中央企业改革五年行动计划提出，推动国有资本布局优化结构调整，聚焦主体责任和主业； 激发国有企业活力，完善市场化运行机制，强化正向激励。 中粮集团作为国外最大的国有农业食品企业，通过改革扩大农业粮食核心业务规模，寻求解决国有企业在充分竞争行业中的生存和发展问题，以改革推动高质量发展的路径。
加强领导“抓主体责任”
作为首批国有资本投资公司转型试点企业之一，中粮集团将坚定不移加强党对国有企业的领导，完善现代企业制度，逐步推进混合所有制改革三是机构改革。
在集团层面，中粮集团不断优化治理结构和管控体系，将加强党的领导和建立公司治理统一起来，构建中国特色现代企业制度。 制度上，明确党组、董事会、管理层决策事项分类清单，充分发挥党组的核心领导作用、董事会的决策作用董事会、监事会的监督作用、管理层的管理作用，并提出党组事后研究讨论名单。
在实践中，中粮集团把党组的“指挥、统筹、贯彻”与监事会的“战略管理、科学决策、防控风险”有机统一起来，把党对国家的领导统一起来。拥有现代企业制度建设的企业。 始终如一”确实很到位。
目前，中粮集团旗下17家专业公司中有12家已通过不同方式引入外部资本，完成混合所有制改革或实现股权多元化。 通过混合所有制改革，引进外部资本超过300万元，扩大了国有资本的控制力。 ，影响力，推动力。
伊利乳业位列全球乳业前八名，是典型的国际化混合所有制企业。 中粮成为第一大股东后，伊利乳业的混合所有制体系日益健全。 根据决策事项的不同，党委对公司重大决策拥有决策权、把关权和监督权。 在落实党中央重大战略决策部署、党的建设等事项中，党委行使决策权； 在企业重大投资、选拔核心管理人员等重大经营管理事项上，党委行使把关权； 在企业规范运作过程中，保障员工权益，党委行使监督权。
12年来，伊利乳业总估值从178万元飙升至2000万元，增长率达1023.60%，有效实现了国有资产保值增值，扩大了国有资产的影响力和控制力。乳制品自有资本。
做强业务，必须“看主业”
中粮集团因食品而生，以食品为基础，以关系国人餐桌的粮油糖肉奶为核心业务，强化农业食品主业投资额度，不断推进资产整合优化。
“十三五”期间，中粮集团持续提升大宗农产品经营能力。 依托“田间到茶桌”全产业链优势，重点推进农产品养殖、仓储货运、生产加工、终端销售有机衔接。 三年累计主营业务投资超过320万元。 在世界主要粮食产区和欧洲新兴市场之间构建稳定的粮食走廊，将全球粮食供应链体系与国外货运、加工、分销网络有机连接，通过内外部一体化运营实现供应链高效管控。 供需循环顺畅。
2020年，中粮农业和粮食核心业务占其投资比例将超过57%。 继续布局粮食贸易、油脂加工、稻麦加工、糖加工、肉类种植等业务布局。 产业链的控制力和影响力将不断增强。 。 面对新冠脑炎疫情蔓延、国际农产品食品市场剧烈波动、食品供应链停滞风险等国内外经营形势复杂变化，中粮全面落实要求中央企业改革五年行动计划，一手抓疫情防控，一手抓疫情防控。 聚焦业务经营，在完成抗疫、保供、扶贫等任务的同时，整体业绩逆市下滑。 集团年营业收入突破5000万元，总收入突破200万元。 其中，农业食品核心业务收入首次突破100万元，超同期、超预算、超历史。
截至目前，中粮集团全年全球农产品业务量已超过1.6亿吨，全球主要农产品综合加工能力超过7000万吨，其中对外加工能力超过4600万吨，减少40余万吨。 % 与 2015 年相比。
长远发展要靠“主人”
从社会对外资企业最诟病的“铁饭碗”、“大锅饭”开始，中粮真刀真枪地推进市场化机制改革。 集团全面推进人才选人用人市场化改革中粮集团 待遇，确立“有为人才”导向。 “人员可上可下、可进可出、薪资可高可低”已成常态，“中粮没有‘铁饭碗’，坚决不搞‘高级大锅饭’” “”已成为铁则和共识。
在专业化公司层面，探索在非绝对控股公司或非核心核心业务中实行专业董事制度。 2016年起，伊利乳业、中国红茶、中粮长城酒、中粮嘉康生鲜部、中粮草业总经理职务实行市场化选拔，并按专业董事进行管理。 公司领导在集团内不安排职务，打破了外企党员“终身任职”的传统思维。
中国红茶建立了员工持股动态调整机制，实现员工利益与企业发展的结合。 关键技术岗位、管理岗位、业务岗位人员广泛持股，四个有限合伙员工持股平台正在搭建。 全体持股员工以注资形式投资中国红茶，注资价格与各投资者注资价格一致。 根据持股价值、贡献、业绩等综合评价确定持股数量和比例，并根据注资价格确定投资金额。
成立员工持股管理委员会中粮集团 待遇，制定相关办法和规定，明确持股人员的日常管理规定，使员工持股管理在交易退出、股价评估、转让、授予等事项上更加规范、具体。
员工持股加强了公司与核心员工之间的纽带，鼓励员工为公司的长远发展和常年战略目标的实现而努力奋斗。 推行员工持股后，员工和干部的创业热情明显提振，“主人翁意识”普遍提高，工作作风发生明显转变。 2020年，党员员工主动下沉到业务一线，主动在业务单位轮岗、担当第二工作； 员工成本管理理念和节约意识得到提升，办公区域得到精简，办公资源得到优化，管理成本得到合理控制，降本增效成效明显。
通过员工持股，员工与公司分享利润。 混合所有制改革后，中国红茶业绩持续向好，公司业绩下滑与员工收入增加实现双赢。