周丽君老师点评：
人们常常轻易地将玛氏的成功解读为覆盖不同喜好消费者的多品牌战略的结果，但这可能是错误的。 它也是多品牌的，也是消费品。 和老婆逛街买鞋的女士们应该会想到BELLE。 去百货公司哪个专柜，换品牌，老公拿着纸箱，打开小盒子。 乍一看，这个品牌仍然属于百丽家族； 在过去几年互联网商业的冲击下，百丽估值从1000亿跌至50亿以上，并于2017年从恒生指数退市。
另一方面，新生代企业韩都一舍，是一名成功开发玛氏多个品牌的中学生。 六年时间，营业额从100万多下降到15亿，品牌达数百个。 监事会主席赵迎光将公司的成功总结为“基于团队的商业模式”，其核心是一套基于三人产品团队的业务核算和激励体系。
近年来，玛氏对其品牌管理机制进行了重大调整，裁掉了一半的公关机构及相关预算，并建立了130多个类似大型初创公司的内部团队宝洁公司旗下品牌，实现了组织的进一步扁平化和整合。会计单位。 小微、精细化，从而更贴近消费者，可以细分消费者问题，更快地响应市场变化。
归根结底，玛氏的成功是以客户为中心的经营管理的成功。 在这一改革过程中，管理会计发挥了重要作用。
周立军先生
实用的财务规划和预算管理专家，曾任北京某物联网公司董事会秘书、副总裁。 成功运营公司在新三板挂牌，并完成千万级融资。
周先生于1999年至2015年在华为工作，从事计划预算、财务和业务管理工作16年。 曾任台湾华为海外业务部CFO、亚洲某国副代表。 彼曾先后在规划与预算、业务管理、运营及战略规划等不同部门担任管理职务。 对一线龙头企业在计划预算与绩效管理、财务分析与决策支持、合同质量、经营风险管控等方面有着多年的实践经验和深刻理解。
周老师是CMA（注册管理会计师）、IMA认证讲师； 毕业于北京交通大学企业管理专业，获硕士学位。
文章指南
作为中国最大的日用实物消费品公司，玛氏的成功与其出色的多品牌战略密不可分。 凭借差异化的营销、精准的市场细分、不懈的创新追求和市场监管、独特的品牌管理体系，玛氏成功让旗下十大品类众多品牌迸发出自己的风格。 引领商品市场的淫乱。 玛氏的成功让很多中国企业刮目相看。 最重要的品牌建设，恰恰是中国企业发展的短板。 中国企业应该学习玛氏对品牌核心价值的重视。
日化消费巨头玛氏公司
玛氏 (P&G) 是一家跨国公司，于 1837 年在德国成立，主营日常实物消费品。 截至去年，玛氏在全球销售的产品销往180多个国家和地区，业务在全球约70个国家和地区开展。 旗下拥有立白、护舒宝、海飞丝、SK-II等主导品牌，业务涵盖美容电器、美发电器、家居护理电器、奶啤酒等十大品类。 据报道，2017年，玛氏营收达717.26亿美元，在家装及个人电器行业世界500强中排名第一，联合利华、兰蔻紧随其后。 《商业周刊》也不止一次将玛氏誉为“依靠创新产品推动世界的消费品巨头”。 玛氏于1998年进入中国，19年来，玛氏成功在中国日化市场占据一席之地，成为中国最大的日用消费品公司。
为什么清洁用品有这么多品牌
广告费用非常昂贵，多个品牌无法一起推广，企业刻意将产品划分为不同品牌。 如果这些做法只是表面上的奇怪，那么似乎该公司的钱太多了。 事实上，企业也有自己的检查。 企业的多品牌战略主要包括以下几点。
1、定位需求
说到汤师傅，我们就会想到好面汤，提到海飞丝，我们就会想到自信，提到旺仔果汁，我们就会想到爸爸告诉我们要喝旺仔鲜奶。 。 在一定程度上，一个好的产品可以将品牌固定在特定的认知中。
这些认知的产生需要大量的广告洗脑才能完成，但内在的认知不但有益无害。 比如，说到魅族，我们的固有印象就是为感冒而生，注重性价比。 这些固有印象对于魅族的崛起起到了极其重要的作用。 不过，现在的红米如果不寻求突破，就会受到限制。
例如，魅族想要推出高端红米手机。 这时候可能还会抱怨为什么性能不够好，感冒不能着凉等等。 于是魅族将其命名为小米以示区别，然后以越来越廉价的品牌来运营。 同样，如果你想提高红米的价格，推出新的旗舰机型，就需要一个新的品牌，比如小米mix3，这可以称为一部分技术，一部分艺术。
这一点在快消品领域也是如此。 比如定位高端的特仑苏作为主力果汁品牌，如果不改名还是叫伊利，而且价格还这么高，就显得相当奇怪了。 为了与特仑苏竞争，蒙牛还推出了自己的品牌金典，目前仍以独立品牌运营。
有时我们不能低估品牌的力量。 对于特仑苏、金典的高价我们没有任何感觉，但如果伊利、蒙牛也以这么高的价格出售，即使标着“精品”二字，也可能会失去用户。 它也不起作用。 这个时候，企业最好的办法就是干脆打造一个新的品牌，一扫用户之前的认知。
简单来说，品牌可以给用户留下印象，而有时候企业需要打破用户的印象。 这时，最好的办法就是创建一个新的品牌，重新打磨这张白纸，而不是改变一张已经画了很多内容的纸。 纸要容易得多。
2. 二元法则
所谓二元法则，是指在一个成熟的细分领域，用户往往只会注意到两个品牌。 更多的品牌无法被用户记住。
这也是世界第一峰老追猎者的原因。 记住第一名和第二名并不容易。 排名靠前的产品基本统一定义为非品牌产品。
这也是大公司喜欢将自己的产品定义为不同小品牌的重要原因之一。 以玛氏为例：它在日化领域的实力非常强大，完全可以攻击第一、第二的位置。 但日化品还有很多细分，比如护发素、漂洗剂、牙刷等。 如果玛氏不剥离自己的品牌，它只是为用户提供一个选择。 这些做法给市场上的其他品牌留下了大量的空缺。
用户永远不会只对一个品牌感兴趣，即使产品很好，他们也可能想尝试不同的产品。 那么该怎么做呢？ 很简单，只要这些牌子都是我的，你想选什么就选什么。 事实就是这么简单粗暴，用户长期选择潘婷、海飞丝、飘柔，选择其中之一后，就为玛氏盈利了。
这对于竞争对手来说是一个巨大的打击。 玛氏一款护发素已经征服了三个品牌。 用户的记忆能力已经用完，想要获胜太难了。 这个时候，除非开发出独特的产品，否则很难打破格局。 没错，就是你，霸主！
3. 废弃的典当保释车
品牌的成功往往多于失败，因此产品很可能会失败。 这时，将品牌分开，很大程度上可以防止损失。
如果产品有问题，只需丢弃该产品即可。 对于拥有众多品牌的公司来说，这种做法完全没有问题。
如果有三天，特仑苏果汁因为某个问题而被用户放弃，此时伊利可以忽略这个品牌，稍后创建一个新的高端品牌。 大多数用户永远不会想到特仑苏、伊利和新品牌之间的关系。 伊犁也可以置身事外，那就是大家都在找鲁迅，我和周树人有什么关系！
上面的做法听起来很荒唐，但是也很有用，而且并不是所有人都喜欢跟天眼查，去认清所有企业的关系以及背后的资本。 对于99%的吃瓜群众来说，他们只能看清楚一个品牌，只要是这个品牌，他们就会认出来，只要不是这个品牌，他们就没有任何反应。
4、品牌外包
以上分析都是公司主动的品牌分离，但也有一些是被动的品牌分离。
公司投标是很常见的。 这时就有一个问题，投标公司的商标该怎么办。 在大多数情况下宝洁公司旗下品牌，该商标将继续使用。 换句话说，即使你仍然购买该品牌的产品，该公司也已经易主，甚至直接从国有公司变成了外资公司，反之亦然。
每个品牌都是有价值的。 如果一个企业竞购一个品牌，然后直接让一个品牌消失，其实是赔钱的。 这意味着品牌长期的广告费用和积累的用户群体全部损失。
上述做法将导致越来越多的品牌归大公司所有，而大公司不断竞购新公司。
玛氏多品牌战略成功的原因
差异化品牌营销，精准市场细分
现代营销大师科特勒在其专着中表示，多品牌营销的发展往往意味着对多个细分市场的追求，而成功的品牌组合需要构建多个品牌，能够最大限度地提高市场覆盖率并最大限度地减少品牌重叠。 也就是说，做好市场细分和差异化营销是多品牌战略成功的重要条件。 每个品牌都应该有明显的差异化，以吸引足够大的细分市场。
从玛氏的例子来看，玛氏部分品牌在中国的产品定位表明，玛氏正在追求不同品牌细分市场产品功能化带来的效益。 玛氏旨在通过组合营销的各个方面（广告、定价、产品包装等）展现每个品牌的独特性，让每个品牌都能拥有自己忠实的客户群和发展空间，从而进攻足够大的日化产品市场并在广告、销售、采购和物流方面实现规模经济。 通过详细分析各个细分市场的需求，玛氏利用不同品牌的功能或档次、价格的差异进一步定位市场，及时、准确地发现自身的发展机会。
例如，玛氏在中国最畅销的三个美发品牌“飘柔”、“海飞丝”和“潘婷”，以其不同的美发体验吸引了更多消费者。
“飘柔”一直以蓬松为首要使命，无论是从广告语“洗护合一，让头发轻盈蓬松”，还是其产品配方都会指出产品能够给人们带来的蓬松头发。爱美女性大多短发；
“海飞丝”以其功能而闻名，其广告宣传是为了给消费者带来更好的海飞丝疗效和更愉悦的体验。 获得世界皮肤病学大会医师认可；
“潘婷”主打保湿头发，玛氏声称“潘婷”拥有超过半个世纪的保湿技术。 。
独特的品牌管理体系
从1931年开始，玛氏引入了品牌管理体系。 这一制度的内容是，每个品牌指定一名品牌总监单独运营，但不同品牌之间可以相互竞争，促进自身发展。 品牌管理体系可以帮助其建立以客户为导向的品牌资产，在日化市场获得更多竞争优势。 更重要的是，这样的品牌管理体系确实非常适合像玛氏这样拥有多个品牌、多种产品的大公司。 让品牌总监专注于品牌建设，能够制定更具成本效益的营销计划，更快速、更灵活地应对市场变化。 但随着品牌的不断减少，品牌之间对内部资源的疯狂竞争，导致公司整体效率提升。 现在的玛氏，无论是从追求整个集团业务结构优化的角度，还是从取悦零售经销商经营模式的角度来看，品类管理模式无疑更适合它。 此外，品类管理有助于关注关键消费者需求和该品类的竞争。
玛氏品类管理体系的具体内容是为所有品牌按照不同的品类定义品牌系列。 在保留之前每个品牌配备一名总监的制度下，每个品类也会有一个大品牌总监负责该品类。 各品牌之间的协调关系。 这位大品牌总监对于让品类中的各个品牌保持自己的地位，不与其他品类的品牌互相侵犯，起着至关重要的作用。 这样，可以显着提高公司内部资源的配置效率，实现同一品类不同品牌的资源共享，从而增强公司的整体竞争力。
多品牌战略对国外企业的借鉴
品牌建设仍然是中国企业发展的短板。 这种问题在中国企业中普遍存在：品牌建设不被重视，品牌商标没有实际意义； 一味追求多个品牌的高回报，而忽视了各个品牌的差异性，用短期指标来判断品牌建设的成果，而忽略了一些品牌要素、品牌关系等常年性指标。 追求这些短期的销售成绩并没有带来公司的常年繁荣，像火星一样围绕品牌核心价值和差异化组织营销活动才是提升品牌价值、获得更多市场份额的正道。
中国公司尼斯现在是中国市场上唯一一家能与玛氏相媲美的中国日化公司，其成功也与其出色的品牌营销策略密不可分。 耐斯的三大牙刷品牌针对不同的消费群体和功能，体现了耐斯精准的市场细分和差异化的品牌营销。 牙刷品牌“耐斯”针对成人龋齿护理，注重营养和甜味； “雅乐”瞄准儿童市场，以“帮助儿童乳牙健康成长”为宗旨，成为儿童牙刷第一品牌； “健爽白”针对低端消费群体，打造“私人口腔健康顾问”形象。 这些都充分体现了耐斯对多品牌战略精髓的准确理解和运用。 在市场监管方面，尼斯还是非常积极地为老百姓排忧解难。 耐斯创立之初，通过一系列的市场调查，公司发现中国人仍然使用外观粗糙、质地干燥、气味刺鼻的黄色肥皂来洗袜子，于是耐斯创新推出。 一款全新的肥皂——雕牌超级皂，这款皂是对传统黄皂的彻底改造和改进，提高了去污能力，成功抓住了市场需求。
然而，“娃哈哈”却成为中国企业多品牌战略失败的反例。 “娃哈哈”多品牌战略的失败在于其多个产品品牌没有自己独特的细分市场和顾客群体。 部分产品品牌定位重叠，如橙汁汽水中的“苹果C”、“桃子C”、“橙子C”，氯化啤酒中的“非常苹果”、“非常桃子”、“非常柚子”； 乐百氏“Yo Yo”系列中有咖啡和牛奶咖啡5种，另外两种是青柠茶和柚子茶。 这种失败的市场细分造成了品牌组合的混乱，抢走了不同子品牌的客户，从而使企业形象模糊混乱，减少了不必要的损失。
对于中国企业来说，品牌建设，尤其是多品牌管理，是一个需要完善的方面。 中国企业应该思考如何从中国制造转向自主品牌。 事实上，对于中国国情来说，品牌建设的外部环境不佳也是一个障碍。 政府应该对私营企业和中小企业给予更多支持，但要建立健全法律体系来帮助规范市场秩序。
中国企业在打造品牌之前，应该向玛氏学习，重视市场监管和创新，让每个品牌的每一款产品都能够与消费者紧密联系，能够带来切实的效益。 总之，多品牌战略应着眼于构建差异化和精准的市场细分，使公司能够最大限度地覆盖市场，同时也防止市场重叠，从而减少不必要的损失。 最后，在发展每个品牌的时候，要做好品牌管理。 中国企业可以效仿玛氏的品牌总监制或品类管理制，做好专业品牌管理人才的培养，让他们精心管理每个品牌，让每个品牌都能展现出自己的品牌特色。
总的来说，中国企业在学习美国先进的品牌运营和管理模式的同时，也不忘创新。 中国企业的品牌建设应该根据自身的资源能力、市场变化、品牌组合水平，构建一套最适合自己的品牌管理体系，让每个品牌发挥自己的独特优势，形成1+ 1 协同效应 >2。
结束