船舶分包企业绩效管理办法 本文关键词：绩效，船舶，分包，管理办法，企业
船舶分包企业绩效管理办法 本文简介：摘要：在全球产能过剩和市场萎缩的情况下，中国所有的船企日子都不好过，虽然政府在全力保护主要造船企业，但是市场萎缩还是非常严重，船厂的经营状况很不理想，甚至出现亏损、破产、倒闭的现象。作为船厂的配套分包企业，经营状况更加不容乐观，很多分包商只能靠年底打报告，祈求船厂补贴以艰难度日和维持企业生存。在这种
船舶分包企业绩效管理办法 本文内容：
摘要：在全球产能过剩和市场萎缩的情况下，中国所有的船企日子都不好过，虽然政府在全力保护主要造船企业，但是市场萎缩还是非常严重，船厂的经营状况很不理想，甚至出现亏损、破产、倒闭的现象。作为船厂的配套分包企业，经营状况更加不容乐观，很多分包商只能靠年底打报告，祈求船厂补贴以艰难度日和维持企业生存。在这种情况下，分包商只有加强内部管理，引进科学的适合本企业的绩效管理办法，才能促使和激励员工想办法改变工法工艺、提高效率、降低成本，从而实现企业战略目标。
关键词：船舶分包商；绩效管理
一、绩效管理的概念
绩效管理是指企业与所属单位（部门）、员工之间就绩效目标达成共识，并帮助和激励员工取得优异绩效，从而实现企业目标的管理过程。
二、绩效管理实施办法
１．企业领导高度重视，设立绩效管理组织架构推行企业进行绩效管理，必须得到企业高层领导的重视和支持。开展绩效评价时，应设立企业负责人和各部门负责人为主的绩效管理委员会，下设绩效管理办公室。主要负责拟定和审核绩效激励计划与绩效计划、管理的制度和政策、绩效评价结果与激励实施方案、绩效评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的重大问题。２．引入和制定适合自己企业的绩效管理体系企业应根据战略目标，结合预算与业务计划，按照逐级分解、分级编制、上下结合的程序，综合考虑评价期间的内部管理需要、外部市场环境、宏观经济政策等因素制定适合自己公司的绩效计划，包括：构建指标体系、分配指标权重、确定绩效目标值、选择计分方法和评价周期、拟定绩效责任书等。（１）指标体系是根据绩效评价的目标和评价主体的需要而设计的，既要有战略高度，又要有财务落脚点；既要有财务指标又要有非财务指标。同时还要兼顾到企业自身的文化背景及被考核人的接受度，船舶分包商的管理者普遍都是出自草根，文化程度低、管理意识淡薄、缺乏危机感、没有考核意识，成功制定适合船舶分包商的考核体系，既能让被考核人接受，又能体现企业目标的绩效指标，是成功的第一步。船舶分包商一般应以单个项目设为利润中心（考核单元），以项目为单位设定考核指标，船舶分包商的项目考核指标主要包括：①结果类指标：项目部利润及利润率指标，以单个项目部为利润中心，在一个考核年度内单个项目部所实现的产值减去该项目部产生的人工工资，再减去属于该项目部的所有费用，减去税金，从而得出项目部的利润；项目部利润率指标就是将项目部利润／产值。应收账款周转次数：一个考核年度内产值除以平均应收账款余额就得到应收账款周转次数。②动因类指标：产值，就是一个考核年度内，该项目部所完成工程量的价值。单位人工产值，在一个考核年度内，该项目部平均每个用工所完成工程量的价值。单位人工成本，在一个考核年度内，该项目部平均每个用工的人员成本。单位人工费用，在一个考核年度内，该项目部平均每个用工所发生的费用。③特殊指标：一票否决指标，船舶修造行业属于高危行业，如某个项目部发生重大工伤或工亡的情况，该项目部负责人将不得参与所有奖项的评定，并且要受到公司的处罚。（２）分配权重。被评价对象进行绩效评价时，一般需要合理设计多个评价指标，构成一个有效的指标体系。指标体系确定后，需要对每一个指标赋予一定的权重。权重是一个相对概念，某一评价指标的权重是指该指标在整体评价指标体系中的相对重要程度。权重分配过程中应运用各种综合方法，科学、合理设置各指标权重，通常的做法是主要根据指标的重要性以及考核导向进行设置，并根据需要适时调整。如企业既要做大规模，又要保证利润率，就要把产值指标和利润率指标的权重调高，让员工明白企业发展的方向和自己该向什么方向去努力，所以权重在很大程度上反映企业的考核导向。（３）绩效目标值。绩效目标值是对企业未来绩效的期望，是绩效指标的衡量标准。目标值的设定一般由评价组织者、评价主体和被评价对象共同确定。设置绩效目标值可以推动政策的落实。目标值要依据企业年度经营计划和经营战略，并结合被考核者的实际情况和历史数据综合确定，也可以参考行业标杆数据。如果目标值设定过高则达不到激励的效果，设定太低就会失去考核的意义，最好设定为员工要拼命努力下才能完成的目标值，才是最优的目标值。如果没有历史数据，要根据实际情况预测一个模糊的数据，在经营过程中再根据实际情况做适当调整。（４）选择计分方法和考核周期。绩效评价计分方法是对照评价标准，依据评价指标形成最终评价结果的一系列手段。具体方法的选择是绩效评价体系构建模式的核心，是评价标准和评价指标的纽带，是形成公正客观结果的必要条件。没有合理、科学的评价方法，评价标准和评价指标就是孤立的评价要素，评价结果就会出现偏离，从而误导评价主体，无法实现评价目标，对评价对象也是不公平。计分方法可分为指标体系计分法和单个指标计分法。指标体系综合积分方法主要有功效系数法、综合指数法、素质法、行为法；单项指标计分方法主要有比例法、插值法、减分法、层差法、非此即彼法。企业应根据不同的绩效考核指标结合实际情况选择适当的计分方法。绩效评价周期一般分为任期、年度、半年度、季度、月度。任期考核主要适用于企业负责人，年度绩效评价适用于企业所有被评价对象，半年度绩效评价一般适用于企业中高层管理人，季度、月度绩效评价一般适用于企业管理人员和基础员工。（５）拟定绩效责任书。绩效计划制定后，考核人与被考核人一般应订立绩效责任书，明确各自的义务和权利，并作为绩效评价与激励管理的依据。绩效责任书的主要内容包括考核人与被考核人、考核期限、考核指标、目标值和权重、评价计分办法、特别约定事项、签订日期等。绩效责任书一般按任期或年度签订。通过签订目标责任书约束评价主体与被评价对象，同时能在被评价对象心里起到一个强化和推动绩效考核落实的用途。
三、绩效评价
绩效评价的最终目的是促进企业发展，实现企业的战略目标。要促进企业发展，评价结果的正确、及时运用至关重要。绩效评价做的好的企业都非常重视绩效评价结果的运用，将企业的绩效评价和对个人的奖惩结合起来。如果评价成了“走过场”的“形式主义”，就不能识别和激励优秀员工、鞭策绩效低下员工。如果企业绩效评价完成后，很长时间都不进行相应的奖惩，严重影响了绩效评价的效果，也就失去了绩效导向的作用。同时绩效考核绝不是“秋后算账”，要通过过程考核对绩效计划执行情况进行有效监督控制，及时发现存在的问题通报给被评价对象，以避免更大损失的发生，从而帮助被考核对象达到绩效考核目标，以实现企业经营战略目标。
四、持续改善和优化绩效考核体系
判断绩效管理体系成功与否的关键在于绩效管理过程是否得到有效控制，绩效管理过程不同于绩效管理流程，绩效管理流程强调的是绩效管理的ＰＤＣＡ往复循环，绩效管理过程专注于绩效数据的建立、传递、稽查、应用，从而推动绩效体系的不断完善。随着时间推移和内外部环境的变化，企业应对绩效考核指标、权重、评价计分方法等重新调整和评估；绩效考核体系的改善就是对业务规划、奖惩机制、考核流程的有效性和适合度的检验。船厂分包商应根据企业的实际情况，制定符合自身企业特色绩效考核管理办法，激励员工主动学习先进船厂精益造船模式和管理方法，迫使员工革新管理模式、提高管理水平，通过工艺工法改进提高效率，以达到企业的经营战略目标。
参考文献：
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［２］李守涌，孙文贤．管理会计在高校中的应用［Ｊ］．合作经济与科技，２０１８，（１６）．
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［４］王晓京．绩效管理在企业中的合理应用［Ｊ］．中国国际财经（中英文），２０１８，（４）．
［５］杨七中．企业经营业绩评价方法及体系研究［Ｄ］．武汉科技大学，２００５．
作者：张宝华 单位：江苏安泰德控股集团股份有限公司