企业构建宽带思想的薪酬体系方案 本文关键词：薪酬，构建，体系，思想，方案
企业构建宽带思想的薪酬体系方案 本文简介：企业构建宽带思想的薪酬体系方案【摘要】薪酬管理作为人力资源管理的重要组成部分，建立全新、科学的、系统的、有效的薪酬体系，对于企业在知识经济时代获得核心竞争优势具有举足轻重的作用。目前，一种新型的薪酬管理模式———宽带薪酬正在逐渐被导入企业。这种新型薪酬设计已逐渐引起人们的高度重视。本文从介绍宽带薪酬
企业构建宽带思想的薪酬体系方案 本文内容：
企业构建宽带思想的薪酬体系方案
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摘要】薪酬管理作为人力资源管理的重要组成部分，建立全新、科学的、系统的、有效的薪酬体系，对于企业在知识经济时代获得核心竞争优势具有举足轻重的作用。目前，一种新型的薪酬管理模式———宽带薪酬正在逐渐被导入企业。这种新型薪酬设计已逐渐引起人们的高度重视。本文从介绍宽带薪酬入手，针对目前中国企业薪酬管理存在的一些问题，探讨企业应该怎样构建宽带思想的薪酬体系。
【关键词】宽带
宽带薪酬
薪酬体系
宽带薪酬设计
【
正
文】
一、引言
“宽带薪酬体系”是一种正逐渐被导入我国企业的新型薪酬管理模式,作为一种适应扁平化组织并与学习型组织相匹配的新型薪酬体系,它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。宽带薪酬体系打破了传统薪酬结构重视和强化的岗位等级制度,而突出员工的工作能力与绩效，实际上是一种新型的薪酬结构设计方式。在现代企业组织的日趋“扁平化”和不断变革中，特别是在强调公平、协作、沟通的企业文化氛围下，它将发挥很大的作用。
二、目前中国企业传统薪酬体系的结构问题
（一）
传统薪酬结构的等级较多，频繁的薪酬级别调整导致大量的行政工作，并导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能的提高。
（二）
传统薪酬结构的级差小。它相邻的两个工资点的差别很小，员工晋升一级，在薪酬上所获得的激励作用并不大，高级别员工的薪酬与基层员工的薪酬有时拉不开差距。
（三）
传统薪酬结构级幅小。传统薪酬结构每个级别只有一个工资点，职位的细微差别都可能导致薪酬级别的变化，同时工资是刚性的，通常是调高容易调低难，从而阻碍轮岗制度的实施。
（四）
传统薪酬结构无叠幅。传统的薪酬结构中相邻级别的工资没有重叠的部分，这就意味着员工只有通过晋升来提高薪金，这就不利于鼓励员工优秀的工作表现以及个人技能的增长。
（五）
传统薪酬结构容易与市场脱节。我国原来实行的是国家统一的薪酬结构，企业基本上没有自主的弹性。在缺乏弹性和竞争力的工资架构下，企业对行业竞争、市场状况、人才流动等方面的变化显得束手无策。
从根本上说传统薪酬体系受到挑战是因为绝大多数企业所面对的外部环境与以往相比发生了很大的变化。许多企业都开始了通过改变内部环境来应对外部环境的变化，其中最大的改变就是由传统的金字塔式的组织结构向扁平式组织结构的转变，这时，一种与企业扁平化相适应的新型薪酬体系设计，宽带薪酬应运而生了。宽带薪酬打破了传统薪酬体系结构的等级制，淡化职位观念，突出个人角色，强调绩效第一和能力拓展，为企业的薪酬管理带来了全新的视角。
三．宽带薪酬概述
（一）
宽带薪酬的概念
宽带薪酬结构或者薪酬宽带结构，是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围的薪酬结构。一个典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的变动比率要达到100%或100%以上。甚至可能达到200%一300%。而在传统薪酬结构中，薪酬等级平均10－15个，薪酬区间的变动比率通常只有40%一50%。
（二）
宽带薪酬的特点及其作用
与企业传统的薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几个方面的特点和作用：
（1）
宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构
90年代以后企业界才兴起了一场以扁平型组织取代官僚层级型组织的运动，而宽带薪酬结构可以说正是为配合扁平型组织结构而量身定做的，它的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。
（2）
宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高
在宽带型薪酬结构设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力，以及公司着重强调的那些有价值的事情(比如满足客户需要、以市场为导向、注重效率等)就行了。
（3）
宽带型薪酬结构有利于职位的轮换
由于宽带型薪酬结构减少了薪酬等级数量，将过去处于不同薪酬等级之中的大量职位纳入到现在的同一薪酬等级当中，甚至上级监督者和他们的下属也常常会被放到同一个薪酬宽带当中，这样，在对员工进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力就小多了。此外，企业还因此而减少了过去因员工职位的细微变动而必须作的大量行政工作，如:职务称呼变动、相应的薪酬调整、更新系统、调整社会保险投保基数、更新档案等等。
（4）
宽带型薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化
宽带型的薪酬结构是以市场为导向的，它使员工从注重内部公平转向为更为注重个人发展以及自身在外部劳动力市场上的价值。在宽带型的薪酬结构中，薪酬水平是以市场薪酬调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的，因此，薪酬水平的定期审查与调整将会使企业更能把握其在市场上的竞争力，同时有利于企业相应地做好薪酬成本的控制工作。
（5）
宽带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变
在宽带型薪酬结构设计情况下，即使是在同一薪酬宽带当中，由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少也会有100%，因此，对于员工薪酬水平的界定就留有很大的空间。这种做法不仅充分体现了大人力资源管理的思想，有利于促使直线部门的经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责，同时也有利于人力资源专业人员脱身于一些附加价值不高的事务性工作，转而更多地专注对企业更有价值的其他一些高级管理活动以及充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。
（6）
宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效
宽带型薪酬结构尽管存在对员工的晋升激励下降的问题，但是它却通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来更为灵活地对员工进行激励。在宽带型薪酬结构中，上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力。此外，宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步来帮助企业培育积极的团队绩效文化，而这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。
（三）
宽带薪酬的实质
宽带薪酬的实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。它体现了绩效比岗位更重要的思想。职级减少，很多岗位被归类到同一个职级当中；带宽拉大，员工薪水有了更加灵活的升降幅度。在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走。相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬。它不认为员工只有在企业内的行政级别越高，其薪酬水平才能越高。
四、宽带薪酬设计方式对传统人力资源管理带来了很大的变革
（一）
克服传统晋升哲学的弊端，为员工提供了多方面的晋升通道。在宽带薪酬中，员工可以不通过职位晋升的方式，得到薪资的提升，甚至普通岗位的薪幅最高可达到上级管理岗位的同档薪酬。对于激励员工个人成长、积极为公司做贡献方面效果显著。
（二）
拓展员工职业生涯路径，为企业战略发展目标服务。在薪酬宽带中，员工的发展路径由于不受职位等级的限制，路径更加多样化，可以实现网状职业路径和双重职业路径的发展。在双重职业路径中，专业技术人员可以自行决定其职业发展方向，可以继续沿着技术生涯路径向上攀升，或转入管理职业生涯路径。更为重要的是，在新的薪酬体系下，员工的发展可以和企业的发展有机地结合起来，企业可以根据战略发展目标适当地收缩或扩张某一个类别，从而更为灵活地调整员工的职业生涯路径。
（三）
提高绩效工资比例，强化绩效管理。薪酬一般由基本工资、补贴、浮动工资即绩效工资和隐性工资组成。实行宽带薪酬后，薪酬的区间变动范围扩大，可达到100%以上，而变动的部分主要体现在绩效工资和技能工资上，这就大大提高了绩效工资的份额，将绩效工资发展到一个前所未有的程度，从而强化了绩效管理。
（四）
消除沟通壁垒，培养学习型、平等型、合作型的企业文化。在宽带薪酬体系中，员工得到和运用的技能越多，得到的薪酬就越多，即使没有跳到企业的上一级阶层中，也可以促使员工注重个人学习，不断拓展职业技能，而且在日趋复杂的市场竞争环境里，员工更加意识到只有进行团队合作才能取得优秀的绩效，从而自觉地以团队利益为导向。
五、宽带薪酬设计应考虑的基本要素
在进行宽带薪酬设计时应主要考虑以下几个基本要素：外部公平性因素、公司战略因素、内部公平性因素、企业组织的结构因素和企业文化因素。
（一）
外部公平性因素
在进行宽带薪酬设计时，一定要首先考虑到行业市场、总体劳动力市场、国家经济发展状况以及行业远景等外部因素。也就是说应该使企业的薪酬水平符合外部公平性的要求。
（二）
企业战略因素
任何企业都经历从成立、成长、成熟、衰退直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业具有不同的特点，同时，在不同的时期，企业面临的外部环境也各不相同。这决定了一个企业在不同的生命周期内，面对不同的竞争环境，需要采取不同的竞争战略。薪酬制度属于人力资源的一部分，而人力资源是为企业的竞争战略服务的。因此，企业应当使具体的薪酬体系和竞争战略始终保持一致。
（三）
内部公平性因素
对公平性的追求是决定工资率的最重要因素。由于大多数公司包含着性质完全不同的多种职位，因此，通常的做法是通过职位评价来确定职位在企业内的相对价值，使不同的职位对应不同的工资曲线，从而设计出合理可行的级别体系。
（四）
企业组织结构因素
企业的组织结构是决定是否采用宽带薪酬的另一个重要因素。宽带薪酬管理的特点是和不强调资历、提倡职业发展和成长的“扁平化”组织结构相匹配的。
（五）
企业文化因素
任何企业都经历从成立、成长、成熟、衰退直至死亡等不同阶段。这决定了一个企业在不同的生命周期内，面对不同的竞争环境，需要采取不同的竞争战略。
六、
基于宽带思想的薪酬体系的设计
（一）、宽带薪酬体系设计的指导原则:
(1)
宽带薪酬应支持企业经营战略并指导员工行为，以实现企业经营目标;
(2)
宽带薪酬不应被视作管理企业的工具，不要以薪酬计划应付所有的问题;
(3)
宽带薪酬计划能传递有效的信息，这些信息有时甚至比其它要素(例如:
薪资数额)更加重要;
(4)
尽量将计划设计的简单明了。
(5)
宽带薪酬策略——一份书面的薪酬理念与目标的陈述
(6)
有效的薪酬战略应与企业经营策略和期望的文化相符。
（二）、
宽带薪酬的设计
（1）、确定宽带薪酬对本企业的适应性
宽带薪酬体系是与不强调资历、提倡职业发展和成长的“扁平化”组织结构相匹配的，是建立在承认员工个人之间的能力差异，对个人能力和对组织的贡献充分尊重的企业文化基础上的。如果目前的组织结构和文化背景与这些相悖，则这个组织就不适宜使用宽带薪酬体系。
（2）、进行薪资调查——保持外部公平性
为了满足宽带薪酬设计中应考虑的外部公平性因素，
进行薪资调查就显得很有必要了。对于某职位的薪资调查在确定雇员报酬时起着关键的作用。同时，薪资调查还能起到帮助查找企业内部工资不合理的岗位，帮助了解同行业企业调薪的时间、水平、范围，了解薪资动态与发展潮流等作用。进行薪资调查的主要内容应包括以下几点：
1）
了解同行业其它企业的薪酬水平，是薪酬调查的一项重要内容。及时了解同行业企业的薪资水平，可以避免企业的人才流失。
2）
调查本地区的薪资水平。不同地区因为经济发展水平不同，薪资水平也各不相同，因此对本地区的薪资水平进行调查是有必要的。
3）
对工资结构进行调查。薪资结构是指对员工发放薪水的形式、时间、范围以及其它的非货币报酬。
（3）、确定职位的相对价值——保持内部公平性
职位评价的目的在于判定一个职位同企业内其它职位相比的相对价值。它包括为确定一个职位对于其它职位的价值所做的正式的、系统的比较，并最终确定该职位的薪资水平。因此，公正的职位评价是能否保持内部公平性的重要前提条件。职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容进行相互比较，进而反映出职位的商业价值。目前比较常用的方法包括：排序法、职位归类法、要素计点法、要素比较法等。在职位评价过程当中，应始终坚持以下几项原则：
1）
避免评价者个人对不同职位的偏见，即判断不涉及当前的工资和地位。
2）
职位评价应建立在对职位信息充分了解的基础上。
3）
职位评价是对正常水平而非“特殊”业绩的判断。
4）、对不同的职位进行归类并确定宽带数量
经过第三步对职位相对价值的确定后，人力资源部门就可以根据这些数据将各个不同职位归入同一工资等级，并根据第二步中薪资调查的数据和第三步中对不同职位相对价值的评价决定薪资水平。一个工资等级一般应包括操作复杂程度或重要性大致相同的职位。“如果在进行评价时使用的是要素计点法，一个工资等级包括的是点值相同的职位；如果使用的是排序法，那就包括两到三个等级的职位；如果使用的是职位分类法，那就包括同一类或同一级的职位。”在把不同的职位归入不同的工资等级以后，接下来还需要把若干个工资等级进一步合并，使它们成为一个薪酬宽带。一个薪酬宽带内应包括几个甚至十几个工资等级。合并工资等级可以采用从低到高或从高到低依次排序合并的方法。合并的原则应当是把那些工作性质大体类似的职位归入同一薪酬宽带。因此宽带内的职位性质具有更大的模糊性。
5）确定宽带内的薪酬浮动范围
薪酬宽带是建立在工资等级的基础上的。因此，宽带内的薪资的浮动范围应当同样建立在第四步中确定的工资等级的薪资水平基础上。一种可行的做法是将宽带内最低工资等级的最低薪资水平作为宽带内薪资浮动的下限；将宽带内最高等级的最高薪资水平作为宽带内薪资浮动的上限
(三)、实施宽带薪酬制度的条件:
（1）
积极参与型的管理风格;
（2）
以工作表现为重要的报酬决定因素;
（3）
注重沟通;
（4）
需配有积极的员工发展工具;
（5）
拥有一支高素质的薪酬管理人员队伍;
(四)、检验宽带薪酬的实施效果
七、宽带薪酬体系在企业中实际应用时应注意的问题
宽带薪酬不是解决所有薪酬管理问题的万用灵药，运用这种薪酬结构设计的企业中有成功者，也有失败者。并且薪酬管理人员对薪酬宽带的意见也是不同的，有的管理者认为薪酬宽带管理起来可能比较容易，因为在调整职位之间的薪酬差异方面所花的时间减少了。但有的管理人员却认为，花在对职位进行评价上的时间少了，但是花在对人进行评价上的时间却增加了。最后，宽带薪酬也并不适用于所有的组织。它在那种新型的“无边界”组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、更多技能以及个人或团队权威的团队型组织中非常有用。因为这种组织所要强调的并非只是一种行为或者价值观，它们不仅要适应变革，而且要保持生产率并且通过变革来保持高度的竞争力，因此它们希望能够建立起一种更具有综合性的方法来将薪酬与新技能的掌握、能力的成长、更为宽泛角色的承担以及最终的绩效联系在一起，同时还要有利于员工的成长和多种职业轨道的开发。而薪酬宽带的设计思路恰恰与这种组织的上述需求是吻合的。
八、结论
与发达国家企业比较，中国企业实施宽带薪酬才刚刚开始。宽带薪酬在中国的实践效果还需时间的检验，还需将西方的宽带薪酬理论与中国的实践相结合。宽带薪酬同以往任何一种薪酬制度一样，都不是一成不变的，更不是万能的，而且还存在着诸如晋升困难、稳定感差、绩效要求高等缺点。企业要根据内外条件决定是否采用，以及如何采用。切不可盲目跟风、一拥而上。事实上，对于那此不具备相应条件的企业来说，先把传统薪酬管理模式理顺，把岗位定好，真正做到因岗设人，才是正道。
（指导老师
李玉梅教授）
参考文献】
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[2]、叶建新，薪酬教学课件：宽带型薪酬结构，郑州财经学院，2005/09/01
[3]、陈玉明，浅论宽带薪酬，内蒙古大学经济管理学院，2005/5
[4]、乔宏，邵云飞，唐小我，宽带薪酬在我国高新技术企业研发人员薪酬设计中的适用性分析，成都电子科技大学，管理学院，2005/07/24
[5]、贵州省烟草公司遵义市分公司，基于宽带薪酬体系的人力资源管理，人力资源开发与管理，2005/11