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《公司重组方案》word版 本文简介：天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632*重组方案建议稿阅读提示：本文分为四大部分；组织架构的重组；营销中心的组织结构；市场营销规划；当前工作之要务。*理念：普惠大众，健康祥瑞一、组织构架的重组*产业集团高新制药制
《公司重组方案》word版 本文内容：
天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin
；QQ:1318241189；QQ群：175569632*重组方案
建议稿
阅读提示：
本文分为四大部分；组织架构的重组；营销中心的组织结构；市场营销规划；当前工作之要务。*理念：普惠大众，健康祥瑞
一、
组织构架的重组*产业集团
高新
制药
制造基地
营销中心
改组**的制造、营销和配送体制。
制造基地：地址是资阳。**制药在资阳注册并且从事原材料采购、生产制造、仓储，根据营销中心发出的市场信息安排生产。
营销中心：地址是北京。负责药品和保健品的市场营销：整合营销传播、拓展营销网络、监管营销行为、催收销售资金、根据需求向制造基地发出生产信息等。
配送中心：采取虚拟外包的形式。
诸多问题以下一一解答：
1、为什么将营销中心设立在北京？
●
天时：北京是全国的信息传播中心。北京市国内外信息枢纽，有利于采集掌握最新市场信息、科技动态。各种全国性的大型媒体云集，在北京进行整合行销传播具有得天独厚的优势。并且，北京政治文化中心，政治文化氛围浓重，有助于企业精神及企业文化的形成。
●
地利：北京是中国的首都，各地经销商对于设立在北京的营销中心具有心理上的尊重感，有助于整个营销团队的凝聚力。强劲的北京市场能够产生全国性的辐射效应，特别是对于周围省份的销售能够起到拉动作用。
●
人和：北京市人才荟萃的地方。并且，北京营销中心脱离了原思达与地森的土壤，有利于整个企业在新的平台上实现全面重组与腾飞。另外，北京的人均医疗保健费用高于全国平均值，以北京为代表的医疗制度改革正在进行。
2、为什么采取虚拟外包的形式，而不是在成都设立配送中心？
●
集中资源打造企业核心竞争力的需要。将不是企业核心业务的部分外包，可以减少企业的资源消耗，减少信息传递环节，提高企业整体运作的效率。
●
有利于企业形成统一的文化氛围。三地各自设立一个中心，势必有三地的小气候，形成三种小文化，并且增加了团体间的摩擦，不利于形成**文化。
3、采取何种外包形式？
●
采用招标形式，选择物流公司。在成都或者资阳选择两家物流公司。
●
两家物流公司互相制约，以此保证服务质量和价格。两家的物流量最初五五开，经过一年考核后三七开，最终选择一家物流企业与**形成供应链战略伙伴关系。
●
物流公司直接从资阳仓库发送货物。
？？了解：运费现在由公司支付还是由各办事处支付？
运费由公司统一支付。采用两种形式对外发货：铁路或者邮局，邮局主要用于不同铁路的地方；发货费用原则上控制在30元/件以里，其中，铁路普通10多元，铁路快件40多元。现在由资阳工厂直接对外发货。
营销中心与资阳仓库、资阳仓库与物流公司的衔接？
营销中心
制造基地
配送中心（虚拟）
4、营销中心与生产基地间采取何种结算方式？
●
采用转移定价法。制造基地和营销中心都成为模拟的利润中心。
●
回款和增值税的管理：两者必须集中一地，目前看来，资阳市政府不愿税款外流，但是如果**能够以高新技术企业进入北京市的高新技术开发去争取税收优惠政策，也是一种方案。
？？如何在核定成本的基础上采用转移定价法？
在何处设立结算中心，尽量合理避税？
5、为什么不建议由集团作为**的总代理？
●*品牌的需要。从企业发展的战略角度考虑，打造**品牌形象是**成长的根本。所以，生产基地与营销中心品牌的整合，有助于**这一药品、保健品品牌的形成。
●
避税的需要。两个独立法人比一个法人交税多，而且要同时处理两个方面的社会环境，增加企业招待费和管理经费。并且容易产生小集体利益，人为制造矛盾，导致资源不整合。
？？**的商标注册情况（中国、美国、欧洲）
二、
营销中心的组织结构
普瑞制药
营销中心
销售支持部
财务统计部
市场事务部
组织结构的设立原则：全员营销。
营销中心的人员设置如下：
●
营销总监：1人。负责全面的市场营销工作，负责与生产总监的沟通协调，向**制药董事会汇报并负责。
●
市场事务部：2人。
1人：负责日常事务管理，全面掌握网络资料，全年预算的分配，销售指标的制定。
1人：负责市场调查研究，竞品分析，市场支持文件的报批、管理，市场推广活动的策划，从市场角度对于终端进行培训。
●
销售支持部：4人。
将全国市场划分为4大片区，按照片区进行管理，支持销售活动，对各自负责的片区进行精耕细作，按照销售额对于销售经理进行考核。负责：销售指标的完成、网络的建设、网络的培训、网络资料的收集，将网络资源掌控在集团手中，对于办事处按照ABC进行评级。考核指标：每月开发医院的数量、每月的片区销售量。
●
财务统计部：2人。此2人由集团垂直派遣。
1人：会计。负责中心日常会计核算，销售货款的回收，应收账款的统计，每天出具日销售回款表，并且对办事处的信用等级进行评级。
1人：出纳。负责中心日常现金支出，向资阳生产基地传递发货的信息，与生产基地共同管理物流公司和仓库，每天与生产基地共同出具商品库存日报表。
充分利用现有人员的积极性，特别是帅学良的积极性，因为我们与以前的销售政策必须保持一致，才能充分调动销售网络的积极性。
？？**成都办事处现有人员的安排？帅学良负责西南片区？
？？营销中心的考核：将销售目标的数量与营销中心的报酬、费用直接挂钩，费用实行包干。类似承包？
三、
市场营销规划
普瑞
办事处
商业公司
医院药房
OTC药店
临床医生
（一）
产品
1、*产品
①
八珍：社保用药，分为基本型、内科、外科、脑瘤、妇科。全国平均来看，给各办事处的空间是商业批发价的43扣。分为8代、12代两种类型：8代市场零售价：25.3元/盒，公司底价9.4元/盒；12代市场零售价：35.8元/盒，公司底价12.6元/盒。以北京市场为例，留给办事处的可支配空间是7.9元/盒。
8代与12代的销售比例是：1：2。2000年以前，公司以8代为主，2001年，为了给市场人员以更多的操作空间，公司开发了12代。
公司的主要收入来源于八珍。八珍产品特点：养血补气。市场特点：夏季是淡季，天热无人喝汤药；秋冬季为旺季，秋冬补血进补是中国人的传统。目前，八珍的营销主要在于处方市场，在市场全面启动之后，应该加强OTC的投入力度。
②
胆维他:社保用药，销售渠道另辟，上游原料为他人所控制。市场零售价：24.5元/盒，公司底价为：7.1元/盒，8.95元/盒。注意；这是地森另外的一套销售渠道。
③
脑力苏：出口保健品。健字号，前几年已经停产，目前正在申报药准字号。
④
铁威龙：治疗骨质增生用药，属于自费药。因为是中成药，所以对于疼痛的疗效缓慢，且服用不方便，6片/次。与一般的通用骨刺片相比，价格居高。市场零售价：29.6元/盒，底价为：9.1元/盒。
2、
竞品
益气补血类药品、保健品均是我们的竞品。
①
浙江立华八珍颗粒：是我们的直接竞争对手，
与**八珍十完全同类品种。
立华八珍价格上比较我们具有优势，28元/10代，而我们是25.3元/8代，均是3.5g/代，无糖型。
②
甘肃定西：贞芪扶正颗粒/胶囊
③
吉林力源养血饮
④
吉林生血宝
⑤
另外，市场上可以作为替代品于我们竞争的还有：东北的参芪片、参芍汤，四川的四君子汤，湖南的四磨汤。
就北京市场而言，补血养气的产品存在着同质化趋势，将**八珍颗粒差异化，是我们今后一直需要努力的方向。保守估计，北京市场**八珍有700～800万的市场，整个北京市场的补血养气产品的市场额度应该在1亿元以上。
（二）网络管理与建设
1、旧**对网络采用了底价销售，办事处管理原则。
办事处管理方式：
●
公司给予结算底价，各办事处底价因地域条件不同而有所区别。
●
办事处负责人直接对公司负责，公司一般不参与办事处的日常管理，公司对于各办事处的分配政策在必要时加以行政指导。
●
各办事处没有直接收款的权利，只能以**的名义催缴货款。
●*开具增值税票，由办事处前往各商业公司结款，款项直接汇往**账号。
●*根据办事处回款数据，计算提成，给各办事处返款。办事处以此款项在各环节加以分配。
？？掌握旧**对于各办事处的底价与行政指导政策对于明年任务的下达与完成非常重要。掌握各办事处的规章制度。
2、原则与步骤
目前，网络已经处于半瘫痪状态，如果继续断货与增值税发票，网络将全面瘫痪。
恢复
稳固
拓展
采用28原则：即企业80%的销售额来自于20%
的办事处。集中优势兵力与资源，猛攻战略要地，迅速恢复这些地方的网络。这是保证2003年市场的关键所在。
贯彻深度分销：划小办事处行政区域，将大省划分为3-6个小的区域，这样有利于减少流通层次并且利于精耕细作；网络扁平化，各大片区经理直接访问到终端：医药代表、药店、医院、商业公司，加强对于网络资源的控制；注重并且加强OTC药店的开发。
打造销售团队：建立**文化，加强团队协作精神，给每位医药代表以人文的关怀，给员工以上升的空间。对销售团队的经理和代表进行全方位的培训：药品知识、销售知识、企业文化。
①恢复：2003年1月-3月，大面积修复市场；
②稳固：2003年4月-6月，稳定市场份额，公司整体运转呈现良性状态。
③拓展：2002年7月-12月，下达下半年销售任务。
目前，销售通路的层级划分：
一类：北京、广东、山东、江苏、浙江、辽宁、福建
二类：河北、湖北、湖南、黑龙江
三类：广西、河南
（三）整合营销传播
近两年所应奉行的原则：四两拨千斤。
鉴于目前网络半瘫，营销系统在全面恢复之前都不可能产生稳定的现金流的状况，整合营销只能依靠巧力推动。
1、软性宣传为主
整合营销分为硬性宣传和软性宣传。硬性宣传以广告为主、软性宣传以软文炒作和新闻宣传为主。其中，以新闻炒作最经济，但是我们必须能够找出新闻点。比如：此次股权变更是否可以作为新闻点小炒一把？！软性宣传既经济又实惠，具有良好的投入产出比。处方药的口碑宣传有一定影响力，软性宣传可以支持口碑的传颂。可以利用患者自述、专家发言、权威机构评述，进行软性宣传。
2、宣传分拆
宣传分拆，将妇产、肿瘤、内科分拆后进行主题宣传，形成多层次的冲击波。对于**八珍产品，用一句清晰的广告词直指功效。充分挖掘八珍的卖点。策划成功的药品不能说什么病都治，消费者只想买一个治自己病的药。所以必须用一句清晰的广告词直指功效，比如：海王金樽“要干更要肝”。
3、注重关系营销
参加各种相关展览及会议，注重关系营销，提高**的知名度。并且利用这种手段，招空白地域的代理商，进一步铸就网络。
4、塑造**形象
塑造**企业形象。因为成品药不能够做广告，所以我们必须走曲线救国的道路。五年目标：打造企业的整体VI，例如：金嗓子、德力西。建立完整的企业文化体系。用口号对外宣传，对内激励人心。例如：*医药代表口号：
因为梦想而努力，
因为**而精彩，
因为健康而骄傲。
销售通路口号：你我他都赚钱
你——各片区销售经理
我——**
他——销售代表
（四）特别策划
提升**的整体平台。
1、
在澳大利亚或者香港注册**药品研究所/公司。
2、
在北京注册**药品研究所/公司。
利用这两点大肆进行新闻炒作，提高**品牌的含金量与知名度；并且在产品包装上印制上这两处企业的名称，以此促进终端销售。
如此操盘，将最终提升**的整体平台，如同村姑经过精心的包装之后终于成长为大家闺秀。
四、
当前工作之要务
1、
搭班子、带队伍、定战略
原则：现代化企业的基础自今日始，破旧立新，在破除的基础上重新建立新的秩序。市场犹如逆水行舟，不进则退。市场无情，时不我待！
2、
北京办事处问题的解决。
特别关注北京应收账款的回收。宜早不宜迟，因为北京现在占整个销售额的20%。
明年北京市场的恢复，需要统一管理、统一市场、统一开发。如果将北京市场分拆，有以下不利因素：陈刘形成恶性竞争，互相冲货、互相挖对方墙角、纷纷压低价格，不利于北京市场的长期建设。
3、2002年年会
传递信息：**经过重组之后，势必再创辉煌。充分然各位经销商体会到新**的强劲动力。
培训内容：管理知识、营销知识、团队精神、企业文化、通过互动共同打造产品的差异化特点。
游戏内容：加强团队协作精神。
现场说法：由优秀经销商从不同的方面进行经验介绍。
目标任务的下达。根据2001年的销售任务书，公司下达2002年的销售目标任务书，各地办事处在年底之前将目标细化分解，将具体的细分目标计划书交至公司，便于各片区经理进行销售支持的安排。
4、全面恢复网络
给予网络以激情和信心，抓住战略重点、按照二八原则。
5、采取奖励措施，回收应收账款。
现有渠道中的应收账款，使**重新启动的宝贵现金流。从某种意义上是地森留给我们的纯利。
据小帅的统计：全国应收账款4600件*
3300元/件=1518万元；其中北京应收账款为190万元。
5、本土胜利
加强四川市场和北京市场的建设，在本土取得绝对性的胜利，从而为生产和营销营造良好的外部环境。
篇2：公司重组整合实施方案
公司重组整合实施方案 本文关键词：实施方案，重组，整合，公司
公司重组整合实施方案 本文简介：长江三峡能达电气有限责任公司与武汉事达电气股份有限公司重组整合实施方案（讨论稿）长江三峡能达电气有限责任公司（下称：能达电气）与武汉事达电气股份有限公司（下称：事达电气）重组整合框架各方股东（长江三峡投资发展有限责任公司、武汉鸿信资产管理有限责任公司及武汉事达电气股份有限公司自然人股东方代表）协议于
公司重组整合实施方案 本文内容：
长江三峡能达电气有限责任公司
与武汉事达电气股份有限公司重组整合实施方案
（讨论稿）
长江三峡能达电气有限责任公司（下称：能达电气）与武汉事达电气股份有限公司（下称：事达电气）重组整合框架各方股东（长江三峡投资发展有限责任公司、武汉鸿信资产管理有限责任公司及武汉事达电气股份有限公司自然人股东方代表）协议于2008年10月21日在中国三峡总公司正式签订。根据中国三峡总公司对能达电气、事达电气重组整合报告的批复意见及《整合重组框架协议》的有关精神，特制定如下实施方案。
一、
重组整合双方基本情况
(一)能达电气基本情况
能达电气注册资本2000万元，系长江三峡投资发展有限责任公司全资子公司。下设武汉分公司和成都分公司。
其主要业务为电力系统自动化设备的研究、开发与生产制造，主导产品有水轮机调速器、励磁控制设备、监控系统及保护装置、中、低压配电系统等。
经天健华证中洲（北京）会计师事务所有限公司审计，截至2007年12月31日最好标明是否经审计，由哪家会计师事务所出具的审计报告
，能达电气资产总额11025万元，负债总额8152万元，所有者权益为2873万元，资产负债率为73.94%。2007年，能达电气营业收入9406万元，其中主营业务收入9148万元，其他业务收入258万元。利润总额287万元，净利润为310万元。2007年末，能达电气从业人数合计132人（截止2008年10月31日实际从业人数160人）。
(二)事达电气基本情况
事达电气注册资本为3750万元，股本总额为3750万股（每股面值1元），其中：湖北鸿兴资产管理有限责任公司持有915万股，占24.4%；长江三峡投资发展有限责任公司持有750万股，占20%；其他55位自然人股东持有2085万股，占55.6%。下设控股子公司武汉事达电力控制设备有限公司（占有67%股权）。
其主要业务为水电厂辅机控制系统和综合自动化设备的研发与生产，主导产品有调速器、监控及保护装置、低压配电系统、高压电器设备的成套销售、风电控制设备的研发等。
经大信会计师事务所审计，截至2007年12月31日，事达电气合并资产总额19135万元，合并负债总额12820万元，所有者权益为6315万元，资产负债率为67%。2007年，事达电气合并主营业务收入18283万元，合并利润总额1835万元，归属于母公司的净利润为1549万元（含非经常性损益）。2007年末，事达电气从业人数合计190人（其中控股子公司事达电力87人）。
二、
重组整合的内容
能达电气、事达电气均为长江三峡投资发展有限责任公司（以下简称：长投公司）的出资企业，同属电力自动控制设备的研发制造及服务的产品提供商，在同一市场上存在竞争关系。两企业重组以后，将整合双方的市场与技术，实现两企业优势互补及资源的合理利用，促进国有资产及两个企业股东权益的增值，实现各股东方的多赢，将公司打造成为国内知名的电力综合控制系统的开发和制造商，并力争在运营两个完整的会计年度后在创业板上市。
事达电气向长投公司定向增发1250万股，长投公司以能达电气的100%股权作为出资（以能达电气截止至2007年12月31日的评估价值确定）认购事达电气本次增发的1250万股股份，所产生的价值差额由确认价值较低的一方向另一方支付。本次重组完成后，事达电气总股本由3750万股增至5000万股，增资后事达电气的股权结构为：
1．长投公司2000万股，占40.00%
2．鸿信资产
915万股，占18.30%
3.
原事达电气高管层
1576.72万股，占31.53％
4．其它自然人508.28万股，占10.17%
重组整合后的新公司名称初步确定为“长江三峡能事达电气股份有限公司”（以下简称“能事达公司”）。
三、
重组整合工作的组织领导
组成重组工作领导小组，以加强对合并重组工作的领导，同时双方抽派有关人员组成合并重组工作小组，负责合并重组具体实施工作。
(一)领导小组
组
长：毕亚雄
副组长：赵木森、陈
克、唐
坚
组
员：顾宏进、孙长平、赵
明、程志明、张剑平
(二)工作小组
组
长：顾宏进、赵明
成
员：张剑平、刘良、辜娜、李艳生、宋超、唐敏、徐小玲
闫祖全、陆劲松、冷萍、熊华
四、企业文化整合
企业文化是一个以最高价值观为核心，包括企业战略、结构、制度、作风、人员、技能等七个因素的生态体系，因此，企业文化整合就是企业生态系统的再造，其中战略、结构、制度、作风的整合事关全局，原能达电气、事达电气的领导层是做好这项工作的关键，双方将以“顾全大局、转变观念、求同存异、放眼未来”为原则，使公司的企业文化在双方原有企业文化的基础上、在较短的时间内得到融合、创新、发展和提高，以促使公司能够更好地实现其他方面的整合，能较好地发挥重组的协同效应。
两种不同类型的企业深层文化融合贯通是一个长期而缓慢的培育过程，但就形式层面的文化整合却必须注重速度。为此，拟在公司重组后迅速开展以下工作：
1．在双方原有基础上完善、提炼公司核心价值观，并在员工中广为宣传。
2．重组后三个月内围绕主业制定突出创新型企业特点的发展战略；
3．整合后三个月内，对双方原有的制度和文化规范进行梳理、分类，对比两家公司制度和文化规范目录中比较重叠和互补的部分，将其提炼出来作为新的制度和文化规范基础，建立健全各项内部管理制度，并最终形成具有自身特色的《能事达公司宪章》。
五、资产整合
(一)资产整合原则
根据相同类别的资产采用相同的评估方法和同一基准的基本原则，以能达电气经过评估并确认的净资产全部装入事达电气的原则进行资产整合。
(二)能达电气净资产的评估与确认
1．资产评估
能达电气的资产评估经各方同意由北京立信评估机构负责评估，评估报告的结果为：截止2007年12月31日，资产账面总额11,270.22万元，采用成本重置法评估价值11764.18万元，增值493.96万元；负债账面总值8,065.86万元，评估价值8065.86万元；净资产账面总值2940.65万元，评估价值3210.97万元，评估增值270.32万元，增值率9.2%。“能达公司”的股东全部权益在重置成本法下的评估价值为3210.97万元。
2．资产确认
各股东方审阅了北京立信评估机构对能达电气的《净资产评估报告》（草案），并经各方充分协商，取得一致意见，同意按“能达电气”的股东全部权益在重置成本法下的评估价值为3210.97万元确认。
(三)交易方式及交易价格
按照先前各股东方协商一致的方式进行交易，即：事达电气向长投公司定向增发1250万股，定向增发价格2.4元/股，本次认购总价格为人民币3000万元；长投公司以能达电气的100以能达电气整体评估值3210.79万元计算
%股权（即能达电气2000万元出资额，确认价值为人民币3210.97万元）认购事达电气本次增发的1250万股股份（事达电气应向长投公司支付价值差额人民币210.97万元），使能达电气成为事达电气的全资子公司，待经过过渡期的运行后，注销能达电气，实现事达电气与能达电气的合并。
(四)其它事项
1．经协商，事达电气此次向长投公司定向增发1250万股，每股价格为2.4元，即：定向增发总价为3000万元。而能达电气100%股权对应的净资产评估并确定的交易总价为3210.97万元，两者交易额相差210.97万元，在重组整合后的能事达公司先作为对长投公司的负债（其他应付款）处理。
2．由于本次定向增发的资产评估时点为2007年12月31日，到具体实施时有近一年的时间间隔，相关资产自定价基准日至交割日期间损益原则上由事达电气承担，但若出现重大非经营性损益，则由双方本着公平的原则协商解决。
六、组织及人员整合
(一)整合原则
1．组织整合
(1)公司按照“精干高效，独立运作”的原则，依照《中华人民共和国公司法》的规定，建立规范的法人治理结构，实行所有权和经营权分离，保证公司经营管理层依法自主经营，维护所有股东的权益。
(2)公司设立精干的内部管理机构，制定清晰的内部管理流程。
(3)能事达公司的管理岗位按照实际工作需要和高效原则进行定岗定编设计；研发技术岗位按研发任务的需要设置和调整岗位人数。
2．人员整合
(1)按照“人随资产走”的原则，能达电气、事达电气员工所签原有劳动合同，在能事达公司成立后，进行变更，由能事达公司按《劳动合同法》的要求及公司的内部规定，与能事达公司续签劳动合同。此次重组不涉及员工分流、内退、下岗等安置问题，员工人事档案、各险金按原属地不变的原则管理。
(2)按照市场化的原则，建立与市场接轨的用人机制及薪酬体系，总体设计，平稳过渡，逐步到位。
(二)组织构架及人力资源部署
1．公司根据《公司法》及国家其它的相关法律法规，成立董事会、监事会/0感
(1)董事会由5名董事、3名独立董事共8人组成。根据股权结构比例，鸿信资产公司、长投公司和原事达电气自然人股东分别委派或推选1名、2名和2名董事，每届任期三年。董事会设董事长一名、副董事长两名，其中董事长由长投公司推荐、副董事长由长投公司、原事达电气自然人股东代表各推荐一名。3名独立董事由董事会向社会聘任。
(2)监事会由5人组成，在保证有2名职工监事（首任由原事达电气和原能达电气职工中各推选1名）的前提下，长投公司、鸿信资产公司和能事达公司自然人股东分别推荐1人。
2．组建能事达公司的经营管理层
能事达公司经营管理层设总经理1人、副总经理3人、财务总监1人、总工程师1人。
3、设立公司的职能部门
根据经营运作需要，拟设置9个职能部门、3个事业部和1个控股子公司，（组织机构详见下图）
(1)总经理工作部
职能：负责全公司的行政管理、综合管理和公共关系管理，协助公司领导对各部门进行综合协调，以及对各项工作的督促和检查等工作；全面负责公司年度计划的策划、报批及计划实施管理；同时负责公司发展计划的前期可行性研究；全面负责公司宣传工作；负责公司的党组织、工会组织和共青团组织的管理职能。
人事：设主任1人，副主任1人。定编：暂定10人。
(2)人力资源部
职能：集中负责公司人力资源有关制度建设、招聘、薪资、绩效、培训、劳动关系等全部的管理和执行工作
人事：设主任1人，副主任1人。定编：暂定7人。
(3)证券法律部
职能：负责公司股东大会、董事会、监事会具体工作；负责公司上市准备和信息披露、融资工作；负责公司“三会议案”、审议事项的拟定；负责公司行政、经营工作中各项政策、规定、制度的执行情况审核审计，确保公司各项工作执行的规范性、准确性和有效性。
人事：设主任1名，副主任1名。定编：暂定5人
(4)销售中心（或销售公司）
职能：统一负责公司的营销和销售工作；
人事：设总经理1人，副总经理2人。定编：暂定36人。
(5)生产控制中心
职能：集中负责控制、协调公司各生产基地的运作，并负责公司物资材料的集中采购权和管理。
人事：设主任1人，副主任1人。定编：暂定15人。
(6)客户服务中心
职能：集中负责公司合同项目执行的管理和售后服务管理等各项工作；全天候受理客户（业主）的服务请求和服务投诉等有关工作，重点是拟订服务规则和对各事业部（分公司）项目实施和客户服务工作的监管与控制。
人事：设主任1人，副主任1人。定编：暂定20人。
(7)计划财务部
职能：统一负责公司财务及计划的管理职能；
人事：主任1名，副主任2名。定编：暂定12人。
(8)研发中心
职能：负责统一策划公司的新产品研发工作和承担公司、中国三峡总公司、省和国家级的新技术研究任务，科技成果、专利与资质的管理，为打造国家级技术中心做准备；
8）部理人事：设主任1人，副主任1人。定编：暂定50人。
(9)质量安全管理部
职能：全面负责拟订公司产品、工程及其它业务的质量控制和安全管理规则，负责公司质量管理体系和其他相关体系的贯彻实施工作，负责监控各事业部（分公司）质量管理和安全管理工作。
人事：设主任1人，副主任1人。定编：暂定8人。
(10)调速器事业部
职能：负责公司调速器及相关产品的改进、设计、生产、投运及售后服务工作；
人事：设总经理1人，副总经理2人。定编：暂定77人。
(11)宜昌工程技术分公司（纳入事业部管理）
职能：负责公司监控系统及保护及相关产品的改进、设计、生产、投运及售后服务工作；负责三峡公司的有关技术服务（增值服务）；负责三峡公司内部有关工程项目的实施。
人事：设总经理1人，副总经理2人。定编：暂定110人。
(12)励磁事业部
职能：负责公司励磁系统、中低压柜及相关产品的改进、设计、生产、投运及售后服务工作。
人事：设总经理1人，副总经理2人。定编：暂定35人。
4、党、工、团组织
(1)党组织
由双方党支部合并组建党委（或党总支），组织机构按《中国共产党章程》的原则设置，党的隶属关系由三峡总公司直属党委管理。
设专职或兼职党委（总支）书记。
(2)工会组织
由双方工会进行合并，按《中华人民共和国工会法》和《中国工会章程》的规定由会员大会选举产生工会委员，依法行使权利和履行义务。公司工会组织关系隶属于三峡总公司工会管理。
设专职或兼职工会主席。
(3)共青团组织
根据《中国共产主义青年团章程》的规定建立共青团组织。不设专职团干。
5、三峡总公司电气工程技术中心
“中国三峡总公司电气工程技术中心”与能事达公司，行政上两块牌子一套人马，科研业务上接受中国三峡总公司科技环保部的管理和指导。
七、员工薪酬体系
能达电气、事达电气都建立了各自的薪酬体系，其中能达电气采用的是“岗位薪酬制”，事达电气采用的是“薪点薪酬制”。通过对双方薪酬体系的比较分析和对国内部分知名企业的调查了解，“薪点薪酬制”具有一定的创新之处，它将公司员工的工作付出(贡献)与薪酬比较好的对应起来，同时兼有公平性和激励性。所以建议公司的员工薪酬体系在“薪点薪酬”的基础上进一步完善后试行。
(一)体系原则
以有效激励、合理竞争、相对公平为原则，同时体现市场化、高科技企业特色，公司将以各岗位对企业的价值贡献为基础设计整个薪酬体系。
(二)体系要点
1．整个薪酬体系的设计以促进公司核心竞争力的形成为目标，将最终形成薪酬管理制度、任职资格管理制度、绩效管理制度三个有机运作的系统制度。
2．员工的薪酬结构包括以下五个方面：工资（工资结构体系）；奖金（绩效工资）与津贴；员工持股（或期权）计划；员工福利及社会保障；特殊条件下员工的薪酬体系（包括员工加班薪酬、员工驻外期间的薪酬、员工加班与休假的薪酬制度）。
3．薪酬体系的设计，按照分层分类的方法，为不同职业类别的员工建立职业生涯以及薪酬的上升通道，根据企业的特性，按照管理、技术、业务、生产制造、生产辅助、综合六个职业类别进行设计。并体现企业价值贡献导向原则，体系设计向研发、市场等关键性岗位类别倾斜。充分量化每一个岗位的工作，每一项工作对应相应的价值点数，以实际完成的价值点数来对应其工资收入，充分体现按劳分配的原则。
4．建立完备的任职资格体系。对每一个岗位类别，每一个岗位层级建立起科学的任职资格模型。作为员工任职上岗、素质培训、绩效考核等人力资源管理行为的依据。
5．充分体现市场化原则，员工薪资收入将充分与其绩效表现挂钩。绩效工资占工资总额的30%,依据考核结果，绩效工资一般在0.5-1.5倍之间浮动。绩效工资在工资总额中的比重将随着绩效管理体系的不断完备逐步加大。
年初，公司对战略目标进行分解，与各部门签订《部门业绩目标合同》，而后各部门对部门业绩目标进行分解，与部门员工签订《员工业绩目标合同》，做到人人头上有指标，全员参与考核。
员工实行月度考核，考核结果直接反映在其工资收入上，达到及时的奖励与处罚，充分调动员工积极性。每季度召开季度业绩质询会，对各部门业绩情况进行质询。年度进行年终考核，全面检查年度目标完成情况。绩效考核的结果广泛运用到奖金分配、薪资调整、晋升管理、培训管理，从而提高组织与员工绩效，提高企业的管理水平，提升核心竞争力，实现公司经营战略。
八、能事达公司战略定位及发展目标
能达电气、事达电气重组整合后的能事达公司，将紧跟三峡总公司的发展战略，充分发挥三峡总公司技术创新平台的作用，坚持以市场为导向，以科技创新和管理创新为核心，促进重组整合后的能事达公司又好又快发展。
（一）发展定位：中国三峡总公司电气工程技术中心，中国知名的电力综合控制系统的开发和制造商。
重点业务及发展思路：
1．自动化控制技术及系列产品
立足电力系统水、火电市场基础自动化元件、装置、系统等产品的研究开发、生产制造及应用服务领域，努力发挥自身独特的优势，大幅度提升能事达公司在水电厂水轮发电机调速器、水（火）电机组的励磁系统、发变组保护系统、水
(火)电厂DCS系统及相关自动控制系列产品品质、品牌和市场占有率，使公司成为一个一流的、用户认可的自动化方案（含产品）提供商；
2、中、低压配电技术及系列产品
借助为三峡电站承制中、低压柜及配电系统的成功经验，在保质保量完成总公司内部中、低压配电设备制造任务的基础上，积极向外拓展市场，扩大业务范围。
3、高压电器技术及系列产品
瑞士ABB公司已经授权事达电气为PASS高压开关产品的中国市场代理，公司将继续做好代理工作，并从代理销售工作入手，逐步承接ABB公司GIS
PASS高压开关在中国市场的技术服务工作，包括产品投运调试、技术咨询、售后服务等业务，进一步提高公司的增值服务能力。
4、风电控制技术及产品
紧跟总公司在风力发电领域的发展战略，在公司现有技术力量的基础上，通过引进技术并消化吸收再创新的方法，加快风电控制领域的科研投入及相关产品的推出步伐，确保公司今后能为总公司的风力发电业务提供足够的技术、产品支持和技术服务保障，提升公司技术服务能力，拓展技术服务领域。
5、太阳能应用技术及系列产品
太阳能是新型清洁能源，太阳能应用是未来新兴领域。公司将主动配合总公司清洁能源战略，通过产、学、研结合等可能途径，尽快提出三峡总公司太阳能发电项目建议书，提供项目的规划设计、技术咨询、产品研制和应用服务，推动总公司清洁能源发展战略的实施。
6、安防系统技术及系列产品
安防系统属特殊领域，日益受到关注。公司将以为三峡工程(国家安防重点工程)提供安防系统产品与服务为抓手，完善资质，培育队伍，掌握核心技术，提升服务能力，打开安防领域市场的大门，成为安防系统方案提供商和产品(服务)提供(集成)商。
7、增值服务产品
利用公司核心员工对水电生产全过程有着丰富的实践经验这一资源，利用公司为电力生产客户提供产品的有利条件，积极开展为电力生产客户（水火电厂、供电局、变电站等）提供设计咨询、重大课题研究、优化技改等一系列解决方案的业务，提供增值服务。由于近几年来，电力系统及发电厂的建设扩展较快，相应的技术力量比较缺乏，开展好增值服务业务，将为公司带来较好的利润增值。
（二）实施战略
1．高端产品领先战略
(1)整合重组双方优势资源(技术、人才、业务等)，实行调速器产品领先战略。通过为客户提供技术领先的产品进一步扩大公司竞争优势，夯实水轮机调速器产品的市场领先地位。充分发挥国家发改委批准设立的“大型数字式调速器产业化基地”的政策支持和在大型及特大型机组调速系统的技术及市场优势，充分利用大型抽水蓄能电站调速系统成功的运行经验和具有完全知识产权的技术优势，集中优势兵力，作为细分后的目标市场进行重点关注和持续跟踪，与国际知名品牌相抗衡，在国内乃至国际市场中争得自己应有的位置，逐步扩大调速器产品高端市场占有率。
(2)依托总公司电气工程技术中心的技术平台，争取公司在整合后及时申报国家级“大型电站机组励磁系统产业化基地”和“国家级励磁系统实验室”。争取获得国家更大的政策支持，进一步加大产品的研究力度，提升公司大型（巨型）机组励磁系统设备的技术性能和工艺水平，在较短的时间内抢占大型机组励磁的高端市场；同时积极寻求与ABB等国外知名公司在上述领域的技术与市场合作，开始进入300MW及以上的火电机组的励磁市场。
2．中、低端产品差异化战略
利用公司所掌握的核心技术和能力，通过差异化的战略不断强化产品在某一(些)领域相对竞争优势，为客户提供差异化产品和服务满足用户的需要是公司永远的经营战略。
(1)调速器产品在一开始进入市场时就具有同类产品的差异化特点，公司在调速器产品方面将进一步研究差异化功能，使调速器产品最终实现免维护功能。
(2)励磁系统产品将在如何更进一步提高产品的整体可靠性、对电力系统的稳定运行提供在线支持方面进行差异化研究；大功率柜进一步研究热管技术的应用；灭磁系统进一步研究氧化锌和PTC灭磁技术，经过一系列的差异化技术研究和应用，使公司的励磁系统产品不断满足公司的高端产品领先战略同时，实现差异化的目标。
(3）针对自动化仪表、计算机监控及DCS系统开展智能芯片的研究，实现智能仪表、计算机DCS系统之间实现无线数据传输，向公司的客户提供既节省投资又十分可靠的DCS系统，开创电力生产自动控制系统的新一代技术。
3.新型能源领域积极拓展战略
新型能源开发是未来总公司及国内外电力市场开发的方向，积极跟踪并推动总公司新能源开发以拓展公司的业务领域、增强公司的发展后劲是公司的战略选择。基本策略：巩固内部市场壮实力创品牌，拓展外部市场增效益促发展。
(1)加快风电控制技术和产品的研发，拓展风电控制市场。根据总公司及国内外风电建设现状，公司重组后，在目前风电控制系统研究、开发已取得实质性进展的基础上，进一步充实风电技术研发团队力量，争取相关政策支持，在消化吸收国外成熟风电控制技术的基础上，以3MW风电机组为标杆产品，尽快研发出具有自己特色的风电控制系统，争取2009年中期制造出样机，形成生产能力，投入市场应用，占领市场份额。
(2)通过总公司电气技术中心的创新平台，尽快开展太阳能发电及其控制技术的研究。利用各种资源和合作的方式短期内掌握太阳能发电及其控制的关键技术，启动太阳能发电项目的预可研工作，形成总公司太阳能发电项目建设建议书，推动总公司太阳能发电项目的建设。拓展业务，占领市场。
(3)总公司其它新型能源(如煤化工、核电等)开发领域研发跟进和业务拓展。
4．贴身服务战略
及时、专业服务是电力生产过程的重要要求，服务不及时或不到位可能会给客户造成极大的损失。其风险性决定了用户对相关产品与服务有着很高的期望与要求，也是各企业竞争的焦点。公司将优化客户服务流程，强化客户服务队伍，提升客户服务水平，实行贴身服务，全力提高客户满意度。重点做到及时性和专业化，满足用户所需，超越用户期望，为用户创造价值。
5、科技创新战略
公司不仅是总公司的创新平台之一，也是一家高新技术企业。实行科技创新战略既是总公司的战略要求，也是公司自身生存、发展的需要。公司将围绕主营业务进一步建立完善科技创新体系和机制，整合科技资源，建立科研机构，完善创新机制，激励创新人才，创建创新文化。加大科技投入，每年确保销售收入3－5%投入科研。转变和拓宽思路，继续坚持“产、学、研”结合的创新发展之路，加大对行业优秀研发人才的吸纳，并积极与国际知名企业合作，吸纳、引进最新的技术。要努力争取总公司及政府支持，整合国内技术资源，承担总公司科研项目，并努力争取承担国家和省科技发展基金等科研课题或有关科研项目等。
（三）近期目标
1、及时启动在创业板上市的相关工作，加速企业的业务发展，提升企业的盈利能力。合并重组后的能事达公司争取在经过2个完整的财政年度即能在创业板上市交易，为能事达公司的发展增加新融资渠道，加速提升发展能力。
2、近期经营目标：考虑到重组初期人员安置、业务调整、机构设置等整合成本，力争2年内公司年销售收入达到3亿元人民币，净利润1800万元人民币；5年内年销售收入达到10亿元人民币，净利润1亿元人民币。
九、实施进度计划安排
(一)2008年11月25日前，起草能达电气、事达电气《重组整合实施方案》并提交公司的各方股东批准同意。
(二)2008年11月26日，事达电气与长投公司签订定向增发的《股份认购协议》，双方在签订协议前需完成各自的内部审批。
(三)2008年11月26日，改组董事会、监事会并安排召开公司董事会、监事会，审阅通过《公司章程》及决策通过公司董事会、监事会的其他事项。
(四)2008年11月30日前，能达电气、事达电气《重组整合实施方案》提交公司各股东职工代表大会通过。
(五)2008年11月30日，能达电气在宜昌市工商局进行股东变更登记，并取得宜昌市工商局出具的《企业变更通知书》。
(六)2008年12月5日，委托会计师事务所（鉴于大信会计师事务所之前三年均对事达电气的所有审计和增资扩股出具了相关报告，建议仍委托该所）对长投公司本次对事达电气的出资资产——能达电气股权及对应资产——出具验资报告。
(七)2008年12月10日前，事达电气向国家工商总局申请“长江三峡能事达电气股份有限公司”的名称预核准，并取得国家工商总局出具的《企业名称核准通知函》。
(八)2008年12月15日前，事达电气完成所有的工商登记变更手续，包括：
1．注册资本变更；
2．股权结构变更；
3．公司名称变更；
4.
董事、监事、高级管理人员变更。
并在获取变更后的工商营业执照以后十五个工作日内完成其他如组织机构代码证、税务、银行、海关等登记文件的变更。
(九)2009年1月1日开始能事达公司整体运营。
(十)2009年1月7日，举行能事达公司成立庆典大会。
(十一)2009年2月28日前完成能达电气的注销手续。
(十二)2009年3月31日前完成相关产权变更手续的变更。
十、附件
附件1.长江三峡能达电气有限责任公司与武汉事达电气股份有限公司重组整合框架协议
附件2.长江三峡能事达股份有限公司组织结构图
附件3.长江三峡能事达股份有限公司薪酬体系
附件4.具体相关法律程序的时间安排表
附件4
具体相关法律程序的时间安排表
序号
工作
时间期限
备注
1
能达提供资产评估报告（初稿）
10月17日前
已提供
2
双方就能达的评估情况予以确认
10月20日前
确认的主要原则是双方对同类资产的评估采用相同的评估方法及准则
3
讨论具体整合方案及实施计划
10月20日前
4
签订《整合重组框架协议》
10月21日
长投公司、鸿信资产、事达电气的自然人股东代表
5
确定交易价格、确定新公司的董事、监事及高管，成立整合领导小组
10月25日前
1、能达电气的评估值；
2、事达电气本次向长投公司增资发行1250万股的发行价
6
签订《股份认购协议》
11月15日前
长投公司、事达电气在签订协议前需完成各自的内部审批
7
组建整合工作小组，制定具体整合方案并提交整合领导小组审议通过
10月27日-12月26日
双方各自派出生产、经营、财务、人事等相关人员组成整合工作小组，两个月内提出具体切实可行的各部门各机构整合方案
8
取得三峡总公司对新公司使用“长江三峡”字号的授权
11月15日前
向国家工商总局申请新公司名称预核准的必备材料
9
能达电气完成股东变更登记
11月30日前
能达电气股东由长投公司变更为新公司
10
会计师出具验资报告
12月5日前
11
新公司完成工商登记变更
12月15日
1、注册资本变更；
2、股权结构变更；
3、公司名称变更；
4、董事、监事及高管变更
12
新公司完成其他登记文件的变更
12月31日
如组织机构代码证、税务、银行、海关等，在获取变更后的工商营业执照以后十五个工作日内完成。
13
实施具体整合方案并运营
2009年1月1日开始
14
完成能达电气的注销手续
2009年2月28日前
15
办理相关的产权变更
2009年3月31日前