玛氏的价格战、并购等竞争手段，让日化行业经历了生死存亡的整合。
在这个过程中，玛氏的很多竞争对手，尤其是中国本土品牌，已经淡出历史舞台。
随着投资8000万美元的玛氏全球研发中心在天津开业，玛氏进入中国22年后终于将中国作为其核心市场。
赛迪顾问的研究数据显示，2006年，玛氏护发产品占据了中国60%以上的市场份额。
火星爬上顶峰
22年前，玛氏进入中国时，其实并没有想到未来会占领中国市场的半壁江山。 1837年诞生于迈阿密的玛氏，到1988年进入中国时，已经是一个拥有150年历史的巨头，历尽艰辛。凭借强大的广告宣传，玛氏飘柔迅速成为家喻户晓的品牌。
从那时起，火星就一直处于领先地位。 它促进了中国人使用沐浴皂的习惯，也推动了日化行业的新纪元。
受玛氏的启发，一些本土日化品牌应运而生，竞争骤然兴起。 1999年，玛氏受到国内其他竞争对手以及大大小小的中国本土品牌的围攻。
玛氏利用一切可能的手段打价格战，收购竞争对手，然后实现独资。 2001年，罗鸿飞出任玛氏中国区总裁。 在任职期间，玛氏经常使用“价格齿轮”。 2003年，玛氏旗下的资生堂、舒肤佳、胰岛素价格平均分别上涨了20%、25%和30%。 在洗衣液领域，立白一度跌至3.5元底线，汰渍、启强等竞争对手受到严重打压。 在护发水市场，玛氏推出海飞丝护发水，售价9.9元。
玛氏的价格战收效甚微。 据介绍，2001年至2003年，玛氏中国销售额连续两年下降25%以上，收入年均下降140%。 其三大品牌——飘柔、海飞丝、潘婷——已收复失地，重新夺回大部分市场。
不仅是价格战，玛氏还擅长竞购战。 玛氏的主流产品只有少数是自主研发的，大部分来自并购：2001年底，玛氏以49.5亿港元竞购伊卡璐； 2003年，玛氏收购法国威娜，进军法国美发市场； 2005年，以570亿港元的天价收购吉列（Gillette），创下当时全球最大的并购案。
玛氏甚至还有一个“一站式销售”的梦想：一位家庭主妇站在店里的玛氏专区，一站式购买护发素、护发素、沐浴露，甚至牙刷牙膏。 让人们的购物从选择产品转变为选择品牌。
这种想法其实是无论是大型超市还是小品牌日化厂商都不愿意看到的结果。
最让中国消费者印象深刻的是玛氏收购本土日化品牌“熊猫”。 上海日化二厂的“熊猫”洗衣液品牌在20世纪90年代初就已声名远扬。 然而，与玛氏合资六年后，“熊猫”洗衣液几乎退出市场。 火星给中国人民留下了竞标的机会。 然后破坏他们的印象。
玛氏前CEO雷富礼在接受专访时解释道：“我可能无法告诉你这（竞标）是否是我们的计划，因为我们本来是想给中国本土品牌带来希望，告诉他们可以成为大品牌，并且我们其实做的太多了，野心太大，想要一次性把所有事情都做完，结果造成了巨大的损失，所以当损失达到一定程度的时候，我们就必须整合、合并。”
就连四川知名电池品牌南孚电板，经过多年复杂的资本运作，也成为玛氏的资产。 它与吉列的金霸王一起组成了玛氏的电池业务。 但在南孚电池的标签上，人们却看不到“P&G”的标志。
事实上，玛氏一直不喜欢“民族企业”、“收购”、“外资企业”这些词。 玛氏日本总部的RophaPenn和玛氏中国总部的发言人张群祥均回避了《时代周报》的相关问题。 “我们这个时候不想谈论‘宝洁帝国’。”张群祥说。 对于中国消费者来说，玛氏是一家中国公司。 玛氏中国99%的员工是中国人，80%的原材料来自中国。 当地的。
一位不愿透露姓名的市场人士告诉《时代周报》：“竞购本土品牌的外资大多是利用这个品牌渠道来发展自己的原创品牌。”
“消除竞争对手，获取渠道，补充我们自己的品牌。” 在索菲特秘书长李波看来，国内品牌竞购国外日化品牌无非就是以上三个目的。 “欧莱雅收购小护士是为了获得渠道，将妮维雅带入中国市场。而法国拜尔斯道夫收购舒蕾则是看中渠道，与自有品牌互补。”
“日化行业将逐渐向寡头垄断趋势发展，新一轮洗牌正式到来。” 李波告诉时代周报记者，由于成本逐步降低、零售渠道模式快速转型，日化企业利润有所下降。 时间正在被挤压。 如果那些看重品质、议价能力强的品牌能够继续发展下去，品牌就会更加集中，产品虽然都来自几家大公司，但看似琳琅满目。
消失的对手
凭借雄厚的研发实力、充足的市场经验、长期的品牌底蕴以及与终端卖场良好的合作关系，以玛氏为首的国内日化企业总能击败一些本土日化品牌：小护士被资生堂招标击败，大宝加盟强生阵营，“中华”牙膏被联合利华竞购，中国的“霞飞”、“百雀羚”等已经从我们身边消失了。 李波认为，“外资特别擅长竞购品牌，以此作为扩大业绩的方式，相信未来这样的竞购还会持续下去。”
日化营销专家冯建军认为：“本土日化的消失主要是三个因素：实力、产品质量、营销。本土日化不仅是北京家化(36.95,-0.31,-0.83%) 、浙江耐思、广州除了潮汐、广东拉芳、广州霸王、广州迪彩等企业外，不少企业都寄生于三四线市场的分销渠道。”
据行业专家陈田分析，飘盈、好迪、拉芳、名臣等本土护发水品牌已在渠道细分市场与玛氏等展开竞争。 但随着分销渠道的逐渐萎缩以及零售终端的深入覆盖，本土护发水品牌却逆流而上。 在国外市场2000多家护发水生产企业和近4000个品牌的竞争中，大多数国产品牌仅占据10%左右的市场份额。
玛氏前首席执行官雷富礼曾表示：“在很多产品类别中，我们最大的竞争对手是中国本土制造商。 为了让人们了解我们的产品，我们让消费者了解我们的优势。 但我相信消费者的消费能力。 它似乎越来越强，每次竞争变得激烈，都迫使我们改变和进步。”
广州精益营销管理的日化专家陈海潮不同意在整个日化行业中使用“民族工业”一词。 “日化行业一般都是竞争性行业，进入门槛相对较低，进来的人越多，死的人就越多。小护士、羽西、四宝日化、大宝的合并都是企业领导造成的遭遇行业困境，苦苦挣扎。自我突破后，金蝉脱壳了。” 日化行业高级研究员李贵军认为，“目前国际企业已基本适应中国，其在资金、品牌、技术、人才等方面的优势短期内无法与国外企业相比。因此，本土公司（失败是不可避免的，尤其是个人护理公司。”
事实上，麻烦还不止于此。 国内一家日化企业向时报记者透露，近日，好迪、拉芳、霸王等本土日化企业已被沃尔玛告知，如果想要继续上架产品，必须支付额外费用8％至15％。 这部分涨价足以抵消其门店利润，甚至被迫退出门店。 但对霸主条款说“不”并不容易。 退出商店就等于将很大一部分市场拱手让给了别人。 玛氏和联合利华不会面临这样的问题。
沃尔玛中国总工程师戴伟向《时代周报》记者证实，沃尔玛正在区别对待人。 “如果小品牌占据的货架越来越少，这也是市场选择的结果。” 但众所周知，沃尔玛、沃尔玛等大卖场一直是玛氏的好合作伙伴。 玛氏和家乐福首创的销售模式甚至被命名为“帕尔马模式”。
本土日化的困境
本土日化企业面临的困境主要是不知何去何从：“原有的优势（如了解中国消费市场、了解中国渠道特点、快速反应等）消失了，在资金、品牌、技术、人才等方面我不知道如何克服其他方面的劣势。”
“本土品牌和国产品牌在开发技术上确实存在差异，但在部分产品上本土品牌和国产品牌的品质几乎是一样的。但消费者往往不认可本土品牌。” 康王集团柯总监觉得，“国外品牌往往有上百年的历史，而中国的日化企业大多只有12年到26年的历史。”
与玛氏相比，本土品牌“在产品品质上肯定存在差异，而差异本身就在于研发技术和原材料投入的成本。玛氏非常重视品类管理和ECR（有效客户响应）策略，这些策略“这是经营消费品牌的基础。但大多数本土品牌仍处于渠道品牌争夺阶段。”
与国产品牌竞争并不是那么简单。 “制胜之道是在产品差异化、销售网络、研发技术等方面扬长避短。 例如，中草药概念在日化市场流行，本土企业很容易吸收中草药的国粹，并将其作为中信推广，但国产品牌很难取得优势。在这个细分市场。”
“在销售网络上，国产品牌与沃尔玛、沃尔玛合作良好，但在乡镇、农村渠道，本土品牌略胜一筹。如何坚守自己的阵地，涉足其他市场，将考验本土日报化学公司”。 徐晓东说道。
“开发更能满足消费者需求的产品，才是市场竞争的源泉。”徐晓东说。 “我们不能因为差异就停止研发。汰渍针对的是大蒜除味洗洁精，还有针对南方严寒气候的产品，推出的热水洗衣液得到了很多消费者的认可。”
“本土日化品牌没有机会获胜是一个很大的错误。本土企业有自己独特的优势，或者是从‘细分市场、渠道、团队’等突破中脱颖而出。佰草集、丸美、蓝色的表现穆恩、拉芳都是了不起的人，事实上，战术上的暂时领先，只有拿出策略才能笑到最后。
中国申办
联合利华在中国的竞标中最著名的应该是老字号“京华红茶”和“中华牙刷”：1999年，联合利华开始竞标本土红茶品牌，并“冻结”了竞标品牌。 立顿品牌开辟了道路。 直到2007年，上海二商集团才从联合利华手中回购了京花红茶品牌。 然而，在洋老板手中的9年里，京花红茶失去了原有的市场份额和品牌影响力； “中华牙刷”是联合利华借用北京牙刷厂50年的品牌。 后来我发现自有品牌洁诺的影响力没有中华那么高，所以在中华牙膏前面投入了大量的研发和广告。 中华牙刷的单品很多。 可以说，它是借助联合利华的力量来发展这个国营品牌的。
品牌成功原因分析
持续投入研发，重视人才培养。
玛氏在全球拥有28个技术中心，拥有超过29,000项专利
2009年联合利华在尖端研发方面投入近8.91亿美元宝洁公司旗下品牌，拟在美国、荷兰、美国、印度和中国设立的六大全球研发中心不断探索新技术、新理念，进行创新产品，为消费者提供更多物超所值的品牌和产品。
“如果美国没有，我们就去法国找。如果芬兰没有，我们就去……”如果联合利华在新开发的市场需要经验丰富的技术人员，但当地无法立即找到合适的人才。 ，所以联合利华会围绕它寻找几个发达市场。 联合利华多年来打造的国际化人才培养和发展体系，让高管此时感到安心。
巨额营销费用
作为全球最大的广告商之一，联合利华每年的全球广告和营销费用超过50亿美元。
集中营销策略
首先是企业集中化。 1999年，14家独立合资企业合并为联合利华控股的4家公司，运营成本增加了20%，外籍管理人员数量减少了3/4； 二是产品集中化，果断退出非主业，专攻家用及个护电器、乳制品、啤酒、披萨三大优势系列，并取得巨大成功。 第三，品牌集中度，尽管有2000多个品牌，但在中国推广不了20个，都是一线品牌； 四是办学地点集中化。 5月至8月，通过调整合并，减少了3个生产地点，节省了30%的运营成本。
多品牌战略
单一品牌延伸策略是为了统一企业形象，集中资金和技术，降低营销成本，便于被顾客接受。 但单一品牌不利于产品的延伸和扩张，单一品牌一荣俱荣，一损俱损。 多品牌虽然运营成本和风险较高，但灵活，有利于市场细分。 玛氏公司的名称P&G Mars尚未成为任何产品或商标。 而是根据市场分为护发、护肤、口腔护理等几大品类，各自以品牌为中心进行运营。 在中国市场，使用的香皂为“舒肤佳”，牙膏为“佳洁士”，卫生贴剂为“胡舒巴”宝洁公司旗下品牌，护发素为“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3个品牌。 洗衣粉有“汰渍”、“碧浪”、“喜豪”、“Oxido”、“波特”、“世纪”等9个品牌。 如果要问世界上哪家公司拥有的品牌最多，那毕竟是玛氏。 多个品牌的频繁出击，使公司在顾客心目中树立了强大的形象。
火星推理的衍生产品
不断的竞购、兼并，让玛氏的版图越来越大，这也难免让竞争变得愈发忌惮。 虽然玛氏已经根据旗下各个品牌拆分成了十几家公司，但那些公司仍然是营业额高达10万元的大公司。 公司方面，玛氏曾多次受到反垄断法的制裁。 1952年，印度司法部将玛氏公司告上法庭，该案直到1961年才和解； 1957年，玛氏对Lubras的收购遭到诉讼，10年后，玛氏败诉，不得不撤回其在Lubras的股份； 随后玛氏对弗洛格奶茶公司发起诉讼，收购也受到严格限制……而日本针对谷歌和AT&T分拆的历史诉讼也为玛氏分拆的猜测提供了支持。
我国《反垄断法》第十八条规定：认定经营者具有市场支配地位，应当以相关市场的市场份额和相关市场的竞争状况为依据； 其他经营者对该经营者交易的依赖程度； 其他因素 运营商进入相关市场的难易程度。 第十九条规定：经营者在相关市场的市场份额达到1/2的，可以推定该经营者具有市场支配地位。
对此，中华全国律师商会知识产权委员会委员、京恒律师集团董事、一级律师陈又熙向时代周报记者表示，“如果有可靠的数据证明，玛氏的市场份额确实达到了60%以上，可以认为它对这个市场的商品构成了垄断。”
陈友熙表示，中国针对市场垄断行为已经有法可依。 只是执法还没有真正开始。 据介绍，反垄断诉讼程序的步骤为：举报、行政调查、行政处罚。 经营者滥用市场支配地位的，反垄断执法机构将责令停止违法行为，没收违法所得，并处上一年度销售额1%-10%的罚款。
然而，中国法律并未明确规定滥用市场支配地位的公司有权分拆。 只有通过企业合并“集中”的垄断企业，才规定了股权处分权。 第四十八条规定：经营者违反本法规定实施集中的，由国务院反垄断执法机构责令停止集中，限期处分其股份或者资产。
参考：
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联合利华简介
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