如果，某电商企业运作12年，却未拿过VC一分钱，恐怕，大部分人会想，它一定发展得不怎么样。当然，事无绝对，总有例外。
绿森数码正是“例外”中的佼佼者。12年时间，它从零开始，至今交易额将突破17亿元/年，它不仅入驻各大电商平台，还稳占国内数码市场前列……然而，更难以想象的是，绿森团队还不到200人，至今还“蜗居”在温州机场附近一个不大的科技园内，几间近乎没有装修的办公室就承载了一切商业运作……
“绿森很幸运，所以能有今天。”绿森数码创始人、总裁娄韶山这样告诉记者，显然，这所谓的“幸运”是成功者的谦逊，其背后的事实是：在O2O概念出现前，它就用线下活动聚众，经营自己的社群；行业价格战激烈时，它另辟蹊径于银行网上商城；当VC用巨额投资诱惑时，它仍坚守自己步伐，一步一个脚印地成长……
在娄韶山看来，整合一切能整合的资源，缩减一切能缩减的成本，按照商业规律，日拱一卒，步步为营，才是电商的本分，未必“小而美”，却一定“专（专注、专业）而美”。而如今浮躁的电商圈里，那些以烧VC投资为荣，盲目扩张、三心二意的多数派玩家大都难得善终。
就像《新约·马太福音》第七章所述：“要进窄门，因为——引到灭亡，那门是宽的，路是大的，进去的人也多；而引到永生，那门是窄的，路是小的，找着的人也少。”
踏准步点
当然，如此悟道，也非朝夕之功。最开始，娄韶山只是一个爱好摄影的温州公务员，在网购初潮中体验到了它的便捷，就开始思考，能否用这样的模式来“倒腾”自己心爱的数码相机。
当时，数码相机刚刚开始进入国内，虽然价格不菲，但它在照片处理、存储、打印上的简便，迅速打动了专业、半专业摄影人群，加速替代胶片相机，成为很多人的“新宠”。同时，数码相机价格居高不下，传统渠道的利润空间极大，对新生的电商提不起兴趣，反倒是潜在买家们很乐于尝试网上购买。
于是，娄韶山从数码相机入手、在2002年开始试水电子商务。为了找到货源，他用最“笨”的方法——从公开渠道查询Email地址，给索尼、富士、卡西欧等数码相机的厂商不断发邮件，寻求电商合作，结果，只有柯达给予了回应。
按照柯达的考量，那时，初进中国市场，线下渠道还未全面铺开，且电商已在美国被验证，因此，它决定与绿森合作，尝试开拓电商市场，将线下尚未开拓的地市交予绿森。
而娄韶山也未辜负柯达的信任，2002年开始，他将绿森开到网易商城、新浪商城，累积经验，获得了最初的“忠粉”。后来两大商城平台关闭，娄韶山又开辟了绿森的独立购物网站。
结果，在细分的数码相机领域，绿森越卖越好，不仅让柯达满意，更吸引到索尼、富士、佳能等大品牌主动上门寻求合作，使其得以加速拓展市场。时至2008年，绿森已成功拿下国内数码相机1/10的市场，年销售额破亿元。
但就在那时，绿森陷入了瓶颈：数码相机的革命性换代接近尾声，销售增长不断放缓，竞争越发激烈……绿森亟需另谋出路。
“好在，网购渐成气候，网购环境也越发完善，手机智能化大潮到来，让我们看到转向通讯市场的希望。”娄韶山回忆道。毕竟，与数码相机一样，手机也属于3C类目，标准化水平极高，特别适合网上交易，且它的消费人群与数码用户天然重合，恰可以让绿森激发老用户价值，引流、做好口碑，再吸引到更多新用户，从而聚集起新的消费能量，持续累积绿森的品牌与社群势能。
就这样，绿森逐步扩展，成为了网上著名的3C商城。按照娄韶山的总结，当企业遭遇困难，企业的领导者更需要从高速运转和惯性中跳脱出来，寻求解决的办法。
比如，现在，手机智能化革命又接近尾声，娄韶山开始将目光转向各种新奇的智能家居与智能硬件产品。最近，一款智能体重秤2个月销售额就超百万元，更令他坚定了这个新的方向。
从数码相机起步，借智能手机崛起，再凭智能设备持续发展，绿森踏中了国内3C发展的所有“主升浪”。这一切，得益于娄韶山在商业战略上的思辨，其实，更得益于他在商业战术中的执行。
整合资源
的确，在“不狂奔就死”的电商行业，寻求VC投资，是快速做大、迅速形成规模经济的捷径。前些年，出名早、基础好的绿森一直不乏VC的追逐。
“当年，国内、国外很多投资机构也都来找过我，但我思前想后，还是觉得独立的发展更好。”娄韶山介绍道，追逐者中不乏投资京东，投资电商“跑道”的名角，但在他看来，拿了VC的钱，在快速增值的目标下，企业背后多了一副催赶的皮鞭，突飞猛进的同时，更有可能迷失方向，以至不能把控过程，简单以结果定优劣……如此，便远离商业原有的生长逻辑，揠苗助长，结果可想而知。
所以，娄韶山婉拒了所有的VC，坚持以原始积累运作绿森，寻求另一种道法自然的野蛮成长。与之相应的，这就要求他有极高的资源整合手腕。
例如，在绿森创立的早期，数码相机刚刚普及，简单的机器买卖之外，绿森还经营着摄影爱好者的网上社区，通过UGC（用户产生内容）、PGC（专家产生内容）形成摄影技巧和美图的分享，粘住了一些用户。但当时，互联网远不如现在发达，使用者有限，所以，对绿森而言，更有效的办法，是在线下建立俱乐部，通过现实中的培训来积聚人气。
可是，绿森还在初创阶段，无法拿出大量资金将这样的项目落地。于是，娄韶山找到各大数码品牌，与他们合作线下活动，绿森搭台、“拉人（包括摄影专家、摄影爱好者）”，而需要提升品牌知名度的厂商则赞助场地和资金。
就这样，整合了数码品牌资源，绿森得以在全国各地做出100多家俱乐部，累积出100多万注册会员，形成了购买力极强的粉丝社群，为其初期发展奠定了坚实的基础。
可见，有效的资源整合可以借力打力，构建优势。而另一方面，资源整合还可以成为竞争突围的尖刀。
从2011年开始，京东、苏宁、国美等大佬开始在网上发动连续价格战，几乎所有3C产品毛利都下降到个位数，这让绿森的获利也越发艰难。
用娄韶山的话说：“大势如此，挡都挡不住。”因此，他开始寻求更好的出路。一个偶然的机会，娄韶山与银行的人聊天，发现银行网上商城还是一块处女地。于是，他上门找各家银行谈合作，用专业能力、多品牌、多产品打动银行大佬们，顺利切入信用卡积分兑换、分期付款、短信购物等业务。
结果，绿森很快在银行市场上做出名声，相关业务规模快速做大，营收占比急速上升，为绿森贡献了大量净利润。不仅如此，绿森还获得了银行相关购买者的数据，通过分析，既让银行，也让自己，更好地在移动端、PC端展开精准营销，进而，让整个业务的发展进入马太效应的正循环。
其实，就像核聚变，只有懂得整合各种资源的人和企业，才能获得超高当量的爆发力，超越其他玩家。
缩减成本
如果说“整合资源”是绿森不断突破的“外功”，那么，“缩减成本”就是绿森保障发展的“内功”。因为，业内流行一句话：“电商的盈利都是一点点省出来的。”娄韶山深谙此中利害：“特别是对一个没有拿过投资的企业，成本多寡决定了利润留存，而利润决定着一切。”
就好像，与银行合作多，营销团队就放在上海，因为那里有大多数对口的银行资源；与3C品牌对接，供应链团队就放在北京，因为那里可以解决大多数问题；同样，技术研发团队和呼叫中心则放在成都，因为那里人工便宜……剩下的，能够外包的工作全部外包——一切运作都是基于资金成本和机会成本的考虑，反正通讯发达，IT系统成熟，异地管理绝非难事。
做个简单的算术，在北京，一个有3、5年技术经验的IT工程师，一般开价年薪30万元以上，而在二线城市，类似的人工就可以降低到50%以下，但这样的人一定要绿森自己来养么？在娄韶山看来，也未必。
好比，绿森的IT管理系统，就是委托一家软件公司开发，完成后，绿森将它委托给该公司做运行维护，这样一来，原来自有的技术团队便可以协议遣散，从而省下大量的人力成本。按娄韶山的话说，在众筹、众包成熟的当下，这正是绿森最合时宜的转变。
类似在运营中缩减成本的手法还有很多。比如，绿森在天猫、京东等电商平台上开店，又有自己的官网绿森数码商城，以前很多数据的收集整理绿森数码商城，都需要人工处理，然后与后端的CRM等系统形成对接，效率低下，而且误差频繁。
于是，绿森就与商派合作，共同梳理管理细节，通过打通各网上商城的数据接口，精简业务流程，对接后台的CRM与财务系统，使得绿森的管理模式更加自动化、扁平化，效率更高，准确性更好，最重要的是，节约了不断飞升的人力成本。
此外，绿森“蜗居”于温州也是基于成本的考虑。因为起步早，成长快，绿森已经成为温州甚至全国的电商标杆，税收上的优惠，办公场所的租金减免，仓储方面的补贴自然不在话下，而人力成本更是远低于北上广深一线城市。“其实，二三线城市也很适合电商成长，不是么？”娄韶山反问道。
如此下来，绿森只需全力集中在销售环节，对供应链、物流、税收、投诉等方面做更加精深的探索。
经过这些年的努力，绿森在10多亿元的交易规模下，仍保持不足200人的团队，销售上，1000个订单只需标配1个人，却依然有每年60%的增长率。而娄韶山也享受着绿森转变为专业、极致平台所带来的轻松。
“在自己身上，克服这个时代。”这句话，是德国哲学家尼采在100多年前说的。如今的电商时代中，太多人都想带上这枚“时代的魔戒”，不想，却在各种诱惑中迷失，最终被时代的巨浪吞噬。
要知道，只有克服了时代的诱惑，获得某种内心的觉醒，创业者才能带领企业突出重围，从这个意义上说，娄韶山和他的绿森已经创立了自己的伟业，不是么？