软件项目实施方案 本文关键词：实施方案，项目，软件
软件项目实施方案 本文简介：1.1项目实施策略1.1.1遵循的规范我方坚持“统筹规划、统一标准”的方针，因此参照以下标准和规范体系来指导《教育信息枢纽平台的可行性研究》，通过标准化的协调和优化功能，方能保证项目建设少走弯路，提高效率。我方在项目实施过程中遵循以下标准规范：分类参照标准和规范业务类l《电子政务标准化指南》l《国家
软件项目实施方案 本文内容：
1.1
项目实施策略
1.1.1
遵循的规范
我方坚持“统筹规划、统一标准”的方针，因此参照以下标准和规范体系来指导《教育信息枢纽平台的可行性研究》，通过标准化的协调和优化功能，方能保证项目建设少走弯路，提高效率。我方在项目实施过程中遵循以下标准规范：
分类
参照标准和规范
业务类
l
《电子政务标准化指南》
l
《国家电子政务试点城市工作方案》
l
中办17号文《关于我国电子政务建设的指导意见》
l
GB/T9704-1999《国家行政机关公文格式》
l
《中国共产党机关公文处理条例》
l
《国家行政机关公文处理办法》
信息类
l
GB/T9704-1999《国家行政机关公文格式》
l
GB/TXXXXX《信息技术可扩展置标语言（XM1）》
技术类
l
GB
8566-88《软件开发规范》
l
GB
/
T
14394
-93
计算机软件可靠性和可维护性管理
l
《XML在电子政务中的应用指南》（参考W3CXML系列标准）
l
Web服务技术要求（参考UDDI、OA、WSDL等国际标准）
l
GB50174《电子信息系统机房设计规范》
l
GB50462《电子信息系统机房施工及验收规范》
l
《电子信息系统机房环境检测标准》
l
《数据中心通信设施标准》TIA-942
安全类
l
GB17859-1999《计算机信息系统安全保护等级划分准则》
l
《计算机信息系统保密管理暂行规定》
l
《计算机信息系统国际联网保密管理规定》
质量类
l
ISO9000-3：1997
质量管理和质量保证标准第三部分
l
GB/T
12504
-90
计算机软件质量标准保证计划规范
l
GB/T
12504
-90
计算机软件配置管理计划规范
l
ISO/IEC
12207
-1995
信息技术、软件生存周期过程
l
GB/T
15532
-95
计算机软件单元测试
1.1.2
标准化体系建设
园区智慧教育作为园区智慧城市的重要组成部分，需要在技术、业务、运营三个方面都建立标准化规范和制度，才能保证系统的正常运营和与整个智慧城市体系的衔接。xxxx在政务制度方面有丰富的经验，可以为园区搭建这样的标准化体系。
类别
规范与标准
技术类
《架构设计标准》
《架构性能标准》
《服务注册模式》
《服务参数调用标准》
《服务/数据缓存标准》
《数据封装规范》
《数据库调用/存储标准》
《数据生命周期规范》
《同步/异步协同规范》
《系统部署规范》
……
业务类
《业务注册规范》
《业务调用规范》
《业务协同标准》
《常驻业务标准》
《业务功能分析规范》
《用户界面标准》
《人机交流规范》
……
运营类
《管理职责规范》
《系统运维指南》
《数据备份规范》
《运营考评指标》
《运营方法》
……
1.1.3
项目运营策略
国内很多城市的智慧教育发展的不好，其中一个重要的原因是平台从建设到运营全部由政府独立投资完成，因此在业务组织、培训、推广等多个方面遇到困难，导致最终实施效果不佳。
我方认为园区智慧教育平台应该是教育资源公共服务平台和教育管理信息平台，需要有专门的运营机构，并采取政企共建的运营模式。
6.4.3.1运营机构设想
按照“高位监督、条块结合”的管理思想，我方建议成立高位独立的教育服务综合管理处，作为全区监督、协调、指挥和综合评价教育服务工作的行政机构。它的职责是制定园区智慧教育的管理、沟通工作机制，包括联席会议、碰头会议等，打破部门间条块分割、职责不清等管理问题。
6.4.3.2运营模式设想
由于本平台同样是便民服务平台，因此在平台建设和运营上，我方建议充分吸收各类学校、运营商、广告商、教育类企业等，形成一条完整的政企共建产业链。
通过这种政企共建的运营模式，可以大大节省平台开发、运维的成本，并且能切实有效的提高工作效率。
1.2
项目服务管理方法
1.2.1
项目实施计划
本项目涉及面广，为了确保顺利完成，拟采用分步实施的方法，基本情况如下：
①
项目启动：5个工作日，主要是准备立项资料，双方沟通并协调项目各相关部门，召开项目启动会议等；启动会议后，xxxx项目团队将入驻现场，做好调研准备。
②
项目调研阶段：20个工作日，在园区教育局的配合下，xxxx咨询团队采用各种调研方式，对本项目涉及的园区各学校、教育局各相关业务部门进行调研，并最终形成调研报告。
③
方案设计编写阶段：70个工作日，其中，规划框架设计14个工作日，规划报告设计、编写及修订等56个工作日。
④
项目验收阶段：2个工作日，首先将阶段性成果（大纲、初稿、送审稿等）提交业主，由业主内部组织初步验收；初验通过后，组织专家验收会议，对项目的最终成果（《园区“智慧教育”顶层设计方案》、《园区教育基础数据库建构规划书》、《应用平台名称及定位报告》、《应用平台使用对象需求调研及可行性报告》、《应用平台功能部署及开发标准书》、《应用平台开发周期及人员经费预算表》等）进行项目终验，终验通过即宣告项目正式结束。
项目整个周期共包含四个阶段，具体起止日期如下表所示：
1.2.2
项目人力组织计划
为了能建立有效的沟通机制，保证项目有序推进，项目组机构设定如下：
其中每个小组的具体职责如下：
组
别
职
责
1
项目领导小组
由项目双方共同组成，负责项目重大事项的决策，协调单位内部与各部门的关系，协调解决项目进行过程中一些重大问题等
2
商务小组
商务计划，决策和执行
3
专家小组
系统的方案论证、业务咨询，发挥专家的参谋顾问作用，保证项目研究的权威性
4
项目执行和协调小组
具体落实项目领导小组决策，定期召开项目例会，按项目计划推进项目调研、规划设计、报告起草、组织验收等
在本项目中拟投入商务经理1
人，同时投入的资深咨询顾问不少于3人，其中xxxxxxxx首席咨询师1人；专家顾问若干；其中在调研阶段保持不少于2
人驻场。
具体人员名单请参见：5.7拟派人员情况。
1.2.3
项目移交验收计划
6.5.3.1
项目验收标准
验收标准包括与本项目检验与测试相关的所有国家标准、行业标准以及双方签字后的技术文档及附件。根据合同要求验收标准如下：
·
GB/T11457-1989
软件工程术语；
·
GB/T16260-1996
信息技术—软件产品评价—质量特性及使用指南；
·
GB/T
17544-1998
信息技术—软件包—质量要求和验收；
·
信息产业部令第五号《软件产品管理办法》；
·
设计文件；
·
本工程招标文件；
·
文档内容要求：可理解性、完整性、一致性、可验证性、易浏览性；
·
标识要求：产品描述的标识、产品的标识、供方信息、工作任务、符合需求文档、要求的系统配置、与其它产品的接口、安装、支持、维护；
6.5.3.2项目验收计划
为了保障项目稳定可靠的按计划推进，在项目验收方式上，采用业主内部评审和外部专家验收：
内部评审：在项目过程中，我方将按照项目进度向业主方提交阶段性成果物（大纲、初稿、送审稿等），由业主方进行内部评审，保证项目质量和项目进度。
专家验收：项目最终成果通过业主内部评审后，再组织外部专家对最终成果进行验收。
项目最终成果：
?
《园区“智慧教育”顶层设计方案》
?
《园区教育基础数据库建构规划书》
?
《应用平台名称及定位报告》
?
《应用平台使用对象需求调研及可行性报告》
?
《应用平台功能部署及开发标准书》
?
《应用平台开发周期及人员经费预算表》
1.2.4
xxxx项目管理制度
xxxxxxxx己经通过认证，获得系统集成资质，并经过长期积累逐渐形成了一套具有xxxx特色的项目管理制度体系。下面就其中较重要的部分进行简单介绍：
6.5.4.1项目管理体系
6.5.4.1.1
项目管理体系框架
6.5.4.1.2
体系概述
项目管理体系由“启动”、“策划”、“执行”、“管理和监控”、“收尾”5
个管理过程组组成，项目管理过程活动按照这5
部分有序开展。
启动过程：立项评审并快速启动项目的管理过程，通过项目立项、项目经理选定、分配关键项目资源、项目启动、项目信息发布以确定并核准项目正式运行。
策划过程：项目经理领导核心人员确定及细化项目目标，并通过过程定义、适合的开发生命期模型选择、WBS
制作、规模及资源估算、风险及问题识别等活动，从而能够定义出一个合适的项目管理计划，为项目实施和管理打下良好的基础。
执行过程：项目工程实施过程，由需求开发及管理、概要设计、详细设计、编码与单元测试、集成测试、系统测试、发布及验收等基本软件工程活动组成，这些活动有序分布在选定的软件开发生命周期模型上。
管理和监控过程：按照项目计划对项目执行过程进行监控及管理，主要由以下过程域组成：进度管理、成本控制、质量保证、质量控制、配置管理、变更管理、风险管理、问题管理、沟通管理、评审管理、度量管理。
收尾过程：收尾过程分为项目总结及合同收尾，项目总结阶段主要是系统交付用户并予以实施稳定后，在项目资源未完全释放前进行的项目总结及经验交流工作；合同收尾是指用户验收完成后进行的项目考核及归档等工作。
6.5.4.1.3
角色和职责定义
角
色
定义及其主要职责
项目管理办公室（PMO）
公司级项目管理部门。负责制定公司项目管理制度及相关开发过程与质
量管理体系，并推动实施与持续改进。
公司项目状态的整体管理与监控、公司开发资源管理与调配；
项目立项与收尾的组织工作，负责对项目实施公司级管理评审工作。
技术委员会（TC）
公司级技术管理部门。负责公司技术发展规划和技术规范制定。
负责对项目实施公司级估算与技术方案评审。
指导项目的技术难题攻关。
评审委员会
由公司高层管理人员组成的公司级评审组织；
项目立项过程中实施管理评审。
事业部（BD）
事业部（BD:
Business
Department），项目的直接所属部门。负责对本
部门项目的管理与监控。
项目经理（PM）
负责项目整体管理及内外协调，对项目进度、质量、人力资源管理、成
本负责，保证项目能够完成预定的目标。
测试经理（TM）
负责集成测试和系统测试管理及实施，对测试质量、进度、成本负责。
项目组
项目组的所有成员，包括开发和测试人员。
开发人员
实施开发工作（包括设计、编码及单元测试等）的人员。
测试人员
实施集成测试和系统测试的人员。
质量保证人员（QA）
负责跟踪及审查项目实施过程及其产品是否符合公司的标准和规范；
定期提供审查报告，提高项目可视性。
配置管理人员（CM）
负责配置管理策划，建立并维护配置库，实施变更管理和版本管理。
EPG
公司工程过程组，负责公司开发过程定义、过程改进和过程推进工作的
组织。由PMO
主持日常工作。
变更控制委员会（CCB）
负责审议、评价、批准或否决项目的变更；
根据项目规模及项目体制的不同，变更控制委员会（CCB）可由不同人
员组成。
6.5.4.2
启动过程
快速启动项目的管理过程，通过项目立项评审、项目经理选定、分配关键项目资源、项目启动、项目信息发布以确定并核准项目正式运行。
6.5.4.2.1
过程概要
6.5.4.2.2
过程活动说明
6.5.4.2.2.1
项目立项
①立项申请
事业部进行立项申请准备，组织相关人员进行项目成本总体估算，确定项目初步范围、项目目标及验收标准、可交付成果、里程碑计划、人力资源初步计划、识别启动后的重要风险，并编写《立项报告》；
事业部提交《立项报告》给PMO，由其组织立项评审。
②PMO
负责组织评审委员会进行立项审批。
③立项评审及审批
评审委员会进行立项评审及审批；
事业部在评审通过后，登陆OA
系统填写立项申请表完成立项审批流程；
如果审批没有通过，事业部根据评审意见进行整改，整改后重新提交PMO
组织评审及审批；
注：评审委员会由事业部总经理、首席技术官、财务总经理、首席运营官、PMO
主任组成。
④分配项目编号
只有在立项审批通过或经过总经办特批后，战略运营部才可以进行项目编号分配；
只有项目编号分配后，事业部才可以调配开发资源，进行成本核算和报销；
战略运营部发布立项通知给事业部、PMO
等相关部门。
6.5.4.2.2.2
项目经理选定
①项目经理选定及任命
事业部和PMO
负责进行项目经理选择和任命，有以下2
种方式：
直接指定――由事业部门负责人或客户直接指定合适人选为项目经理，并提交相关资料给PMO，经PMO
审核后发布；
竞聘――具备项目经理相关资质及经验的员工提出申请，竞聘项目经理。
注：竞聘流程如下：
PMO
组建选聘小组，发布项目的工作说明、目标要求及应聘人的对象范围等相关信息。并召开选聘说明会，对已发布的项目经理选聘信息和项目的相关背景资料进行说明，安排答疑活动；
竞聘人在选聘小组指定的时间内提交竞聘材料，竞聘材料应包括应聘人的管理和技术上的优势、项目管理经验等个人能力展示，及初步的项目计划内容，如，对此次项目的项目目标的理解和风险分析，项目体制及预算设想等；
答辩和评价，选聘小组在书面材料审查结束后，组织召开答辩和评价会，评审委员会从管理经验、责任意识及技术能力等各方面综合评价应聘人，给出评价结论；
根据答辩和评价结果，选聘小组确定项目经理人选。
②项目启动准备
PMO
开发管理部登记项目信息到《项目管理信息表》中；
PMO
组织事业部根据项目规模及重要程度，选择是否召开启动会，如需召开启动会，项目经理准备项目启动会PPT。
6.5.4.2.2.3
项目启动
①分配项目关键资源
事业部在立项通过后分配项目关键资源，包括人力资源和软硬件资源。如需调用其他部门人力资源，可通
过PMO
协调。
②签署项目目标承诺书
项目经理签署《项目目标承诺书》，明确项目经理的职责。
③项目启动及发布
如需召开启动会，项目经理负责组织召开，PMO
协助；
PMO
发布启动信息及资料。启动资料至少包括但不限于：项目经理任命书、项目目标承诺书、立项报告、项目编号及项目正式启动通知邮件。
④信息建档
PMO
将项目的基本信息登录到项目信息库中，建立项目信息档案。同时开始对项目状态进行跟踪。
6.5.4.3项目策划
项目策划是为执行项目工程活动和管理活动制定合理的项目计划，以便所有相关人员按照该计划有条不紊地开展工作。项目策划包括估计待完成的工作，规划项目整个生命周期的活动，建立承诺并确定执行该工作的计划，同时形成相关文档，须通过部门或公司管理评审。
6.5.4.3.1
过程概要
6.5.4.3.2
过程活动说明
6.5.4.3.2.1
策划准备
①制作策划阶段工作计划
事业部和PMO
协助项目经理组建项目核心组，包括但不限于技术负责人、开发经理、测试经理等；项目经理制作策划阶段的详细工作计划，进行任务安排。
②策划过程培训
QA
根据项目经理对策划过程的了解程度，安排相关培训。
③核实项目初步范围
项目经理组织核心人员确认项目范围是否有效、清晰，是否可以成为后续项目估算的合格输入，如对日项目的要件定义说明书；如项目范围（用户需求等）不支持进行项目估算工作，按照《需求开发及管理》规程，进一步进行用户需求调研、需求分析及整理、里程碑及交付成果再确认等活动，直至能够进行相关估算工作。
6.5.4.3.2.2
项目过程定义
①项目特征识别
项目经理组织QA
及核心项目成员，共同对项目类型、项目进度要求、需求稳定性、项目大致规模、是否有核心技术风险、人力资源配备状态、人员技能特征进行识别，以便于根据项目实际状况进行项目过程定义、裁剪，同时选择适合的开发生命期模型，确定合适的项目管理粒度。
②项目里程碑识别
项目经理、QA
共同对项目里程碑点进行识别，确定该里程碑点完成的关键成果物，并识别完成的可能性及对策。
③项目过程定义
项目经理、QA
根据已识别的项目特征、里程碑及需交付成果，按照公司《产品生命期说明》指南，选择开发生命期模型，该模型能提供适合项目实际的过程管理框架，为缓解项目进度压力、需求不稳定等不利因素，提供符合质量要求的系统，奠定管理战略及路线，提高项目实施及管理的可控性，项目计划是该模型的实例；
项目经理依据选择的生命周期模型、里程碑要求、公司《项目过程裁剪指南》对项目过程进行定义及裁剪，该过程定义及生命期模型将是制作项目计划、跟踪项目过程的依据；
如使用的是公司规定外的生命期模型，或者是不符合裁剪要求，或者是重新定义过程，需报PMO
审批。
④部门审查
项目经理或者QA
将过程定义成果提交部门管理层进行审查。
6.5.4.3.2.3
WBS
制作
①WBS
制作
项目经理组织核心人员根据用户需求，分解系统/产品的功能，制作WBS。
注：WBS
一般采取以可交付成果物为中心进行分解的方式，可从功能和开发过程两方面进行分解，也可以二者混合起来分解。一般由阶段、迭代阶段、过程、活动、任务/工作包6
种要素组成了项目的WBS
构成要素。
要求WBS
细分为4-5
层结构，不提倡超过5
层。WBS
细化标准：定义最低层的任务时应遵守“40
小时原则”，即，所定义的任务应当是一个人不承担其他任务时，能在一周（40
小时）内完成的任务。
6.5.4.3.2.4
项目估算
①规模、工作量及人力资源估算
项目经理组织核心人员根据已识别的项目特征、公司《软件项目估计方法指南》与估算模版、公司过程资产库积累数据，选择合适的估算方法，对项目规模、工作量和人力资源进行估算。
项目估计范围包括工程类（需求开发、设计、开发、测试、交付及验收）所有活动和项目管理类（需求管理、项目计划、项目跟踪监控、项目评审）所有活动。
注：估算方法包括代理法、经验值模型、Delphi（专家法）、三点估计法、类比法等。
②制作进度表
项目经理组织核心人员对WBS
分解活动进行排序、建立关联、分配资源及工期，制作进度表（可以使用MSProject
或者是细化的WBS）；
项目经理结合项目进度表（/细化后的WBS）及项目总体成本估算，进行项目成本预算，便于后续成本跟踪与控制；
项目经理参照《项目估算表检查单》，审核进度表是否使时间和资源使用率在满足里程碑的要求下达到最合理，如果不合理，需要进一步调优。
进度表制作（或使用细化的WBS），是一个滚动式计划制作过程，一个阶段结束前规划并制作下阶段详细进度表。
③部门审查：项目经理提交WBS
及项目估算表、进度表到部门管理层进行审查。
6.5.4.3.2.5
项目管理计划
①项目管理计划书编写
项目经理根据项目策划产生的数据，进行项目管理计划书的编写。计划书编写过程如下：
?
项目范围及目标的编写；
?
项目组织结构及职责的编写；
?
项目过程定义及开发生命期模型，可以引用4.2.2
附件；
?
项目估计，包括――里程碑计划；项目估算方法及估算结果，项目估算表、人力资源计划可作为附件；
?
进度表/细化的WBS；
?
软硬件资源计划；
?
风险管理计划表（含跟踪）；
?
沟通管理计划表（含跟踪）；
?
项目度量目标确定及编写，度量计划，可作为附件；
?
如公司相关规程、指南不能满足项目管理需要，QA
协助项目经理制定项目过程改进计划，按照改进计
?
划详细定义相关流程，同时需报PMO
审批。
②项目支持性计划编写
项目经理组织QA、配置管理员、测试经理/测试人员进行支持性计划编写，包括：
?
项目质量保证计划；
?
配置管理计划；
?
测试管理计划；
?
评审计划。
③策划阶段就绪检查
QA
协助项目经理根据项目过程定义及公司《策划阶段就绪检查单》，为项目裁剪合适的检查单；
项目经理、QA
根据检查单对策划阶段整体过程进行就绪检查，看是否合格并能提交计划评审，如不合格需整改合格后提交评审，QA
需推动问题纠正解决。
④项目管理计划评审
PMO
根据项目情况确定评审级别，重要项目由PMO
代表公司进行评审，其它项目进行部门级评审；具体管理办法参见评审章节及《评审指南》。
6.5.4.4管理和监控过程
6.5.4.4.1
进度管理
通过周期性地跟踪项目计划的各种参数如进度、工作量、资源、工作成果等，不断地了解项目的进展情况，
以便当项目实际进展状况显著偏离计划时能够及时采取纠正措施。
6.5.4.4.1.1
过程概要
6.5.4.4.2
成本控制
项目成本管理是项目管理重要的组成部分，它的目标是确保项目在公司批准的预算范围内完成。
项目成本管理包含：成本估算、成本预算、成本控制三个组成部分。
?
成本估算
项目成本估算是对完成项目所需的所有成本的近似估算。成本估算是后续成本预算和成本控制的依据；
项目成本估算通常在项目投标/启动阶段实施。
?
成本预算
项目成本预算是指在策划阶段，通过把成本估算按照时间分解到具体工作任务或活动中，形成作为成本控制基准的工作。
?
成本控制
项目成本控制是指项目组在项目执行阶段为了保证在变化的条件下实现其成本预算，对项目实施过程中发生的各种实际成本与预算成本进行对比、原因分析、纠正等手段，使项目的实际成本控制在预算范围内的管理过程。
下面过程重点描述成本控制，成本估算和成本预算过程启动和策划阶段说明。
6.5.4.4.2.1
过程概要
6.5.4.4.3
质量保证
6.5.4.4.3.1
过程概要
6.5.4.4.4
缺陷管理
缺陷管理的目的是为了明确缺陷处理流程、步骤及分工，保证通过对系统问题的获取、分析、修复和发布，使项目开发或实施后存在的问题得以及时、正确的解决。本流程仅对测试过程缺陷管理进行规定，评审发现纳入问题管理流程。
6.5.4.4.4.1
过程概要
6.5.4.4.5
配置管理
软件配置管理的目的是在项目的整个软件生存周期中，建立和标识软件配置项，并对其进行控制、管理，维护其完整性、一致性和可跟踪性。
6.5.4.4.5.1
过程概要
6.5.4.4.6
变更管理
变更管理的目的是为了保证工作产品的完整性和一致性，对已经评审确认后的工作产品和过程进行控制。
根据变更来源，一般受控的变更有需求变更、基线（或受控配置项）变更、代码变更。需求变更流程见工程过程《需求管理》的相关规定，代码变更根据配置管理计划/方案来进行控制，本流程覆盖范围为基线（或受控配置项）变更。
6.5.4.4.6.1
过程概要
6.5.4.4.7
风险管理
风险管理需要处理可能危及项目关键目标的问题，是一种连续的前瞻性的过程。
在项目的生命周期内，循环执行风险识别、风险分析、风险减缓和风险跟踪，直到项目的所有风险都被识别与解决为止。
6.5.4.4.7.1
过程概要
6.5.4.4.8
问题管理
问题管理是对于项目管理过程中产生问题的解决与跟踪，防止问题扩大，及时消除对项目进度、质量、成本的影响。
问题管理范围包括：
项目例会发现的问题；
项目评审会发现问题；
项目执行过程中项目成员汇报问题；
项目经理进行项目跟踪与监控中发现问题；
项目经理内外部沟通问题；
QA
过程跟踪与监控产生问题。
6.5.4.4.8.1
过程概要
6.5.4.4.9
沟通管理
规划和管理各个方面沟通有关的活动；
确认不同级别参与沟通的人员；
确认沟通正常进行，且参与的人员均与项目相关；
建立内部各工作单元间的相互信任，确认项目过程中共同使用的工具。
6.5.4.4.9.1
过程概要
6.5.4.4.10
评审管理
明确评审活动的流程与分工，以确保项目计划、需求、设计、开发、测试、实施等环节活动输出是经过严格的并符合规范的审核批准，从而确保提交给客户的产品符合质量要求。
评审活动适用于所有需要评审的过程，尽早和高效率地从工作产品中消除缺陷。经验表明，在开发工作早期发现和改正错误与在最后提交用户后或确认测试时才发现错误而进行的返工相比，代价极低。经过严格评审的工作产品会更易用，而评审所得到的经验会预防错误的发生。
6.5.4.4.10.1
过程概要
6.5.4.4.11
度量管理
度量与分析的目的是为了了解项目目标是否达到预期，而获取相关项目过程数据，通过测量分析检查这些目标的完成情况，监视开发和实施过程的状态，若超出控制范围，则采取改进和补救措施，保证项目正常进行。
通过数据收集和分析更加合理地设置和调整度量目标，为公司高效管理服务，为公司管理决策和过程改进提供依据。
6.5.4.4.11.1
过程概要
6.5.4.5
收尾过程
6.5.4.5.1
过程概要
1.3
xxxx服务承诺
l
我方项目组成员全部由在政务领域具备年以上咨询规划经验的资深人士构成，同时投入项目人数不少于人；
l
我方承诺在项目期限内（）保质保量地完成本项目，其中首席咨询师在园区实地调研时间不少于周，另有至少人在项目期间常驻园区教育局；
l
我方有完整的项目实施、管理计划，将按期、按里程碑与业主进行沟通并移交相关阶段性成果，在项目尾声及时向业主移交包括《园区“智慧教育”顶层设计方案》、《园区教育基础数据库建构规划书》、《应用平台名称及定位报告》、《应用平台使用对象需求调研及可行性报告》、《应用平台功能部署及开发标准书》、《应用平台开发周期及人员经费预算表》等在内的各种成果物；
l
项目实施完毕后，我方将根据业主需要，进行业务、技术、运营培训等其他后续增值服务；
篇2：项目实施方案书
项目实施方案书 本文关键词：实施方案，项目
项目实施方案书 本文简介：项目实施方案书文档控制更改记录日期作者版本更改参考/备注200审校日期审校人版本审校意见200目录一、前言31.1ABC公司概况31.2ABC公司现状31.3金碟公司概况4二、项目定义42.1项目总体目标42.2项目实施目标42.3项目实施策略5三、项目实施组织要求63.1ABC公司项目组织要求63
项目实施方案书 本文内容：
项目实施方案书
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200
审校
日期
审校人
版本
审校意见
200
目录
一、前言3
1.1
ABC公司概况3
1.2
ABC公司现状3
1.3
金碟公司概况4
二、项目定义4
2.1
项目总体目标4
2.2
项目实施目标4
2.3
项目实施策略5
三、项目实施组织要求6
3.1
ABC公司项目组织要求6
3.2
金蝶公司项目组织7
3.3
ABC公司项目组织7
3.4
双方组织责任8
四、项目实施范围9
4.1
模块范围9
4.2
软件应用方式9
五、项目培训10
5.1
培训策略10
5.2
培训参加人员要求10
5.3
培训内容11
六、项目实施任务及责任11
6.1
项目实施的主要关键节点11
6.2
双方项目实施任务责任12
七、
项目实施工作方式15
7.1
沟通方式15
7.2
工作流程：16
7.3
项目总体实施计划17
八、项目验收标准17
8.1
项目验收方式17
８.２
项目验收标准17
九、项目实施风险17
附：各个模块验收所完成内容20
一、前言
1.1
ABC公司概况
ABC粉末涂料有限公司（以下简称ABC公司）主要生产销售粉末公司设立了研究开发中心、品质管理中心和技术服务中心。产品的销售对象为各种户内户外家具、家用电器、汽车部件、机械配件、超市货架、公路护栏等金属制品的生产厂家。公司架构分为财务部、生产部、研究开发中心，品质管理中心、技术服务中心、信息技术管理中心、行政部、采购部、销售部、仓管部。
该公司是属于传统的精细化工行业，是典型的流程型制造行业。
1)
产品结构比较简单，物料数量和层次较少，但设计变更极为频繁。
2)
自动化水平高，流程工业企业采用大规模生产方式，生产工艺技术成熟。
3）工艺流程采用专用设备或装置，流程和能力都相对固定，工序间连续且能力匹配性强。
1.2
ABC公司现状
目前该公司基础管理相对较好，管理制度、考核制度健全，公司已通过了ISO9001质量体系认证。生产自动化水平较高，生产设备先进，技术创新能力较强，目前公司拥有三个研发部门，且与当地高校建立科技服务关系，技术实力雄厚。
但是公司客户信息散乱，预测准确率低，价格管理混乱和信用风险管理薄弱。物料采购计划和资金难以预测，采购过程缺乏透明化。由于生产的不确定性及对库存物料的实时情况把握的却反，往往造成库存物料呆滞和生产所需物料缺货、不配套现象同时并存。公司内部信息的集成程度低，难于共享。企业信息分散在各个部门，收集维护工作量大，而且大量重复，很难实现对生产制造、物流管理及企业资金、成本信息及各种计划执行情况的及时查询，无法对企业决策者提供有效的支持。
ABC公司十分需要采取有效措施来强化内部控制，提高公司各项制度的执行水平，加强各部门之间的信息共享，消除由于信息壁垒所导致的内部资源浪费。通过ERP软件提升企业各项管理的标准化程度，借此提升企业的管理水平，同时实现公司无纸化办公，提升工作效率，降低管理成本。
1.3
金碟公司概况
.
金蝶软件（中国）有限公司（以下简称：金蝶公司）作为国内知名管理软件厂商，非常看重与ABC公司这样的战略客户的合作，金蝶公司将竭尽全力帮助ABC公司信息化建设工程取得成功。
为了确保ABC公司项目按期达标且顺利实施，作为ERP系统软件供应商，金蝶软件（中国）有限公司将根据ABC公司企业管理的实际情况，运用金蝶“Kingdee
Way”实施法，为ABC公司公司实施提供一整套规范、科学的系统实施方法和实施方案，并建立完善的客户信息管理、财务管理、供应链管理、生产管理体系，由金蝶软件（中国）有限公司实施部经验丰富技术过硬的实施顾问，对ABC公司信息化项目进行支持。
二、项目定义
2.1
项目总体目标
为了改善ABC公司的行业管理、信息共享、生产管理水平，满足ABC公司参与市场竞争的需要，ABC公司通过K3-ERP项目的实施，搭建一个综合姓的公司信息平台，保证整个公司内的物流、资金流和信息流畅通无阻，并且能够随时了解和查询公司内部管理状况，及时了解市场信息需求，大大提高公司生产预测的准确率，能够迅速掌握库存物料的情况，有效降低风险，同时可以随时查询了解客户信息。从而降低管理水平，全面提高内部协调力度、整体获利能力。
2.2
项目实施目标
1、建立起一套规范的采购、销售、仓库、存货核算、生产管理体系，严格控制供应链的每一个环节。
2、建立起一套准确的基础资料信息，有效管理公司各类资源，实现公司信息共享，提高公司市场竞争力。
3、建立起一套方便有效准确的财务管理体系，有效管理公司财务，提高公司财务的透明，有效降低公司的管理的水平。
4、建立起适合的公司业务流程，形成一套自我管理监督几只，有效避免管理上的漏洞，使公司得以良性健康发展。
5、建立起起一套客户信息管理体系，有效管理客户信息，为公司开拓和保持更多的客户，提高公司的销售。
2.3
项目实施策略
为了规范、有序且切合实际的完成ABC公司K/3项目的实施目标，保证此项目的顺利运行，我们将根据国际、国内优秀企业的管理经验ABC公司实际情况，提出以下实施目标、实施策略和实施步骤：
第一阶段（2008-7.01---2008-08.01）
（1）项目咨询阶段
项目咨询阶段的目的是：对现有业务和IT现状进行调查和初步诊断，明确咨询与实施的目标和范围，根据现状制定具体的行动方案。
（2）项目准备阶段
确定合适的项目经理，建立双方的项目组织，建立项目组织的高效的决策和解决问题的机制，并在项目组织内部，对于项目的远景达成共识。
对客户业务运作流程进行调研，确定包含实施主计划的工作任务书。
召开项目启动会，使客户的高层已至全体员工，对项目实施带来的过程和方法的变革有清楚的认识，同心协力，推进项目实施。
第二阶段（2008-08-02----2009-01-01）
（1）项目建设阶段：
对客户实施范围内的业务进行深入全面的分析，澄清客户的需求，并结合产品拟定应用方案，建立一套系统运行的良好制度，完成各个模块的提交。
（2）项目交付阶段
建立一个良好的软件使用规范、完成大量用户的操作培训、完成从模拟运行阶段到正式运行的转换。
第三阶段（2009-01-02----2009.02.01）
系统上线后的运行支持，对出现的问题进行分类并快速解决，项目总结和验收、项目交接和顾问撤离后的维护。
三、项目实施组织要求
3.1
ABC公司项目组织要求
ABC公司项目实施是一项系统工程。实施工程将牵涉ABC公司的各个层面，包括业务流程、日常管理等。为了确保项目实施按计划、目标、质量进行，首先必须要成立项目领导小组和项目实施小组，全面领导和组织项目实施工作。另外，金蝶软件公司也将配置相应的实施支持小组，提供现场实施咨询和知道。项目组织管理图：
领导小组/项目总监
领导小组/项目总监
ABC公司
金蝶公司
项目经理
项目实施组长
实施组
服务支持
项目实施核心小组
金蝶广州分公司
实施咨询顾问
技术小组
业务小组
1.
项目领导小组（客户方）
项目领导小组一般由双方公司的领导成员担任项目负责人，直接调配双方的资源来推动项目的进度。组员应由各个业务负责人和技术负责人担任，领导小组将全面负责项目的商务谈判、需求确定、进度安排、验收规则、实施计划确定等方面的大政方针和工作的原则性指导，同时兼顾和双方工作的协调，为保证项目实施的顺利和实施过程中所产生问题的解决，领导小组应当定期举办实施工作会议，在会议中双方共同解决各种疑难问题。Kingdee
Way实施方法论建议由总经理或副总经理负责，成员包括企业相关业务领域的高层主管及关键部门的主管。
2.
项目经理
对项目成功有关键影响的人员。项目经理必须具备项目管理的技能和开放的思维，积极主动的改革精神。要求项目经理在项目实施中，应有条件投入80%以上的时间在项目的管理，以及项目小组与外部的关系协调工作等。同时要求项目领导小组应授予项目经理与项目的要求相一致的权力。
3.
项目核心实施小组
这是开展具体项目实施的工作小组，成员由项目领导小组选拔，由项目经理直接领导。项目核心小组必须由项目有关的各职能部门的关键人物组成。在项目实施期间他们要分出正常时间(至少90%)用来直接投入到与项目有关的工作上，这些人必须真正熟知各自业务的关键人员。项目小组必须思想开放具有创造性。他们是改变公司的教育与培训者和管理系统变革的推动力。
3.2
金蝶公司项目组织
项目领导小组组长兼项目总监
客户经理
项目经理
实施顾问
3.3
ABC公司项目组织
项目领导小组组长兼项目总监
项目领导小组副组长
项目核心实施小组
3.4
双方组织责任
项目责任
ABC公司
金蝶公司
项目经理
1.
项目管理
2.
实施策略确认和对项目计划的确认和维护
3.
控制所涉及的业务流程范围
4.
管理业务部门用户对项目的参与
5.
解决业务方面的问题
6.
确认详细的业务需要
7.
确保有效而迅速地回答提问和解决问题，以避免影响项目进度
8.
代表ABC公司对实施文档进行签字确认
1.
实施方法建议，实施策略建议
2.
制定项目计划和工作计划
3.
协助管理项目所涉及的范围
4.
解决项目实施过程中的问题，消除阻障
5.
向项目实施队伍提供恰当的金蝶资源，协调分配给项目的各种资源
项目技术组
1.
确保ABC公司的技术环境是稳定的
2.
ABC公司用户管理
3.
数据库管理
4.
审核所确定的容量需求，协调性能测试
5.
为各个业务功能小组提供技术支持
6.
执行修改和传输请求
7.
权限管理
8.
通报所有相关的金蝶技术事项
9.
安装局部技术环境(硬件、网络等)
10.
协助金蝶技术人员完成与第三方软件公司所开发的业务系统的集成
1.
为各业务小组提供技术支持
2.
为信息管理部门等支持部门提供必要的有关的金蝶技术规范、信息和培训，
3.
提交项目实施期间的修改和传输请求的管理方案
4.
提供金蝶与第三方业务系统的集成所需要的凭证接口的技术资料
各业务小组
1.
审核并签署业务流程
2.
积极地参与系统配置
3.
为权限定义确定职责和工作分工
4.
最终用户培训材料
5.
保证最终用户的培训报告交接
6.
在整个报告交接过程中撰写和发布通告
7.
参与业务匹配制作的全过程，以便为报告交接活动做准备
8.
确定因修改关键报告而受到影响的用户并评估影响
9.
将关键报告连接到培训模块
10.
确定安全模式和授权方面的要求
1.
在ABC的业务流程方面提供指导
2.
用户业务流程的分析与优化
3.
追踪并解决业务流程方面的问题
4.
领导实施设计与金蝶系统配置
5.
协助培训和知识共享活动审核培训材料中的技术问题
6.
协助设计培训材料格式
四、项目实施范围
4.1
模块范围
（1）财务管理
ü
总账系统
ü
应收应付管理系统
ü
报表管理系统
（2）供应链管理
ü
采购系统
ü
销售系统
ü
仓存系统
ü
存货核算系统
（3）生产管理
ü
生产数据管理系统
ü
生产任务管理系统
ü
物料需求计划管理系统
4.2
软件应用方式
1.
ABC公司服务器根据各部门的业务需要建立相应的数据中心，各部门凭借部门的凭证进入部门数据中心，进行部门业务操作。高层管理员可以对部门的业务情况进行实时查询，及时了解部门的信息，加强管理。
2.ABC建立一个财务核算中心，定期对财务进行核算。
3.全体员工可以通过公司局域网访问公司服务器，了解所需的信息，实现信息共享。
4.公司不定期对客户信息、市场信息、报表进行分析，以做出正确的预测，进行决策分析。
五、项目培训
5.1
培训策略
拥有一支技术过硬的用户操作和维护队伍、成功实现技术的转移是保证系统顺利建设并长期稳定、良好运转的重要保证。在ABC项目中培训两支不同层次的用户支持队伍，即一支能对系统进行复杂的管理、维护并能做一般故障排除的高水平的技术维护队伍，和一支能熟练使用系统、充分发挥系统应用能力并提供优质服务的技术应用队伍。金碟提供一次产品培训，除此之外由ABC项目组成员进行培训，金碟提供指导。。培训所用的教材由金碟提供。
培训方式采用授课培训。授课培训能够提供较为系统的理论知识，并根据不同课程辅以实验坏境的实际操作，学习过程中还提供完备的学习资料。
5.2
培训参加人员要求
１、中、高层管理人员：
·
项目相关的ABC的中高层领导；
·
具有良好的沟通能力和推动项目的热忱、熟悉业务；
·
具有一定的时间保证，并在培训后能在本公司的实施提供指导。
２、关键用户：
·
具有一定的计算机知识，能够熟练操作计算机；
·
具有优良的沟通能力、熟悉与本单位相关的业务运作；
·
对项目具有高度热忱，有克服挑战的信心和能力；
·
服从工作分配、具有团队精神；
·
有足够的时间和精力投入到本项目的工作中。
３、最终用户：
·
具有一定的计算机知识，能够熟练操作计算机；
·
依据未来业务流程进行工作的系统操作人员；
·
具有良好的沟通能力、熟悉与本单位相关的业务运作；
·
工作态度认真、服从工作分配、有团队精神。
5.3
培训内容
对象层
培训内容
目的
决策层
1.
ABC公司管理信息系统理论与范围
2.
领导在实施中的作用与重要性
3.
决策支持模型与应用
主要在实施的准备阶段，加强企业高层对项目的认识
操作层
1.
K/3软件应用原理
2.
岗位管理规范
3.
软件功能介绍
4.
软件操作技巧
5.
模拟帐务操作
6.
操作流程培训
7.
业务流程图绘制规范
8.
基础数据整理规范与技巧
9.
初始化准备培训
主要目的是为了操作人员熟练掌握系统操作
维护层
1.
K/3软件应用原理
2.
软件功能介绍
3.
软件操作技巧
4.
模拟帐务操作
5.
操作流程培训
6.
初始化准备培训.
7.
系统维护技巧
8.
系统数据维护原理
9.
系统复杂管理技巧
10.
系统故障排除措施
主要目的是为了系统维护组熟练掌握系统的维护操作，能够处理一般的故障。
六、项目实施任务及责任
6.1
项目实施的主要关键节点
（1）2008年11月15日完成K/3系统培训
（2）2008年11月30日完成基础寂寥收集
（3）2008年
12月15日完成流程讨论与修正
（4）2009年01月05日系统正式上线
（5）2009年01月15日上线小结
（6）2009年01月25日整体验收
6.2
双方项目实施任务责任
阶段
ABC责任
金碟责任
交付件
项目准备
1.
建立ABC项目小组
2.
配合金蝶进行现场调研
3.
与金蝶项目小组共同制实施方案及实施计划
4.
确认项目实施方案
5.
制订和签署项目公约
6.
按照要求准备项目启动大会
7.
发布公司文件，在全公司范围内正式宣布项目启动
8.
配合金蝶进行系统安装及配置
1.
建立金蝶项目小组
2.
进行企业业务调研
3.
负责根据调研结果整理
4.
与ABC项目小组共同制订实施方案、编制并确定实施计划
5.
参加项目启动大会，介绍项目实施方案。
6.
安装软件系统，并指导ABC系统管理员进行系统配置
1.
《实施调研工作计划表》
2.
《项目实施方案》
3.
《项目实施计划》
4.
《实施方案及计划确认》
5.
《项目实施公约》
6.
《项目实施管理（奖惩）制度》
7.
《项目实施办公室准备事项说明》
8.
《ERP项目调研报告》
9.
《项目启动大会议程》
10.
《项目启动大会》
11.
《项目启动大会会议纪要》
12.
《培训人员签到表》
13.
《软件安装完成确认书》
蓝图设计
1.
确认培训计划，组织安排学员参加培训，协助金蝶检查学员资格与要求。
2.
组织技术部按照BOM分层讨论后的结果修订BOM表，并签署BOM确认书。
3.
组织人员参加编码原则讨论并整理编码规范,完成后签署编码原则确认书。
4.
组织相关部门人员收集基础资料，检查和监督数据的准确性，遇到困难协调金蝶，完成后签署确认书。
5.
组织ABC业务骨干学习掌握业务流程整理的方法
6.
在金蝶项目小组的指导下，制订业务流程整理计划
7.
组织业务骨干进行现行业务流程整理
8.
与金蝶共同进行业务流程整理结果的分析、整合
9.
根据金蝶的要求进行业务匹配准备工作
10.
组织企业相关业务骨干，将现行业务流程在系统中进行测试
11.
在金蝶项目小组的指导下编制企业上线方案
12.
在金蝶项目小组的指导下制订最终用户培训方案
13.
在金蝶项目小组的指导下定义客户化方案
1.
制定培训计划，协调讲师资源。
2.
对客户的关键用户进行系统培训。
3.
考试检查培训人员掌握情况，并通告。
4.
指导学员进行实战练习。
5.
指导讨论分析典型产品结构，协助技术人员分析其他产品的结构。并编制确认书请客户方确认。
6.
指导客户编制基础资料编码原则并请客户确认。
7.
指导客户收集基础资料，检查资料的逻辑准确性，并请客户确认。
8.
解决业务流程整理中的问题
9.
对现行业务流程整理的结果进行分析、整合
10.
指导ABC进行业务匹配
11.
指导ABC项目小组编制企业上线方案
12.
指导ABC项目小组定义客户化方案。依照讨论的流程，指导客户进行上线前模拟演练。
13.
编制业务蓝图并请客户确认。
14.
向客户高层汇报上线进度状况。
1.
《培训结果确认书》
2.
《培训计划》
3.
《参训人员建议表》
4.
《培训学员签到表》
5.
《考试成绩单》
6.
《产品BOM结构图例》
7.
《产品结构分层确认书》
8.
《物料编码规范》
9.
《系统编码原则确认书》
10.
《业务流程图》
11.
《作业指导书》
12.
《上线模拟完成确认书》
13.
《业务蓝图确认书》
14.
《项目进展报告.ppt》
系统上线
1.
组织进行系统动态数据的准备
2.
项目小组负责对系统数据的准备结果进行检查、审核
3.
负责在金蝶顾问的指导下配置系统
4.
负责组织、协调系统初始化工作
5.
负责保障系统上线的正常运行
6.
按实施手册要求
1.
指导ABC进行动态数据准备
2.
检查动态数据准备结果
3.
指导ABC进行系统初始化
4.
负责保障系统上线在正常运作。
5.
月结数据检查和评估。
1.
《初始化完成确认书》
2.
《ERP项目周报》
3.
《每日会议纪要》
4.
《月结评估报告》
验收交付
1.
整理实施项目文档资料
2.
收集系统实施相关数据资料
3.
准备项目验收会议
4.
进行项目验收
1.
整理实施项目文档资料
2.
收集系统实施相关数据资料
3.
编写项目验收报告
4.
参加项目验收会议
5.
将实施项目相关资料移交给服务支持部门
1.
《项目验收报告》
2.
《项目实施转服务交接清单》
七、
项目实施工作方式
7.1
沟通方式
1.
项目经理在每周一上午提交项目周报给：
项目组长
项目总监；
项目成员；
2.
每月一次项目进度审核会议（月度）：
会议主持：项目经理
主要参加人员：项目组长或项目总监
会议内容：汇报项目进展情况，对项目过程中的未决重大问题进行确认。
3.
每周一次项目进度审核会议（周）：
会议主持：项目经理
主要参加人员：项目总监、系统实施组
时间：每周五下午
会议内容：对上周项目过程回顾及对下周项目计划的讨论和确定
4.
可根据需要，不定期举行上述会议。
会议结束后应提交《项目进度审核会议纪要》，内容要包括如下几方面：
（1）任务的当前状况（人员、进度等）；
（2）对以前明确的问题的解决进展；
（3）自上次以来的问题或潜在的问题；
（4）计划纠正措施；
（5）下一报告期内预期实现的里程碑。
7.2
工作流程：
1.
根据实施计划、实施方案与前期项目准备工作计划制定月工作计划；
2.
根据月工作计划制定周明细工作计划；（工作任务书）
3.
将本周工作计划用邮件系统分发项目组全体人员；
4.
项目组工作人员根据工作计划开展工作并提交工作成果到双方项目经理处；
5.
双方项目经理及时了解工作完成情况并共同讨论是否调整下一步工作计划；
6.
每周五下午双方项目组召开会议，检查本周工作完成情况并制定下周工作计划；
7.
每周一用邮件形式通知项目领导小组项目工作计划的执行情况与本周工作计划；
8.
每月末通过会议形式召开项目领导小组成员参与的工作计划检讨会议，提交本月的工作计划完成情况报告与下月工作计划；
9.
当项目出现比较重大的特殊情况时，可不定期的召开项目领导小组会议，协商解决方案。
7.3
项目总体实施计划
考虑到ABC公司生产规模及布局、各个部门在计算机应用方面的现状，建立K/3系统采用分步实施的方案和原则。
八、项目验收标准
8.1
项目验收方式
根据ABC公司此次信息化建设的工期、模块、任务实际情况，此次项目验收采用分步草验收与最终整体验收结合的方法。
８.２
项目验收标准
（实施标准详见附表）
九、项目实施风险
伴随着加入WTO，外资的大量涌入，必将给我国企业带来相当的竞争压力。随着改革的深入、经济持续发展稳定增长为企业创造了一个非常大的机遇空间，但同时使企业认识到通过利用信息技术和企业管理信息化来增强企业竞争力的紧迫性。ERP体现了当今世界上最先进的企业管理理论，并提供企业信息化的最佳方案。它将企业的物流、资金流和信息流一起进行管理，对企业所拥有的人力、资金、物料、设备、信息等各项资源进行综合平衡和充分考虑，最大限度利用企业的现有资源。但是到目前为止，ERP在我国实施的成功率不是很高，没有达到预定目标的屡见不鲜。而企业实施ERP需要投入大量的资金、人力和时间，如果项目实施不成功，会给企业带来很大的损失。因此，作为一个负责的合作伙伴，必须考虑到ABC在推进信息化建设中可能存在的风险，并提出化解这些风险的策略。通过与ABC的高层领导的交流、沟通以及在ABC的调研，我们分析了可能存在风险的诸多方面，并提出了与之对应的风险化解策略。
春节的风险
应对方法：双方做好加班的准备，对加班的工资预算进行协商。
实施范围风险
缺乏有效的项目实施范围控制
应对方法：在项目实施前，清楚定义好项目范围及提交文档。对在范围评估与策划报告的范围，定期对照定义和进行回顾。向所有决策层及项目小组传递所有主要范围变化。对超出事先定义的实施范围的，超出部分双方协商解决。
人员的风险
1.
消极应对项目实施，缺乏激情，怠工等；
应对办法：建立有效的奖惩措施，对其造成的影响给予公布。
2.
散布谣言，打击项目实施小组成员；
应对办法：定期公布项目实施进度，对散布谣言者给予处罚。
3.
中高层领导安排其他事务给实施人员，导致实施进度无法按期完成；
应对办法：专人专用，如需处理其他事务，必须经项目实施领导小组成员批准。
4.
因为在新的流程确立后，可能会影响到相关人员的利益，特别是中高层的利益，导致对项目产生抵制情绪，最终影响项目实施进程；
应对办法：召开专门的中高层协调会议，对项目实施统一认识，明确目标，并由最高领导出面协调处理。
管理变革的风险
1.
部门在应用过程中产生冲突；
应对办法：高层领导从公司整体利益上给予仲裁。
2.
在系统切换时，为了局部利益，擅自从系统外进行业务处理；
应对办法：各个实施单位高层不得在系统外进行业务的审批
3.
认为ERP是万能妙药，可以处理企业所有的问题；
应对办法：系统是处理关键合理流程，不是处理企业不合理或错误流程，数据进去的是垃圾，出来的还是垃圾。
4.
现有业务流程必须在系统中体现；
应对办法：ERP实施是一个重整和优化现有流程的过程，把过去不合理管理机制和管理流程进行修改，希望让系统适应过去旧的流程是不合理的管理机制和管理流程，必然导致实施失败。
5.
高层应该在关键时刻站在整体优化的高度，进行仲裁，避免陷入无谓的争执中。
附：各个模块验收所完成内容
K/3模块验收标准
大类
功能模块
子功能项
是否实现
备注
基本功能
自定义
供应链管理
采购管理
合同管理
采购申请管理
采购订单管理
销售管理
仓存管理
存货核算
生产管理
生产数据管理系统
生产任务管理系统
物料需求计划管理系统
财务管理
总账
应收应付管理
报表管理
23
/
23
篇3：学校美育工作实施方案17575
学校美育工作实施方案17575 本文关键词：美育，工作实施方案，学校
学校美育工作实施方案17575 本文简介：美育工作实施方案坪上书芳小学2014.09美育工作实施方案根据市、区《关于加强中小学美育的指导意见》文件精神，为更好提升我校美育工作水平，促进学生德智体美全面发展，特制定如下美育工作实施方案：一、指导思想：以十八大精神为指导，全面贯彻落实党的教育方针，落实上级文件中的美育工作目标，适应素质教育的新要
学校美育工作实施方案17575 本文内容：
美育工作实施方案
坪上书芳小学
2014.09
美育工作实施方案
根据市、区《关于加强中小学美育的指导意见》文件精神，为更好提升我校美育工作水平，促进学生德智体美全面发展，特制定如下美育工作实施方案：
一、
指导思想：
以十八大精神为指导，全面贯彻落实党的教育方针，落实上级文件中的美育工作目标，适应素质教育的新要求，全面落实教育方针，开足、开齐、开好所有课程。立足学校规划要紧扣美，工作安排要突现美，教育过程要体现美，教研活动要围绕美，检查评估要总结美，使学生处在“立体美”的“大美育”之中，去感受美、创造美、欣赏美，达到师生生活、学习、素质更完美。切实抓好学生美育工作，深入实施素质教育，促进中小学生健康成长。
二、
领导小组：
为更好保证美育工作的顺利实施，特成立以校长为组长的领导小组，指导美育工作的开展。
组长：张雪琴
副组长：邱晓晖
组员：张秀玉、蔡杏红
三、明确中小学美育的目标、内容及要求
（一）中小学美育以构建中小学“大美育”格局为目标。
1.科学构建工作机制。在美学理论、教育理论指导下，健全完善与德育、智育、体育协调实施的美育工作体制，构建“课程实施、科研支撑、文化引领、活动推动、环境熏陶”美育工作机制，实行全员美育、全程美育、全面美育。
2.努力实现美育的“四个结合”。要将美育与德育相结合，与各学科教学和社会实践活动相结合，与落实义务教育阶段“体育、艺术2+1项目”达标活动相结合，与减轻学生课业负担相结合，逐步形成美育工作整体推进的新局面。
3.充分发挥美育育人功能。通过开展美育，使中小学生在发现美、欣赏美、表现美的同时，以美养德、以美启智、以美健体，从而树立美的思想，发展美的品格，培育美的情操，形成美的人格，提高人生境界和生命质量，实现人的全面发展。
（二）美育的内容和要求。
侧重培养学生对美的观察力、感受力和判断力。引导学生感受和初步认识色彩、构图、造型、声音、节奏、旋律等美的构成元素，学会用审美的眼光观察事物；初步了解社会美，分辨是非、善恶、美丑，培养良好的品行，懂得礼貌待人；接触欣赏自然美，培养热爱自然环境、热爱祖国美好河山的情感；体验运动美、形体美，感受运动与美的关系。
四、工作措施：
（一）、
要寓美育于各学科教学
1、学科之间是相互贯穿，是学校教育的完整体现。学科教学是学校工作的中心环节，也是最基本工作。寓美育于各学科教学中，是教书育人教学原则的高度体现。我们应当充分发挥各学科教学的主渠道作用，从不同学科、不同角度，多方位、多层次，有效地实施美育。
因此，我校把美育教育向各科教学渗透和各科教学向审美特质方向转化的教学模式是素质教育培养目标的重要手段，制定每个月每位教师都写一份学科教学渗透美育教育的详细教学设计。
2、通过多种方式进行培训，强化提高教师的审美素养。首先，进行美育特色教育理论培训。加大教师的培训力度，加强骨干教师的培养，强化骨干教师的作用，鼓励广大教师重修艺术，提高美育素养，增强美育责任，为全员美育奠定坚实基础。深入明确什么是美育，美育教育包涵哪些内容，如何在教学中体现美育教育。全体教师要真正懂得美育的涵义，努力以自己美好的形象、优美的语言打造美妙的课堂，要用知识的严密美、结构美、深邃美来感染和陶冶学生，从而达到对美育教育充满信心，并能很好的付诸实施。其次，立足校本，进行教师师德素养培训。鼓励教师在日常教学中不断发现美的素材，积累美的资源，创造美，为学生打造良好的审美情趣与积累审美经验。
（二）、开展丰富多彩的活动，实施美育
第一，开展课外美育活动。
有组织地开展丰富多彩的课外美育活动，符合青少年学生活泼、求异心理，会受到学生的热烈欢迎，学生能够积极、主动投入到这种美育活动之中，因而能够收到较好的美育效果。活动之后，进行总结，并布置相应的“作业”，使美育活动落到实处，收到实效。
本学年度制定如下活动安排：
1、庆国庆诗歌朗诵比赛。
2、六一儿童节文艺汇演。
3、学雷锋主题班会、手抄报、演讲。
4、看教育片电影写出观后感。
5、清明节祭扫、制作节日小报。
第二、建立课余兴趣活动小组。
依据学生的兴趣、爱好、专长，建立课余美育兴趣活动小组，培养、发展学生的特长，深化、延伸课内学习，“以优秀的作品鼓舞人”。在课余活动小组的天地里，学生从兴趣、爱好出发，会投入极大的热情，自觉地、努力地感受美、认识美、表现美、创造美，爱好、专长得到培养、提高和发展，在某一方面获得更深层次的美感。
（三）、在艺术课中体验美
艺术学科是美育的主阵地，开齐开足音乐、美术和艺术欣赏等艺术类课程，系统普及美育知识，将音乐、美术学科作为美育教育的龙头科目，充分应用一切可开发的资源，通过讲解造型、色彩、画法的设计与应用，提高学生的绘画技巧、审美意识。通过讲解乐理知识，说明不同的曲调、节拍、音符的特点，掌握艺术的不同表现手法，从而激发学生表现美和创造美的欲望，学会如何发现美、鉴赏美、表现美，培养和发展艺术特长。
（四）、在校园建设中实施美育
校园环境对学生的成长有着潜移默化的影响。可以说，和谐美好的校园环境是一种无声的浸入学生心灵的美育。我们应当深刻认识校园环境对学生的影响、熏陶，建设美化校园环境，充分发挥其潜在的美育功能。
（1）在原有的基础上合理布局校园设施，通过绿化、净化、美化校园环境，努力烘托一种清新、优雅、文化氛围及其浓厚的气氛。要让每一面墙会说话，真正让学校成为学生学习的乐园、生活的家园。
（2）开展室内文化建设评比活动，布置好教室的墙壁、黑板。
（3）建设好信息技术硬件、软件，督促教师充分运用好网络教书育人。
（4）充分利用社会美育，培养学生树立正确的价值观和审美观。充分利用学生的课余时间和依托团队阵地，广泛开展各类文体活动，让校园广播成为美育的宣传阵地。
五、强化评价，规范管理
（1）加强艺术课程教师的评价。进一步完善艺术课程教师个人的考核评价体系，通过学生参与情况、成果展示、问卷调查等方面进行评价，每月进行总结，对任务落实中有困难的教师给予帮助。
（2）细化学生评价。通过对艺术课程教师的走访调查，在原有的学生评价考核表上增添美育活动考核内容，考核主要从收集的资料、过程的表现、展示的作品等方面进行评价，用客观、公正的评价激发师生参与艺术课程的热情。
（3）其他学科教师的考核。其他学科教师在突出学科教学特点的基础上，在课堂教学评价中突出美育教育的权重，量化打分。
（4）将学生板报及手抄报、校园广播、班级美化绿化纳入班主任工作考核之中。
美育，肩负着提高学生整体素质、塑造完美人格的重任。各位教师要切实转变教育观念，在全校范围内营造一种浓厚的美育工作氛围，全面落实国家课程标准，构建健全完善的美育工作体系和科学高效的美育工作机制，把学校教育、家庭教育、社会教育有机地结合起来，形成合力，努力使美育产生良好的效果，从而把儿童培养成社会主义现代化建设的合格人才。