学而思教育薪酬绩效管理制度 本文关键词：薪酬，绩效，管理制度，学而，教育
学而思教育薪酬绩效管理制度 本文简介：学而思教育薪酬绩效管理制度总则甲方按国家规定标准工时制度安排乙方工作。甲方根据工作需要，可以调整公司工时制度或乙方的工作时间和休息方法，具体执行方式按照甲方的有关制度规定执行。甲方根据工作需要，可安排乙方加班、加点，并可对乙方的工作班次和休息日进行合理调整和安排。凡加班必须按公司规定办理加班申请和调
学而思教育薪酬绩效管理制度 本文内容：
学而思教育薪酬绩效管理制度
总则
甲方按国家规定标准工时制度安排乙方工作。甲方根据工作需要，可以调整公司工时制度或乙方的工作时间和休息方法，具体执行方式按照甲方的有关制度规定执行。
甲方根据工作需要，可安排乙方加班、加点，并可对乙方的工作班次和休息日进行合理调整和安排。凡加班必须按公司规定办理加班申请和调休手续，无审批手续的不能作为加班或调休的依据。乙方在甲方工作期间的加班工资按其基础工资和岗位工资为基数计发。
甲方严格遵守国家的休假规定。乙方请休各种假期，须遵守甲方的相关制度规定，并办理请假手续。
本制度是公司（以下简称“公司”）依据国家法律法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬绩效管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的保证，体现了公司效益与员工利益相结合的原则。
本制度旨在奖励先进、督促后进和提高员工工作积极性，以建立起吸引人才、留住人才、充分激励员工的公平的薪酬绩效体系。
1．
中层管理序列：各部门正（副）经理；
2．
市场序列：对公司产品销售及市场开拓承担直接责任的各岗位，如市场推广、合作院校拓展、代理商拓展、直接客户开发等部门的员工；
3．
咨询序列：指对业务运营或管理服务的质量和水平承担直接责任的各岗位。如电话咨询员、现场咨询员、客户投诉处理等岗位的员工；
本制度适用的部门：公司暂时不设部门，以后根据实际情况进行设置。
第二章
薪酬体系
第二条
实行岗位绩效工资制，坚持“以岗位为基础，以业绩为导向”的付薪思路。
第三条
薪酬的结构
共由以下部分构成：月度工资、季度奖金、年度绩效、福利津贴。各部分及比例具体参见下表：
各部门需参照上表所示比例进行工资发放。
1、
岗位工资
岗位工资指该岗位员工的工资基准，体现的是该岗位员工对公司的价值贡献度。每一个岗位均对应于一个岗位级别，每一个岗位级别共分5档。岗位工资次月5日前发放。
2、
月度绩效工资
根据月度工作考核结果发放的工资，与岗位工资有一定比例关系，不同类别员工比例不同。月度绩效工资随月度岗位工资发放。
3、
季度绩效奖金
根据季度工作考核结果发放的工资，不同类别员工比例不同。季度绩效工资每季度结束后次月5日前发放。
4、
年度绩效奖金
在年底综合考虑公司业绩、部门业绩和个人业绩，发放年度绩效奖金，以全面反映个人贡献。年度绩效奖金年底春节前发放。员工在公司工作不足一年的，按照转正后实际工作月份比例发放。
5、
福利津贴
此部分为非风险性津贴，不参与绩效考核。
第三章
中层管理人员的薪酬绩效分配
第四条
岗位工资的发放
岗位工资按月发放。
第五条
月度绩效工资的发放
按月度发放。计算公式为：
部门中层管理人员月度绩效工资实际值
=
月度绩效工资基准值×
月度部门绩效考核系数；
第六条
季度绩效工资的发放
按季度发放。计算公式为：
中层管理人员季度绩效工资实际值
=
季度绩效工资基准值×
季度部门绩效考核系数；
第七条
年度绩效的发放
职能部门中层管理人员年度绩效实际值
=
年度绩效基准值
×
年度部门绩效考核系数×K1（年度公司绩效考核系数，下同）
非职能部门中层管理人员年度绩效实际值
=
年度绩效基准值
×
年度部门绩效考核系数
非职能部门中层管理人员发放年度绩效需满足如下条件：公司年实现销售收入在公司年度目标的80%以上；
K1的计算方法如下：
K1=Σ（各部门考核指标得分×权重）
年度总体业绩突出的部门和个人，公司将另行奖励责任人。
第八条
中层管理人员的年度综合考核
年底由人力资源部组织对全体中层管理人员的综合考核，综合考虑季度、年度绩效考核结果等因素。对考核结果进行强制分布，参见下表：
第九条
第十条
中层管理人员的薪酬由公司人力资源部统一核发。
第四章
中层以下员工的薪酬绩效分配
第十一条
岗位工资的发放
岗位工资按月发放。
第十二条
月度绩效工资的发放
按月度发放。计算公式为：
一般员工月度绩效工资实际值
=
月度绩效工资基准值×
月度个人绩效考核系数；
第十三条
季度绩效工资的发放
按季度发放。计算公式为：
一般员工季度绩效工资实际值
=
季度绩效工资基准值×
季度个人绩效考核系数；
第十四条
年度绩效的发放
职能部门一般员工年度绩效实际值
=
年度绩效基准值
×
年度个人绩效考核系数×K1（年度公司绩效考核系数，下同）；
非职能部门一般员工年度绩效实际值
=
年度绩效基准值
×
年度个人绩效考核系数；
非职能部门一般员工发放年度绩效需满足如下条件：个人实现销售收入在年度目标的60%以上；
第十五条
中层以下员工的考核
考核周期为月度、季度与年度。
每月末各部门自行组织对中层以下员工的考核，主要采用KPI考核法。
第十六条
部门及中层以下员工的年度综合考核
年底时成立考核委员会，成员包括人力资源部等相关部门有关人员，由人力资源部牵头。考核委员会负责组织对各部门的综合考核，综合考虑季度部门绩效考核结果和年度部门绩效考核结果两方面，对考核结果进行强制分布，参见下表：
根据部门综合考核结果，各部门可以对员工进行年度综合考核，并对结果进行强制分布，参见下表：
第十七条
实习期员工的薪酬待遇
新进公司的国家统招本科毕业生实习期薪酬标准为2000元，大专毕业生实习期薪酬标准为1800元。实习期满，享受所聘用相应岗位的岗级及相应的薪酬待遇。
第五章
薪酬调整
第十八条
公司薪酬调整分为公司整体薪酬的调整、员工薪级的调整及员工个人薪档的调整。
第十九条
公司整体薪酬的调整：
公司整体薪酬的调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略的变化，或公司整体效益情况而进行的工资基数调整。遵循工资总额增长幅度低于公司经济效益增长幅度，实际平均工资增长幅度低于劳动生产率增长幅度的原则。
当公司出现经营困难时，公司有权力根据实际情况对员工的薪酬进行调整。
第二十条
员工薪级的调整：
员工调整岗位时，薪级为新岗位对应的薪级，薪档的确定采取“就近”和“就高不就低”相结合的原则，选择与原岗位工资最接近的两个薪档中较高的一个薪档，核定工资。
第二十一条
员工（含中层管理人员）个人薪档的调整：
1.
年度综合考核等级为“优秀”级的员工在本人所在薪级中晋升2档；
2.
年度综合考核等级为“良好”级的员工在本人所在薪级中晋升1档；
3.
年度综合考核等级为“基本称职”级的员工在本人所在薪级中不变动；
4.
年度综合考核等级为“不称职”级的员工将予考虑换至低岗级的岗位，在本人所在薪级中降低1档。
5.
年度综合考核等级为“优秀”级的员工优先考虑职务晋升和安排培训机会；
薪档调整的特殊情况：
若某员工的薪档已是该岗位所在薪级范围的最高档，并且年度绩效考核为“优秀”，如岗位不调整，可继续按档晋升，最高不得超过本级别最高档3档；
若某员工的薪档已是该岗位所在薪级范围的最低档，并且年度绩效考核为“不称职”，如不调整岗位或解除劳动合同，可继续降低1档。
第二十二条
如出现员工兼岗情况，则该员工的岗位工资级别按其任职岗位中级别标准最高的岗位套级。
第二十三条
公司各岗位员工薪档的调整由各部门根据年度考核结果拟订员工薪档调整方案，并报人力资源部审核，经总经理办公会讨论通过后，由人力资源部自次月起执行，并通知各部门。
第六章
绩效管理流程
第二十四条
绩效考核及薪酬发放
1、每月5日前，各部门向发展计划部上报各部门上个月的相关考核信息和考核结果；
2、每季首月5日前，各部门向发展计划部上报上个季度各部门的相关考核信息和考核结果；
3、每年春节前，各部门向发展计划部上报当年各部门的相关考核信息和考核结果；
4、人力资源部组织进行考核，对数据准确性进行复核，如有问题则与信息提供部门和被考核部门进行沟通，确定考核结果，提交总经理办公会；
5、总经理办公会讨论通过后，交人力资源部执行，核发当月工资。
第二十五条
员工（含中层管理人员）月度考核结果的应用：
1、连续三个月的月度考核等级为“基本称职”级的员工可以考虑临时降级使用或者予以辞退；
2、连续两个月的月度考核等级为“不称职”级的员工可以考虑临时降级使用或者予以辞退；
第二十六条
考核结果申诉
1、在员工考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果有异议，有权在考核结束后（考核结果通知到被考核者）2个工作日内向人力资源部提出申诉要求。员工就考核问题提出申诉时需要填写《员工考核申诉表》，提交人力资源部；
2、人力资源部需在5个工作日内对申诉材料进行审核处理，并将结果反馈给相关当事人；
3、人力资源部判断该申诉是否为重大问题，如为重大问题，则接到申诉报告后1个工作日内将材料提交公司总经理办公会，总经理办公会对申诉材料进行审核处理，将最终结果通知给人力资源部；
4、人力资源部将最终结果反馈给相关当事人，并登记员工申诉记录并备案。
第五章
附则
第二十七条
本制度的薪酬相关内容由人力资源部负责解释，绩效相关内容由总经理办公会负责解释。
第二十八条
本规定从2008年
12
月
1
日起开始实行。
第二十九条
本制度的修订由人力资源部负责，经总经理办公会讨论通过后执行。
附件
附录1：员工薪级薪档表样式
薪级薪档表
薪档
薪级
1
2
3
4
5
档差
M1
5000
5500
6000
6500
7000
500
M2
3000
3300
3600
3900
4200
300
M3
3000
3300
3600
3900
4200
300
M4
2300
2500
2700
2900
3100
200
附录2：员工绩效责任书样式
员工姓名：
部
门：
岗位：
部门经理：
考核期间：*年*月*日至*年*月*日
一、目标绩效（P1）
序号
指标
权重（B）
指标解释及评分标准
评分办法
备注
二、行为绩效（P2）
序号
指标
权重
指标解释及评分标准
评分办法
备注
员工签字：
部门经理签字：
人力资源部经理签字：
附录3：员工月度绩效考核表样式
员工姓名：
部
门：
岗位：
部门经理：
考核月份：
年
月
考核人：
一、目标绩效考核结果（P1）
序号
指标
权重
指标解释及评分标准
评分
加权得分
总绩效分数(E=∑D)
二、考核说明与改进建议
序号
指标
考核说明
改进建议
考核人签字：
被考核人签字：
部门经理签字：
人力资源部经理签字：
附录4：员工年度绩效考核表样式
员工姓名：
部
门：
岗位：
部门经理：
考核年度：
年
考核人：
一、整体考核结果
目标绩效评分
行为绩效评分
整体绩效评分
二、目标绩效考核结果
序号
指标
权重
指标解释及评分标准
评分
加权得分
总绩效分数(E=∑D)
目标考核说明与改进建议
序号
指标（A）
考核说明
改进建议
三、行为绩效考核结果
序号
指标（A）
权重（B）
指标解释及评分标准
评分
得分（D=B*C）
总绩效分数(E=∑D)
行为绩效考核说明与改进建议
序号
指标（A）
考核说明
改进建议
考核人签字：
被考核人签字：
四、岗位与薪酬调整建议
部门经理签字：
人力资源部经理签字：
附录5：绩效考核申诉表
一、基本信息：
被考核人姓名：
部门：
岗位：
考核人姓名：
部门：
职务：
二、主要内容
申诉内容
申诉要求
考核人意见
部门经理
意见
人力资源部
经理意见
主管领导
意见
人力资源主管领导意见
公司意见
员工意见
备注：员工对处理意见满意或没有意见，将处理结果交人力资源部备案。如果有意见，按照本表的顺序进行逐级申诉。
部门平衡计分卡
BSC维度
指标名称
目标值
权重
指标定义及说明
量化公式
数据提供单位
财务类
客户类
内部运营类
学习与成长类
10
篇2：销售团队薪酬方案
销售团队薪酬方案 本文关键词：薪酬，销售团队，方案
销售团队薪酬方案 本文简介：销售团队薪酬方案——扩张性薪酬方案一、工资制设立根据公司目前的发展需要，建立和完善员工晋升和薪酬激励机制。为进一步调动员工积极性，建立一种对内公平，对外具有竞争力的薪酬激励机制，根据公司现阶段发展需要，本着以价值为导向，公开、公平、公正的原则，针对业务团队的薪酬激励政策修订如下：二、适用范围本方案适
销售团队薪酬方案 本文内容：
销售团队薪酬方案
——扩张性薪酬方案
一、工资制设立
根据公司目前的发展需要，建立和完善员工晋升和薪酬激励机制。为进一步调动员工积极性，建立一种对内公平，对外具有竞争力的薪酬激励机制，根据公司现阶段发展需要，本着以价值为导向，公开、公平、公正的原则，针对业务团队的薪酬激励政策修订如下：
二、适用范围
本方案适用于公司销售团队全体员工，高层管理人员和职能部门员工不适用本方案；
1、中、基层专职销售人员；
2、中层销售管理人员。
三、营销团队组织编制
1、基于一个分子公司，年度目标为6000万，按一个基础经理销售团队的人员配备为：1名经理、1名代经理、1名高级业绩员、3名业务员、2名实习业务员。
2、按经理团队基础业绩7.5万/月，一年约82.5万基础业绩（注：营销工作只做11月，余下1个月用于放松和学习升级）。基于一个分子公司的目标，按基础业绩计算约需要60个经理团队，约480的中基层销售人员。随着每个经理团队的效率提升，公司人员编制随至下降。
四、设定层级及薪酬
1、岗位等级
薪酬等级3-1
岗位级别
岗位
岗位工资
基本工资
对赌奖金
备注
11
副总以上
参考高层管理人员薪酬方案
10
代副总
6600
4600
2000
9
高级总监
6600
4600
2000
8
总监
5000
3500
1500
7
代总监
3800
2800
1000
6
高级经理
3800
2800
1000
5
经理
3000
2200
800
4
代经理
2400
1900
500
3
高级业务员
2400
1900
500
2
业务员
1900
1500
400
1
实习业务员
1400
1100
300
五、提成工资制结构
1、薪酬结构
?
1-4级岗位薪酬总结构（专职销售人员）
总收入＝岗位工资＋提成工资＋季度奖＋年终奖＋特殊奖（宝马轿车）＋福利
?
5-7级岗位薪酬总结构（销售经理级别岗）
总收入＝岗位工资＋团队提成工资＋季度奖＋年终奖＋特殊奖（宝马轿车）＋福利
?
8-10级岗位薪酬总结构（销售总监级别岗位）
总收入＝岗位工资＋战区提成工资＋季度奖＋年终奖＋特殊奖（宝马轿车）＋福利
?
销售副总以上级别岗位参考高层管理人员薪酬方案
2、岗位工资结构
岗位工资＝基础工资＋对赌奖金
根据营销队伍的薪酬等级方案，确定岗位工资的水平，其基础工资与对赌奖金的确认标准如下：
?
1-4级岗位：基础工资为岗位工资的90%，对赌奖金为岗位工资的10%；
?
5-7级岗位：基础工资为岗位工资的88%，对赌奖金为岗位工资的12%；
?
8-10级岗位：基础工资为岗位工资的85%，对赌奖金为岗位工资的15%；
?
销售副总以上级岗位参考决策层高管人员薪酬方案。
3、提成工资结构
1）1-4级岗位:只有业绩提成工资
提成工资＝业绩提成工资
2）5-7级岗位：业绩提成工资和团队提成工资
提成工资＝业绩提成工资＋团队提成工资
3）8-10级岗位：业绩提成工资和战区提成工资
提成工资＝业绩提成工资＋战区提成工资
?
业绩提成工资＝月度业绩×当前所在岗位级别所对应提成比例
?
团队提成工资＝∑（下属业绩×（35%—下属提成比例）×0.5）
?
战区提成工资＝所负责管辖战区内总业绩×2.5%
4）销售副总以上级岗位参考决策层高管人员薪酬方案。
业绩提成比例5-1
岗位级别
提成比例
总监以上
35%
代总监
35%
高级经理
35%
经理
35%
代经理
32%
高级业务员
28%
业务员
24%
实习业务员
20%
4、季度奖
季度奖以销售业绩作为评定依据，设定三个奖项分别为，个人业绩优秀奖、团队奖、战区奖，举办季度表彰会，送锦旗
?
个人业绩优秀奖：本季度个人销售业绩累计超过8万，销售业绩前五名销售人员给予奖励。奖励标准具体如表5-2；
?
团队奖：本季度团队销售业绩累积超过45万，团队销售业绩前三名销售团队给予奖励。奖励标准具体如表5-2；
?
战区奖：本季度个人销售业绩累计超过300万，并且战区销售业绩为第一名给予奖励。奖励标准具体如表5-2；
季度奖5-2
排名
个人业绩优秀奖
团队奖
战区奖
精神奖励
第一
2850
4000
5000
表彰+锦旗
第二
1875
2400
表彰+锦旗
第三
1275
1600
表彰+锦旗
第四
900
表彰+锦旗
第五
600
表彰+锦旗
5、年终奖（双薪）
1）个人奖金工资结构
?
个人奖金＝奖金总额×个人奖金分配系数
2）年终奖的奖金总额
?
奖金总额＝∑（现有员工工资（个人）×个人年度考勤系数）×公司年度考核系数
?
公司年度考核系数＝公司实际完成业绩÷公司考核业绩×100%
3）个人奖金分配系数
?
个人分配系数＝本人固定工资（岗位工资）×本人年度考勤系数×调整值÷
∑（个人固定工资（岗位工资）×个人年度考勤系数×调整值）
详细如表5-3
?
本人年度考勤系数＝（实际考勤天数÷应考勤天数）×100%
?
调整值默认为1，对于有特时贡献或优秀员工可以申请调整其个人的份额数，经总经理审批方可实施。
年终奖分配表5-3
奖金总额
姓名
岗位工资
年度考勤系数
调整值
（份额数）
个人分配权重
资金
47748
a1
5000
0.95
1
9.4%
4031.9
a2
5500
0.85
1
10.3%
4435.1
a3
2400
1
1
4.5%
1935.3
a4
3500
1
1
6.6%
2822.3
a5
4500
0.6
1
8.4%
3628.7
a6
5000
0.9
1
9.4%
4031.9
a7
1900
0.99
1
3.6%
1532.1
a8
10000
0.5
1
18.8%
8063.8
a9
8660
0.7
1
16.3%
6983.3
.
6800
1.1
1
12.8%
5483.4
总计
53260
8.59
10
1
42948
6、特殊奖励
1）奖项设置
?
个人销售冠军奖：设奖1名，评选为个人；
?
团队销售冠军奖：设奖1名，评选为个人；
?
战区销售冠军奖：设奖1名，评选为个人；
?
优秀副总
：设奖1名，评选为个人；
?
优秀总经理
：设奖1名，评选为个人。
2）奖品
宝马车一辆。
3）评选标准
?
个人销售冠军奖：个人年度累积销售业绩第一名，并且年度累积业绩不低于80万；
?
团队销售冠军奖：团队年度累积销售业绩第一名，年度累积业绩不低于300万；
?
战区销售冠军奖：战区年度累积销售业绩第一名，并且年度累积业绩不低于1300万；
?
优秀副总：所管辖战区年度累积销售业绩第一名，并且年度累积业绩不低于5000万；
?
优秀总经理：所管辖战区年度累积销售业绩第一名，并且年度累积业绩不低于1.1亿；
六、薪酬发放
1、岗位工资、提成工资、福利每月核算，次月5日发放；
2、季度奖按季核算于季度表彰会结束后发放；
3、年终奖每年春节前一次性核发
4、特殊奖，年底庆功大会现场发放特殊奖
七、员工晋升降级标准
1、目的
为了充分调动销售人员的积极性，努力提升自己，不断达成个人目标，不断创造个人价值，以始来实现企业的战略，完成企业的经营目标。
2、适用范围
适用于公司全体销售人员。
3、员工晋升路径
实习业务员→业务员→高级业务员→代经理→高级经理→代总监→总监→高级总监→代副总→副总→高级副总→代总经理→分子公司总经理→代总裁
4、晋升内容
1）实习业务员
?
基础业绩：
个人基础业绩4000；
?
晋升条件：
⑴技能提升：新员工培训通关，并且业务流程考评合格；
⑵目标业绩：个人业绩连续2个月达到1万，或3个月个人业绩累积达到2.4万。
以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核报上级主管审批即可晋升一级。
?
降级条件
⑴基础业绩：连续2个月未达标；
以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级，即辞退。
2）业务员
?
基础业绩：
个人基础业绩8000；
?
晋升条件：
⑴目标业绩：个人业绩连续2个月达到2万，或3个月个人业绩累积达到4.8万；
以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核报上上级主管审批即可晋升一级。
?
降级条件
⑴基础业绩：连续2个月未达标；
以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。
3）高级业务员
?
基础业绩：
个人基础业绩1.4万；
?
晋升条件：
⑴目标业绩：个人业绩连续2个月达到3万，或3个月个人业绩累积达到8.4万；
以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核报上上级主管审批即可晋升一级。
?
降级条件
⑴基础业绩：连续2个月未达标；
以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。
4）代经理
?
基础业绩：
个人基础业绩1.4万；
?
晋升条件：
⑴目标业绩：个人业绩连续2个月达到3.5万，或3个月个人业绩累积达到8.4万；
⑵技能提升：参加经理课程培训通关，并且具备培训业务流程的能力；
以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核报上上级主管审批即可晋升一级。
?
降级条件
⑴基础业绩：连续2个月未达标；
以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。
4）经理
?
基础业绩：
⑴个人基础业绩1.5万；
⑵团队基础业绩7.5万；
?
晋升条件：
⑴目标业绩：团队业绩连续2个月达到18.7万，或3个月个人业绩累积达到45万；
⑵团队组建：招聘并组织团队，组建8个人销售团队（含经理）。
⑶人才培养：培养3名（在职）高级业务员。
以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核报上上级主管审批即可晋升一级。
?
降级条件
2
础业绩：连续2个月未达标；
⑵团队组建：连续2个月未能组建7（该月实际劳动力投入）人销售团队；
⑶人才培养：连续2个月未能培养1名（在职）高级业务员。
以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。
6）高级经理
?
基础业绩：
⑴个人基础业绩1.5万；
⑵团队基础业绩9.7万
?
晋升条件：
⑴目标业绩：团队业绩连续2个月达到25万，或3个月团队业绩累积达到58万；
⑵团队组建：招聘并组织团队，组建8个人销售团队（含经理）；
⑶人才培养：培养3名（在职）高级业务员和1名（在职）代经理；
以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核报上上级主管审批即可晋升一级。
?
降级条件
⑴基础业绩：连续2个月未达标；
⑵团队组建：连续2个月未能组建7（该月实际劳动力投入）人销售团队；
⑶人才培养：连续2个月未能培养3名（在职）高级业务员。
以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。
7）代总监
?
基础业绩：
⑴个人基础业绩1.5万；
⑵团队基础业绩9.7万
?
晋升条件：
⑴目标业绩：团队业绩连续2个月达到25万，或3个月团队业绩累积达到58万；
⑵团队组建：招聘并组织团队，组建8个人销售团队（含经理）；
⑶人才培养：培养3名（在职）高级业务员和1名（在职）代经理；
⑷技能提升：参加总监课程培训通关，并且具备销售管理的能力。
以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核报上上级主管审批即可晋升一级。
?
降级条件
⑴基础业绩：连续2个月未达标；
⑵团队组建：连续2个月未能组建7人销售团队（按月实际劳动力投入）；
⑶人才培养：连续2个月未能培养3名（在职）高级业务员和1名（在职）代经理
以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。
8）总监
?
基础业绩：
⑴团队基础业绩52万
?
晋升条件：
⑴目标业绩：团队业绩连续2个月达到120万，或3个月团队业绩累积达到310万；
⑵基层销售团队的人均销售额连续2个月大于1.6万；
⑶团队组建：招聘并组织团队，组建4-8支经理销售团队；
⑷人才培养：培养3名（在职）高级经理和；
以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核报分子公司总经理审批即可晋升一级。
?
降级条件
⑴基础业绩：连续3个月未达标；
⑵团队组建：连续3个月未能组建4支经理销售团队；
⑶人才培养：连续3个月未能培养1名（在职）高级经理。
以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。
9）高级总监
?
基础业绩：
⑴团队基础业绩58万
?
晋升条件：
⑴标业绩：团队业绩连续2个月达到135万，或3个月团队业绩累积达到350万；
⑵基层销售团队的人均销售额连续2个月大于1.8万；
⑶团队组建：招聘并组织团队，组建4-8支经理销售团队；
⑷人才培养：培养3名（在职）高级经理和1名（在职）代总监；
以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核报分子公司总经理审批即可晋升一级。
?
降级条件
⑴基础业绩：连续3个月未达标；
⑵团队组建：连续3个月未能组建4支经理销售团队；
⑶人才培养：连续3个月未能培养3名（在职）高级经理。
以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。
10）代副总
?
基础业绩：
⑴团队基础业绩58万
?
晋升条件：
⑴目标业绩：团队业绩连续2个月达到135万，或3个月团队业绩累积达到350万；
⑵基层销售团队的人均销售额连续2个月大于1.8万；
⑶团队组建：招聘并组织团队，组建4-8支经理销售团队；
⑷人才培养：培养3名（在职）高级经理和1名（在职）代总监；
⑸技能提升：参加副总课程培训通关，并且具备销售管理、组织管理的能力。
以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核报集团总裁审批即可晋升一级，或由公司直接委任的。
?
降级条件
⑴基础业绩：连续3个月未达标；
⑵团队组建：连续3个月未能组建4支经理销售团队；
⑶人才培养：连续3个月未能培养3名（在职）高级经理和1名代总监。
以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。
11）销售副总以上级别岗位参考高层管理人员考核方案
5、注意事项
1）一支基础经理销售团队配备8人，1名经理、1名代经理、1名高级业绩员、3名业务员、2名实习业务员。
2）一支总监销售团队需要组建4－8支经理团队。
3）如储备岗位（代经理、代总监等岗位）的晋升到正职岗位：
?
岗位出现空缺同时自身满足晋升条件时，即可晋升一级；
?
当自身已满足晋升条件时，但还没有出现空缺岗位时，当事人可向上上级主管申请团队组建
2
当事人组建团队过程中，只按原级别提取原有团队的总业绩提成。
⑵当事人组建团队完成后同时满足晋升条件后，则按新级别的薪酬计算；
⑶当事人晋升后，则他所带领的团队从原上级主管团队中脱离出，成为两个并列的团队。
例子：
a代总监经审批同意独立组建团队，组建团队过程中a只能提取原来的经理团队业绩提成，新组建的团队所产生的业绩暂不能提取，直到a满足晋升总监时，即可按总监的薪酬标准计算。
a所带领的团队他原来的总监团队中脱离出来，成为一支独产总监销售团队。
a独立组建团队后他的上级总监b,只能提取a原来团队的总业绩提成，当a成为总监后b不能再提取a团队的所有业绩提成。
4）员工当月所发放的工资未达到当地工资的最低水平时，公司会按当地最低工资水平发放，财务应及时记账，在该员工的其他月份补回差额，中途离职不作处理。
八、附则
1、权限
编制
人力资源部
审核
批准
2、解释
1）本制度未尽事宜，按国家和地方有关政策规定办理，如有条款与国家、省有关劳动管理新规定相抵触的，按新规定执行。
2）本制度公示5天，如员工未提出异议视为认同本制度，本制度自生效之日起开始实施。
3）在法律允许的范围内，本规定的最终解释、修改权归公司。
XXXXX有限公司
2016-12-30
[email protected]
篇3：广东莱雅化工有限公司薪酬考核管理制度
广东莱雅化工有限公司薪酬考核管理制度 本文关键词：广东，化工有限公司，薪酬，管理制度，考核
广东莱雅化工有限公司薪酬考核管理制度 本文简介：一、目的作为薪酬管理制度的附属制度，目的有以下几点：1、员工岗位考核工资、销售业绩奖金、计件工资发放的依据。2、使公司及时掌握员工不同阶段能力发展情况，作为员工薪资调整、晋升、奖金发放、制定培训计划的依据。3、通过考评以及考评前后与员工的沟通，使员工了解自己的优点与不足，了解公司的期望和目标，激励员
广东莱雅化工有限公司薪酬考核管理制度 本文内容：
一、
目的
作为薪酬管理制度的附属制度，目的有以下几点：
1、
员工岗位考核工资、销售业绩奖金、计件工资发放的依据。
2、
使公司及时掌握员工不同阶段能力发展情况，作为员工薪资调整、晋升、奖金发放、制定培训计划的依据。
3、
通过考评以及考评前后与员工的沟通，使员工了解自己的优点与不足，了解公司的期望和目标，激励员工发扬优点、改正不足，从而达成目标。
4、
为公司有关政策的拟定提供参考。
二、
适用范围
1、
适合除营销部以外的各部门，包括：综合管理部、财务部、生产管理部、制罐事业部、充填事业部（包含四大车间）。
2、
营销部按《营销部业务提成及分配方案》执行。
三、
考核规则
1、
公平性：同一岗位员工使用同一考核方法。
2、
客观性：考核人员应避免考核时出现光环效应、近期效应、趋中效应、盲点效应等误差。
3、
一致性：力求全年考核方法保持一致，每年可修正一次。
4、
为便于操作，采用简单实用的上级考核下级、层层考核的方式。
5、
责、权、利相结合。
四、
考核种类
按时间分为月度考核与年终考核两类，生产计件员工每日考核。
五、
考核实施办法
1、
考核表类别与适用对象
序号
考核表名称
适用对象
1
高层管理人员考核表
总经理、副总经理、总经理助理
2
经理人员考核表
制罐事业部、化工充填事业部、综合管理部、财务部、生产管理部
3
主管人员考核表
车间主管、品管科、技术科、设备科、生产计划、仓库、采购
4
基层管理人员考核表（生产）
车间班组长
5
基层管理人员考核表（非生产）
装卸班、电工房、金工班、油气库、气站、后勤组、保安队、车队
6
专业/技术人员考核表
工程师、技术开发员、工艺员、技工
7
职员考核表
高级职员（ISO专员、生产计划员、生产调度员、采购员、财务）、普通职员（文员、助理、统计、仓管员、司机、保安员、品管）
8
技术工人考核表
维修工、电工、铣工、磨工、车工、配料工
9
辅助工考核表
叉车工、搬运工、杂工、清洁工、宿舍值班员、油气库操作工、气站操作工、水泵房操作工
10
生产工考核表
车间生产工（用于年中和年终考核）
11
生产工每日考核表
车间生产工每日考核
12
生产工
年
月考核统计表
车间生产工每月考核汇总
2、
考核内容
1）考核者对员工职务和工作完成情况进行观察、分析和评价，考核内容主要分为四部分：工作态度、工作业绩、工作能力、综合素质（考核评分表详见附表一~附表十二）。
2）工作业绩考核中目标考核：公司目标分解为部门目标，部门将目标分解为各科室目标，层层分解，最后分解为个人目标。生产部门目标考核较为量化，包含生产计划完成率、质量目标完成率、损耗目标完成率、交货期、设备维护、5S、安全生产、培训计划完成率等；非生产部门目标考核主要指工作目标与计划完成率、培训计划完成率。
3）每月公司开展工作总结与计划工作，部门根据公司的目标计划结合自身的实际情况制定下月的目标与计划，考核人将目标与计划传达给被考核人，与被考核人共同确定下月的目标与计划，从而作为下一月度考核的依据。
3、
考核程序
1）
生产工考核表
车间班组长考评，每日一评，每月底将日考核表汇总，制作月考核统计表，部门经理审批后提交综合管理部，考评结果必须公布（见附表十三、附表十四）。
2）
技术工人、辅助工考核
班组长考评→主管持考评结果与被考核人沟通→确定考评结果→被考核人在考核表上签名确认→部门经理审批→考核表交综合管理部
3）
专业、技术人员、职员
部门主管考评→部门主管持考核结果与被考核人沟通→确定考评结果→被考核人在考核表上签名确认→部门经理审批→考核表交综合管理部
4）
主管级人员考核
部门经理考评→部门经理持考核结果与被考核人沟通→确定考评结果→被考核人在考核表上签名确认→副总经理或主管总经理审批→考核表交综合管理部
5）
经理级人员考核
副总经理或直管总经理考评→副总经理或直管副总经理持考核结果与被考核人沟通→确定考评结果→考核表交综合管理部
4、
考核要求
1）
为达到考核的长期激励作用，考核者必须秉着公平、公正的态度对员工进行考核。
2）
考核必须以事实为依据，这要求考核者必须对员工的表现作好各项记录。
3）
考核必须确保至少一次面谈沟通，主要内容包含：一是月末时考核者将下月目标和计划告知员工，与员工面谈其可行性，商定为达成目标计划的方案步骤，了解员工的实际困难、所需的帮助等，从而保证目标达成。二是考核者必须将考评结果通过面谈的方式告知员工，让员工了解到自身的不足，或了解客观的困难，帮助员工改进不足和克服困难，从而使员工取得进步。
5、
考核等级划分
1）A级>95分
优秀。工作达到该职位的标准，表现令人非常满意。
2）B级85~95分（含95分）
良好。工作基本达到该职位的标准，表现令人较为满意。
3）C级75~85分(含85分)
中等。工作能达到标准，表现正常。
4）D级70~75分(含75分)
较差。工作表现普通，但有些做得不够好，要尽快改进或监督改进。
5）E级<70分
很差。工作不能按时、按质完成，完全不能达到标准要求。
6、
考核结果处理
1）
作为考核工资发放的依据
考核工资=岗位标准考核工资×当月考核百分数/100
2）
作为销售业绩奖金发放的依据
销售业绩奖=岗位标准工资×当月考核百分数×销售业绩奖提取比例
注：考核分低于70分取消当月奖金，销售业绩奖提取比例见《薪酬管理制度》第三章第三条。
3）
为员工薪资调整、岗位调整、奖金发放的依据
I．全年考评12次均为A级者，年终考核嘉奖20分，根据《岗位标准工资定等定级对应表》和《岗位序列与工资级别对应表》可申请加薪一级，如有晋升机会，公司将优先考虑。
II.
全年考评12次均超过或等于B级，其中10次以上为A级者，年终考核嘉奖15分。
III.
全年考评12次均超过或等于B级，其中8次以上为A级者，年终考核嘉奖10分。
IV.
全年考评12次均为C级或C级以下者，年终考核扣罚15分。
V.
全年考评10次以上均为C级或C级以下者，年终考核扣罚10分。
VI.
全年考评2次以上(含2次)为D级者，年终考核扣罚15分。
VII.
全年考评3次以上（含3次）为D级者，年终考核扣罚20分，根据《岗位标准工资定等定级对应表》和《岗位序列与工资级别对应表》可申请降薪一级，或者给予降职处理。
VIII.
全年考评中2次以上(含2次)为E级者，扣除年终奖金，根据《岗位标准工资定等定级对应表》和《岗位序列与工资级别对应表》可申请降薪两级，给予降职处理，公司视情况予以辞退。
注：调薪、晋升、降职等处理由综合管理部提出申请，由副总经理审核，总经理审批。
4）
作为公司制定培训、岗位指导等政策的依据。
考评可以发现员工的不足之处，考核人通过面谈的方式指导员工改进工作，同时可以确定员工所需接受的培训课程。通过考评可以了解到员工的表现和能力，从而为员工晋升、调岗、降职或辞退等人事管理决策提供依据。
2、
年终考核
年终考核方式与程序与月度考核相同，只不过对全年的工作表现、工作目标、工作绩效、工作效率等进行考核，年终奖将参考年终考核结果进行分配。
六、
相关职责
1、
各相关部门于每月10日前将本部门员工的工作考核、定级、调级建议、考勤统计表及考勤卡报综合管理部。
2、
财务部每月15日前将上月销售情况报综合管理部。
3、
综合管理部根据各部门提交的考核评分表计发考核奖金。
4、
财务部负责薪资复核及发放。
5、
综合管理部每月22日前提交工资表给总经理审批。
6、
综合管理部负责薪酬管理制度的审核、修订与监督执行。
7、
总经理负责所有薪酬审批。
七、监督管理
为保障考评的公正、公平性，公司在综合管理部成立两个保障系统：
1、
员工绩效考评评审系统：该系统由综合管理部牵头，由公司高层管理人员组成的工作小组，定期检查考核活动，承担监督评审考评结果的工作任务。
2、
员工申诉系统：为广开言路，给被考核人一个发表意见的通道，公司在综合管理部设立劳动争议调解小组，全面负责员工的申诉接待与调查处理。
附表一：《高层管理人员考核表》
附表二：《经理人员考核表（制罐、化工）》
附表三：《经理人员考核表（生产管理）》
附表四：《经理人员考核表（综合管理）》
附表五：《经理人员考核表（财务）》
附表六：《主管人员考核表（车间）》
附表七：《主管人员考核表（行政）》
附表八：《主管人员考核表（人事）》
附表九：《主管人员考核表（采购）》
附表十：《主管人员考核表（仓库）》
附表十一：《主管人员考核表（设备）》
附表十二：《主管人员考核表（生产计划》
附表十三：《主管人员考核表（技术）》
附表十四：《主管人员考核表（品管）》
附表十五：《基层管理人员考核表（车间）》
附表十六：《基层管理人员考核表（非生产）》
附表十七：《专业/技术人员考核表》
附表十八：《职员考核表》
附表十九：《技术工考核表》
附表二十：《辅助工考核表》
附表二十一：《生产工考核表》
附表二十二：《生产工每日考核表》
附表二十三：《生产工
年
月考核统计表》
附表一：
高
层
管
理
人
员
考
核
表
考核期间：
项目及权重
考核内容与标准
满分
定级和评分
很好
好
一般
差
很差
工作
业绩
（50%）
岗位职责范围完成情况
15
公司布置的任务完成情况
15
公司月度及年度目标完成情况
20
工作
能力
（35%）
明确公司发展方向，
具战略性思维
5
进行组织调查研究，有预见力和应变力
5
全面周到，制定的政策或措施切实可行
5
能接受新事物，有创新能力
5
能合理统筹安排工作，协调好各部门关系
5
熟悉本职与相关业务
4
正确指导下级工作，并对下级做出公正评价
3
口头表达及文字表达逻辑清楚，有说服力
3
综合
素质
（15%）
廉洁奉公，遵纪守法，公平公正
3
自我评价客观，对自身问题能认真分析
3
有较强的亲和力、感染力和号召力
3
有强烈的开拓进取精神，乐观向上
3
有高度责任感，对公司忠诚，能从公司全局利益思考问题
3
考评分数
考评等级
被考核人意见和日期
总经理意见
和日期
附表二：
经
理
人
员
考
核
表（制罐、化工）
考核期间：
项目及
权重
考核内容与标准
满分
定级与评分
很好
好
一般
差
很差
工作
业绩
（45%）
公司布置的任务完成情况
5
生产计划完成率（生产量、交货期）
10
质量目标完成率
5
损耗目标完成率
5
设备维护
5
5S
5
安全
5
培训计划实施
5
工作
能力
（40%）
具有足够的专业知识和技能，完全胜任本职工作
10
组织领导能力强，能带领部下出色工作
5
决策果断，具较强的预见力和应变力
5
沟通协调能力强，工作关系和谐，能协作他人或他部门达成目标
5
能将创造力应用于工作，主动为公司提出合理化建议
3
工作计划性强，可根据公司目标制定工作计划并落实
4
目标计划执行能力强，跟进工作监督有力
5
注意下属的培育，聆听下属意见
3
综合
素质
（15%）
廉洁奉公，遵纪守法，公平公正
3
品德高尚受人尊敬，有亲和力，具备良好的职业道德
3
具有较强的学习能力，努力自我启发、革新
3
综合素质高，眼光开阔，对信息有卓越的收集力
3
具有强烈的责任心，对公司忠诚，能从公司全局利益思考问题
3
考评分数
考评等级
被考核人意见和日期
副总经理或主管总经理意见和日期
附表三：
经
理
人
员
考
核
表（生产管理部）
考核期间：
项目及
权重
考核内容与标准
满分
定级与评分
很好
好
一般
差
很差
工作
业绩
（45%）
公司布置的任务完成情况
10
生产计划编制科学合理，按期完成订单要求
15
物料采购按期到货率90%以上
物料采购质量合格率90%以上
定期设备维修保养
仓库物料配送准确及时
所有成品、半成品、物料的数据准确
按计划实施培训
10
工作
能力
（40%）
具有足够的专业知识和技能，完全胜任本职工作
10
组织领导能力强，能带领部下出色工作
5
决策果断，具较强的预见力和应变力
5
沟通协调能力强，工作关系和谐，能协作他人或他部门达成目标
5
能将创造力应用于工作，主动为公司提出合理化建议
3
工作计划性强，可根据公司目标制定工作计划并落实
4
目标计划执行能力强，跟进工作监督有力
5
注意下属的培育，聆听下属意见
3
综合
素质
（15%）
廉洁奉公，遵纪守法，公平公正
3
品德高尚受人尊敬，有亲和力，具备良好的职业道德
3
具有较强的学习能力，努力自我启发、革新
3
综合素质高，眼光开阔，对信息有卓越的收集力
3
具有强烈的责任心，对公司忠诚，能从公司全局利益思考问题
3
考评分数
考评等级
被考核人意见和日期
副总经理或主管总经理意见和日期
附表四：
经
理
人
员
考
核
表（管理部）
考核期间：
项目及
权重
考核内容与标准
满分
定级与评分
很好
好
一般
差
很差
工作
业绩
（45%）
公司布置的任务完成情况
5
招聘申请计划完成率90%以上
15
按计划组织培训实施率90%以上
10
厂区环境卫生良好
5
饭堂卫生情况好，无安全事故
5
确保公司消防安全100%
5
工作
能力
（40%）
具有足够的专业知识和技能，完全胜任本职工作
10
组织领导能力强，能带领部下出色工作
5
决策果断，具较强的预见力和应变力
5
沟通协调能力强，工作关系和谐，能协作他人或他部门达成目标
5
能将创造力应用于工作，主动为公司提出合理化建议
3
工作计划性强，可根据公司目标制定工作计划并落实
4
目标计划执行能力强，跟进工作监督有力
5
注意下属的培育，聆听下属意见
3
综合
素质
（15%）
廉洁奉公，遵纪守法，公平公正
3
品德高尚受人尊敬，有亲和力，具备良好的职业道德
3
具有较强的学习能力，努力自我启发、革新
3
综合素质高，眼光开阔，对信息有卓越的收集力
3
具有强烈的责任心，对公司忠诚，能从公司全局利益思考问题
3
考评分数
考评等级
被考核人意见和日期
副总经理或主管总经理意见和日期
附表五：
经
理
人
员
考
核
表（财务部）
考核期间：
项目及
权重
考核内容与标准
满分
定级与评分
很好
好
一般
差
很差
工作
业绩
（45%）
公司布置的任务完成情况
5
财务数据准确率100%
15
按时提交各项财务报表
15
按计划实施培训
5
每月及时纳税
5
工作
能力
（40%）
具有足够的专业知识和技能，完全胜任本职工作
10
组织领导能力强，能带领部下出色工作
5
决策果断，具较强的预见力和应变力
5
沟通协调能力强，工作关系和谐，能协作他人或他部门达成目标
5
能将创造力应用于工作，主动为公司提出合理化建议
3
工作计划性强，可根据公司目标制定工作计划并落实
4
目标计划执行能力强，跟进工作监督有力
5
注意下属的培育，聆听下属意见
3
综合
素质
（15%）
廉洁奉公，遵纪守法，公平公正
3
品德高尚受人尊敬，有亲和力，具备良好的职业道德
3
具有较强的学习能力，努力自我启发、革新
3
综合素质高，眼光开阔，对信息有卓越的收集力
3
具有强烈的责任心，对公司忠诚，能从公司全局利益思考问题
3
考评分数
考评等级
被考核人意见和日期
副总经理或主管总经理意见和日期
附表六：
主
管
人
员
考
核
表（车间）
考核期间：
项目及
权重
考核内容与标准
满分
定级与评分
很好
好
一般
差
很差
工作
业绩
（45%）
部门布置的工作完成情况
5
生产计划完成率
10
质量目标完成率
5
损耗目标完成率
5
设备维护
5
5S
5
安全生产
5
培训计划实施
5
工作
能力
（40%）
具有足够的专业知识和技能，完全胜任本职工作
10
组织领导能力强，能带领部下出色工作
5
决策果断，具较强的预见力和应变力
5
沟通协调能力强，工作关系和谐，能协作他人达成目标
5
能将创造力应用于工作，主动为公司提出合理化建议
3
工作计划性强，可根据公司目标制定工作计划并落实
4
目标计划执行能力强，跟进工作监督有力
5
注意下属的培育，聆听下属意见
3
综合
素质
（15%）
廉洁奉公，遵纪守法，公平公正
3
品德高尚受人尊敬，有亲和力，具备良好的职业道德
3
具有较强的学习能力，努力自我启发、革新
3
综合素质高，眼光开阔，对信息有卓越的收集力
3
具有强烈的责任心，对公司忠诚，能从公司全局利益思考问题
3
考评分数
考评等级
被考核人意见和日期
部门经理意见和日期
副总经理或总经理意见和日期
附表七：