高一点的时候，依然能孵出小鸡来。
所以做好总裁的第一点，就是在中国的环境下怎么去做，很多从海外回来的博士、留学生等等，往往过不去的恰恰就是这个环境关口。每当到遇到环境问题的时候就会暴躁，他就会认为中国这不行、那不行，就急着要回去，实际上他们缺乏的就是这份心情，所以，我觉得大家应该逐渐的站在一个相对高的高度，来体会这个问题。
下边就讲讲关于管理三要素的问题。在一个企业中，当总裁在环境问题解决了以后，应该怎么做好管理问题呢？联想有一个管理三要素，因为管理的教材内容非常之多，但是都有各自的说法。但是于我看来，办好企业有点像爬珠穆朗玛峰，目标是爬到山顶。不管是北坡上，还是南坡上，只要能爬到山顶就是好方法。其实这些理论也大同小异，关键在于怎样去归纳它。为什么一个企业要有一个自己的理论呢？就是你的这支队伍总不能一半人从南坡上，一半人从北坡上，队伍发散是不行的。所以在自己这个企业里，假如再有若干个事业部，有若干个子公司，必须要有共同的语言，管理的语言。无论企业做的好，还是做的不好的时候，都要有对的上的语言以方便经验的交流。于是，就要有自己的一套管理理念，这也就象放一个东西的柜子，大家都知道，剪子、刀子这些零碎的东西放在哪个抽屉里，衣服放在哪个抽屉里，这样的话，我们便于内部交流，这就是我们联想的员工上下都知道的管理三要素的原因。
篇2：感悟柳传志谈工作目的与流程管理
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感悟柳传志谈工作目的与流程管理 本文简介：如何做企业管理，现在存在三种流派：一种是学院派（MBA毕业生、信奉科学管理的人）崇拜流程制度等现代管理，以现代管理学理论、国外企业管理模式为马首是瞻，机械模仿；一种是实战派（行伍出身的人）迷信以往的创业经历和管理经验，以自己的成功经验为标杆，乐此不疲；另一种是融会贯通派（把学习取经与自我总结结合起来
感悟柳传志谈工作目的与流程管理 本文内容：
如何做企业管理，现在存在三种流派：一种是学院派（MBA毕业生、信奉科学管理的人）崇拜流程制度等现代管理，以现代管理学理论、国外企业管理模式为马首是瞻，机械模仿；一种是实战派（行伍出身的人）迷信以往的创业经历和管理经验，以自己的成功经验为标杆，乐此不疲；另一种是融会贯通派（把学习取经与自我总结结合起来的人）洋为中用、古为今用、总结提炼适合自己企业的管理方法，以实用有效为行动目标，不断融会贯通；
你我他或许都在这三种管理流派之中，我们来看看柳传志是怎么做企业的，很有借鉴意义。
柳传志2月28日在“世纪管理名家讲堂”上说：
并购IBM公司全球PC业务时，我们提出了两大目标：一是业绩不受影响；二是五年之后由中国人当CEO。结果都实现了。
到现在，联想在电脑技术上并没有大的进步。其实，我非常希望能在技术上有新的突破，但是为了生存，还有许多比推进技术进步更重要的事情要做，否则，公司就会死掉。
为了证实我们的管理体系和管理能力，2001年，我们成立了融科智地、弘毅两家投资公司，现在这两家投资公司的效益都比较好，更重要的是证实了我们的管理理念和能力。
有些所谓的企业家，很会讲，但实干却不行。有一次，有一位企业家与我在济南大学被邀请同场作演讲，他的演讲非常精彩，获得了许多掌声，后来了解到，这位企业家干得不怎样，没有过多久这家企业就跨了，企业家的真本领主要不是体现在如何说，而是如何干。
作为企业家要把事业看得跟生命一样重要，就是要有敬业精神和激情，把职业当作事业来做，才能取得卓越的成就。一般来说，聘请职业经理人不可能做到。
美国的商业环境、团队、董事会的运作与我国有很大不同，我们要不断适应外部环境，国外公司的第一任CEO必须由老外来当，否则就对公司的发展带来不利影响。
上世纪八、九十年代许多部委在香港办公司，不少脑子灵光的人，一边在做国有公司，一边成立自己的公司，将优质资源转移到了自己的公司，国有公司做得不死不活，因为他们担心，国有公司如果做得太好了，退休的副部长、司长们就要去当董事长、总经理，就没有了自己的位置。再后来不少人就辞职了，去经营自己的公司，成了香港居民。我们联想也在香港成立了公司，也有下属跟我提出了建议成立自己的公司。我懂如何牟取私利的道理，大股东科学院却不懂，但是人格决定了我不能那样做，我总觉得品德比金钱更宝贵。
有些人认为，听国家的国家会欺负你，你不听国家的，你就可以欺负国家。比如，红塔集团前总经理褚时健的事件值得政府反思，这样一位优秀的企业家，不得善终，既是他个人的损失，也是社会的损失，如果当时有健全的激励政策，就可避免这种现象发生。我一方面拒绝在国有公司之外办私人公司，另一方面我与大股东科学院讨论职工持股的问题，名正言顺、合理合法地考虑骨干的利益问题。好在我们的婆婆非常开明，同意了我们的建议。当时我也想好了，如果科学院不开明，我就辞职自己干。
四年来，美国公司换了两任外籍CEO，现在杨元庆担任CEO，实现了我们当年提出的目标。
外籍CEO在管理上有许多好经验，他们执行程序和制度非常严格。对制造工序确实能提高效率。比如，有一家日本人在上海办的公司，有一道工序是绕磁芯，我们的熟练女工要2分钟完成一个，日本管理人员看后对这个效率很不满意，提出要缩短到30钞以内，我们的女工认为这是不可能的事情。日本人挑了两名女工进行了两个小时的培训，规范了她们的动作，减少了无效用工，结果达到了30秒钟绕一个的效率。后来，日本人带了两名20岁以下的女工到日本进行了两周的培训，回来后，到达19秒绕一个的效率。这个例子说明，一些简单劳动，严格执行程序和规范是可以取得好成绩的。但作为高级管理人员不仅要执行程序、制度，而且要不断创新，要明确什么是目标，什么是手段。在我们的现实生活中，不少人在执行程序和制度时把最终目的忘记了，把流程搞得越来越复杂，用个形象的比喻就是面多了加水，水多了加面，始终走不出这个怪圈，这就要出大问题。毛主席之所以伟大，就是在复杂的形势下利用灵活的手段，实现了壮大自己，消灭敌人的目标，结果取得了革命的胜利。
我们在管理理念上与外籍CEO发生了碰撞，他们喜欢固守已有的流程和制度，并且很难接受我们的改革意见，因此，外籍CEO与杨元庆产生了难以调和的矛盾。迫使我们不得不采取组织措施。我一直认为，忘记了目的而做复杂的流程是天底下最大的笨蛋。比如建设销售渠道，就是要以最快的速度将产品销到用户手上，特别是IT行业，时间价值更加重要。
现在的很多管理人员毕业于商业学院，做企业后仍然固守那套理论，就像按菜谱，用天平做菜一样，难以出大厨师。现在西方的企业还是习惯性思维，形势恶劣就裁员，想扩张就并购，还是按照教科书上的一套在做企业。
做任何事情包括做企业，一定要把目的弄清楚，流程是为目的服务的，边界条件发生了变化，流程、制度也要跟着发生变化，否则，就要打败仗。
个人心得：制定任何流程制度，都要怀有一些正确的目标：保证拥有游击队似的机动灵活；保证取消无效流程，增加流程的效率，科学化合理化流程和分工；我们在进行企业信息化模板制作的流程图以及模板的生成方面，也要怀有相应的目的性。业务员把精力浪费在流程下，那么就没有精力去主动开拓市场，因此，导致的实际结果显而易见，多年的时间，始终是保持老客户为主，很难有精力开发更多的客户关系，老客户订单多，则业绩多，老客户订单少，则业绩少，业绩少的时候，倒是略有时间来开发新的客户，但是，总体上难以做到超常规发实际及现有流程，以及融入企业文化；另一个办法是，现有的老业务员，抽调一半以上，做大计划工作，招聘更多的营销精英，来开拓新客户，并且脱离细节落实工作，而是把主要精力研究客户市场以及市场宣传。