医共体实施方案 本文关键词：实施方案，医共体
医共体实施方案 本文简介：关于成立*****医院医共体领导小组的通知各科室：为了全面落实乡镇卫生院帮扶力度，实现医共体内联动互助、基层首诊、分级诊疗、双向转诊，更好地为全区人民群众服务。经研究，决定成立*****医院医共体领导小组，现将小组成员名单通知如下：组长：***副组长：***成员：*****下设办公室，***同志任办
医共体实施方案 本文内容：
关于成立*****医院医共体领导小组的通知
各科室：
为了全面落实乡镇卫生院帮扶力度，实现医共体内联动互助、基层首诊、分级诊疗、双向转诊，更好地为全区人民
群众服务。经研究，决定成立*****医院医共体领导小组，现将小组成员名单通知如下：
组
长：***
副组长：***
成
员：*****
下设办公室，***同志任办公室主任，***同志任办公室
副主任，办公室设在医疗发展科，负责医共体日常具体工作。
附件：****医院医共体实施方案****医院
2018年04月03日***医院医共体实施方案
（讨论意见稿）
为进一步深化医药卫生体制改革，逐步实现
“首诊在基层、大病不出区”的医改目标，有力提升基层医院的服务能力。按照信阳市卫计委、浉河区卫计委的相关要求，我院积极响应，紧密布置，成立由*****医院牵头的医共体，有关工作实施方案如下：
1、
基本原则
在市、区卫计委的统一领导下，*****医院按照自愿、互惠、共赢的基本原则组成*****医院医疗服务共同体，构建以*****医院为牵头，辖区内基层医院为基础，互联互通，运转高效的医疗服务网络，以辖区内医疗服务需求为导向，以解决实际问题为突破口，全力为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗服务，确保全区人民身体健康。
2、
工作模式
主要采取医疗协助模式，即经营、技术上密切合作，依靠*****医院成熟的管理经验及医疗技术，建立机构间技术支持、人员培训、双向转诊等管理制度，落实好分级诊疗，实现医共体内的业务互补和差异发展，全面实行“三通”，即“人通”、“医通”、“财通”。
（1）
人通，人员双向流动。
1、*****医院人员向下流动，定期派人到辖区内合作的乡镇卫生院，将技术与管理帮扶下沉到基层，到成员医院指导医院管理，开展医疗服务，指导临床诊疗，做好技术带教，切实提高基层医疗服务能力和医院管理水平。
（责任科室：医务科、护理部、各临床医技科室）
2、
下级医务人员向上流动。主要是通过接收基层乡镇卫生院人员免费进修学习，扎实开展业务培训，积极为基层医疗机构培养专技人才，增长医疗知识，使其更好地服务于当地百姓。（责任科室：医务科、护理部、各临床医技科室）
（二）医通，病人双向转诊。
严格按照国家医改试点要求实施急慢分治、分级诊疗、双向转诊。充分发挥医共体优势，以*****医院为枢纽，建立起规范的转诊制度与流程，全力破解群众就医难问题。
通过双向转诊，充分利用医疗资源，有力节省诊疗费用，切实提升工作效率。乡镇卫生院将疑难危重病人上转*****医院，充分利用*****医院的技术和设备优势，力争将90%的病人留在区内就医，使其得到及时、有效、快捷的诊治;
将小病、慢性病、康复期和术后等轻症病人下转乡镇卫生院，保持诊疗延续性，真正方便广大群众。（责任科室：医保科、医疗发展科、医务科、各临床科室）
(三)
财通，服务上下联通。
主要是实行医共体内医疗服务的上下一体、畅通无阻、费用节省。患者就诊可以享受双向预约服务，体验快捷绿色通道，优先接受救治，并在医共体内实行住院减免门槛费等优惠待遇。
1、提供快捷便利服务。基层卫生院上转急危重病人可直接走绿色通道，免挂号费及诊疗费，直接到*****医院诊治。（责任科室：门诊办、财务科、医保科）
2、减免就医门槛费用。基层病人上转到*****医院就医，将减免其在当地住院门槛费；*****医院住院病人下转时，下转医院不收门槛费，充分体现医共体优越性，更好地落实惠民政策。（责任科室：门诊办、财务科、医保科）
3、绩效考核。在医共体内，将统一绩效考核办法，统一管理和分配医疗收入以及节约的医保资金，统筹薪酬分配；对医共体内门诊和住院上下转病人核算方法，检查费、检验费、治疗费按区乡村三级机构按7:3比例分配；对医共体内实行按病种付费的支付方式时，医保资金超支部分由*****医院承担，结余资金经考核后由医共体按区乡村三级机构按7:3比例分配。（责任科室：经管办、财务科）
3、
具体做法
（一）实现一体化管理
在市区卫计委的统一领导下，*****医院将与辖区内乡镇卫生院签立医疗服务共同体合作协议，成立
医共体，将建立一系列切实可行、行之有效的管理制度和工作机制并狠抓落实，确保各项工作有序开展并取得实效。
1、
组织机构。报请市区卫计委审批后，成立*****医院医疗服务共同体，成员单位挂“*****医院某某乡分院”牌子，在业务上接受*****医院技术指导。
2、
具体实施。为保证工作成效，在医共体内将按实际情况分类推进，动态管理，全面提升。计划对医共体成员单位进行全面帮扶，以技术支持和人才培养为主，派驻医疗队定人常驻，在人、财、物方面进行重点投入，所有工作实行动态管理，力争发挥最大效能，实现医共体内医疗机构服务能力整体全面提升。
（二）工作职责
1、*****医院
（1）技术方面：对基本诊疗服务进行常规指导，重点扶持基础医疗、公卫慢病管理和预防保健，协助开展相应诊疗科目，信息化提升,远程会诊,提高基层整体服务能力。通过门诊应诊、专家坐诊、教学查房、病案讨论、学术讲座、免费接受进修学习等形式培训基层医务人员，提高业务素质。（责任科室：医务科、护理部、各临床科室）
（2）人员方面：结合各成员单位实际情况，选派具有相应资质的医疗骨干进驻基层，开展对口帮扶工作，每批次为期6个月。并常规组织各临床医疗专家定期到基层开展专家坐诊、教学查房和手术指导等帮扶工作。本院医技人员和医疗管理人员通过签订协议等方式，报区卫计委批准后，聘请其在相应成员单位兼职，开展帮扶工作。（责任科室：医务科）
（3）设备物资：按照成员单位实际需要，对基层开展医疗服务及公卫健康管理等工作所必需的医疗设备及相关物资给予支持，在信息化建设方面予以投入，并协助培训技术人员，做好设备维护保养工作。（责任科室：设备科、信息科）
（4）管理方面：定期组织行政管理人员与基层开展经验交流，协助建立健全管理制度和工作流程，提升管理水平。定期召开会议，分析研究医共体运行过程中出现的各种问题，解决实际困难，确保医共体良性运行和健康发展。（责任科室：医疗发展科）
2、辖区内成员单位。
（1）成立相应工作专班，推进医共体有关工作。要根据本院实际，拟定工作方案，认真梳理工作难点、业务短板和发展需求，及时上报，以便迅速拟定工作计划，采取针对性帮扶措施。
（2）做好医疗业务对接，使帮扶工作落到实处。要根据本院实际，结合下派人员业务特点，制定相应业务发展规划，并选派本院技术人员到上级进修学习，做好工作衔接。
（3）提供必要工作便利，管理好下派工作人员。安排下派人员食宿，提供必要的工作与教学场地以便开展工作；要对派驻人员的出勤与工作开展情况进行监督并如实反馈，积极配合上级医院进行考核。
（4）遵守既定工作要求，落实好“三通”工作。在医共体内，严格按要求做好急慢分治、双向转诊、预约诊疗、检查直通、减免费用、便捷服务等工作。并在*****医院医院的指导和支持下高标准开展好健康宣教和慢病管理工作，切实掌握疾病信息，努力服务广大群众。
（三）工作流程
1、人员派驻。
（1）派驻形式：对合作医院常年派驻医疗小组及协助管理人员；其它协作医院定期安排专家开展会诊、查房、教学等指导工作。（责任科室：医务科）
（2）派驻人员：
①驻点专业人员按照各成员单位的实际需求进行抽调，主要是近二年内拟职称晋升考试的拟聘中高级专技人员，特殊情况下按需抽调其它相关专业骨干人员。
②驻点管理人员选派具有一定管理经验及沟通能力，对医共体相关工作指标熟悉，且能够协助乡镇卫生院做好管理工作的人员。
（3）工作时间及周期：医疗小组按商定时间进驻相应单位，全面实施会诊、查房和义诊等工作。每位驻点人员工作时间为半年，特殊专业人员分阶段实施，每阶段3个月。
（4）工作要求：派驻人员必须接受基层医疗机构管理，严格遵守纪律，对于工作未到期或出现违纪行为者，将按院规进行处罚并取消本年度职称晋升资格。（责任科室：医改办、经管办、人事科、医务科）
（5）工资待遇：医院和科室要保障派出人员的福利待遇，驻点人员工资绩效均按在岗工作人员执行。积极参与对口支援的科室和个人在职称晋升和年终评优、评先时予以优先考虑。（责任科室：医改办、经管办、人事科、医务科）
2、分级诊疗。
（1）上转：在医共体内各成员单位医院的就诊患者，需转院诊疗者，由下级医院医生开具转诊单或检查单，患者持患者联转诊单或检查单到医共体办公室登记，办公室人员根据病情对其进行分诊，并协助办理相关手续；急诊可凭转诊单直接走绿色通道，实现快捷救治。（责任科室：医保科、门诊办、各临床科室）
（2）下转：对在住院的轻症、慢性病稳定期、康复期和术后恢复及需至乡镇住院的门诊轻症等患者可转医共体内下级医院，由管床医师开具转诊单至我院医保农合科，经医保农合科转诊平台下转至相应卫生院，由医共体办公室人员负责与相关卫生院进行联系对接，转诊科室应做好转诊患者登记工作。医共体将按市区卫计委要求制定分级诊疗管理规定，建立标准，规范操作，真正落实各项国家医改政策。（责任科室：医保科、医疗发展科）
（3）医技检查互通。*****医院医院将建立医学影像诊断中心、脑卒中诊断中心、消毒供应中心等服务单元，实行医共体内大型检查互通，下级医院因病情需要可开具检查申请单,并在*****医院医院免挂号费执行，以充分应用卫生资源，方便病人就医。并在医共体内建立大型检查项目审批制度，杜绝滥开检查，以保障合作医疗基金安全。（责任科室：医改办、影像科、检验科）
（4）转诊患者由*****医院医院医保农合科负责帮助其落实新农合报销政策并享受减免门槛费优惠（参合农民从基层医院住院转往*****医院的，减免基层医院起付线；*****医院的住院病人转往基层医院住院的，基层医院不再另收起付线，直接按比例报销）。（责任科室：医保科）
（5）住院转诊程序。各医疗机构在转诊前，均需填写参合农民住院双向转诊单。辖区内乡镇卫生院上转病人时，应提供前期诊疗信息；*****医院下转病例时应提供检查结果、后续治疗方案及康复指导意见。转诊病人持《区新型农村合作医疗住院转诊审批表》到相关的转入医疗机构就诊。因危、急诊可先转诊，三日内补办相关手续。（责任科室：医保科、各临床科室）
（6）自由择院就医。充分尊重患者就医意愿，根据我区医疗机构的区域布局，患者可按方便、及时、快捷的原则，优先转诊我院，亦可遵循患者意愿自行选择其它医疗机构就医，享有充分选择权。
3、支持保障。
为更好地落实医共体建设的相关管理工作，将由医共体管理办公室具体负责相应保障工作，协调人员派驻，了解基层需求，提供物质调配，完善信息化建设，强化工作联系，全力保障医共体的正常运转。（责任科室：医疗发展科、医改办）
（四）监管机制。
1、工作纪律：驻点工作人员应严格遵守相关卫生院的纪律和规章制度，服从相关卫生院的安排。对违反纪律和制度的人员，医院将按相关规定予以处理。（责任科室：医改办、监察室、医务科）
2、监管机制：医共体办公室和派驻单位联合对派驻人员进行监督与考核，制定考核标准，定期或不定期采取走访、抽查、满意度调查等形式对工作开展情况进行考核。派驻人员在任务结束时进行自我总结，接受考评。（责任科室：医改办、监察室、医务科）
3、考核管理：医共体将对各成员单位有关工作的完成情况进行定期考核，了解
“三通”工作开展情况，对各机构的工作推进、服务能力、运行情况、公益性落实等方面进行考核评价，对工作突出的单位进行奖励，考核结果与下一阶段的协作方式与帮扶内容挂钩，并将考核结果上报区卫计委，纳入年度绩效考核。（责任科室：医改办、监察室、医务科）
四、本实施方案至下发之日起实施。
12
篇2：资产重组实施方案
资产重组实施方案 本文关键词：资产重组，实施方案
资产重组实施方案 本文简介：资产重组实施方案根据一届二次董事会通过的《集团内部整合重组方案》要求，为更好推进集团发展，特对集团资产重组提出以下实施方案。一、重组目的：以理顺产权关系为目标，梳理原大祥集团、商资公司及原各区属商业公司的股权关系，建立起以区国资委作为出资人独资控股的集团公司。集团公司再以独资、控股、参股的形式建立子
资产重组实施方案 本文内容：
资产重组实施方案
根据一届二次董事会通过的《集团内部整合重组方案》要求，为更好推进集团发展，特对集团资产重组提出以下实施方案。
一、重组目的：
以理顺产权关系为目标，梳理原大祥集团、商资公司及原各区属商业公司的股权关系，建立起以区国资委作为出资人独资控股的集团公司。集团公司再以独资、控股、参股的形式建立子公司，形成以股权为纽带，以资产为依托，以管控为基础，符合《公司法》规定的法人治理结构。
二、重组范围：
（1）*****。
（2）****有限公司、****公司、***公司、**公司、**公司。
（3）**板块、**板块、**板块、**板块等企业。
（4）**板块等企业。
三、重组方法（流程）：
1、股权及资产关系梳理。即对进入重组范围的各企业以工商登记列明的股权（投资）关系，财务反映债权债务关系、企业拥有房屋产权或使用权关系，企业其他固定资产构成等内容进行梳理。
2、变更出资人和资产划转。即在梳理工作的基础上，对进入集团资产一体化的单位，在上报区国资委批准后，分别以吸收合并和变更出资人的方式重新确定企业的投资主体，并进行资产划转，建立起真正意义上的以资产为纽带的集团组织架构。
3、梳理与清理遗留问题。全面梳理原商资公司非持续经营企业，对经梳理后具备关停并转的，通过履行必要的手续关停并转。对一时尚不能关停并转的，制作一企一户资料，待条件或政策条件具备时处置。
四、重组内容及时间：
（一）对集团本部资产的重组：
负责人**。配合部门：财务管理部。（时间：9月底完成）
具体工作内容：
1、为更好的运用“***”品牌进行商业拓展，拟将集体企业***食品厂的股权由国资委授权给集团经营，使得由该厂持有***公司的股权由集团控制和管理。
2、由于***商店拆迁，由其与集团合资设立的**食品公司面临经营困难，拟上报国资委对该公司进行清算注销。
（二）商资公司重组；
负责人**，配合人**。配合部门：财务管理部。（时间：6月底完成）
具体工作内容：
1、转换股权投资人
经工商查证，原商资公司对外投资企业共有9户，其中：
（1）控股的**公司和参股的**公司等5家企业股权投资关系清晰，运作正常，上报国资委批准后，将其出资人转换为集团。
（2）投资***，实际投资为70万元。但目前商资公司账面记账120万元，经查增加的50万元为后来清理***而形成的，未作工商股权增资变更。现拟将50万元作其他财务处理，其70万元股权投资关系清晰，上报国资委批准后，将其出资人转换为集团。
（3）投资***15万元，属财务过账的代投资行为。拟先将其投资权益转为集团，再通过其它方式转让给真正的股东——上海**集团公司，但当前应主动与其联系并统一处理意见。
（4）投资***公司1300万元，投资***公司26万元，均属工商股东登记有名，但无财务实际出资记录。为此拟将***公司1300万元投资的调查情况报告国资委，请国资委协调并定夺。对投资***营销策划有限公司26万元，因其企业现状为执照吊销而未注销，为此应主动与工商部门沟通协商一个方案，再上报处理意见。
2、对拥有房产进行过户
经了解原**公司目前涉及房产过户有二处；一处是1.6万㎡原***公司转户的房产。第二处是由原**公司转户而来的约1万㎡房产。现拟将1.6万㎡原**公司转户的房产，通过报告国资委出面协调，一次性过户到集团。而原本属**公司约0.6万㎡的房产，应尽快与**公司协商，达成处理方案。
3、对现账面固定资产过户：
对**现账面固定资产，在吸收合并工作完成后，上报国资委批准后，将其一并转入集团。
4、**公司的取向：
若**公司能顺利的完成股权转换和房产转户事宜，则集团以吸收合并的方式接纳原商资公司全部资产，完成合并后即注销商资公司。若商资公司不能顺利的完成股权转换和房产转户，则调整为集团的全资子公司（一人有限公司）。
（三）对原区属公司的重组：
负责人**，配合人**。配合部门，财务管理部、综合管理部、投资发展部。（时间：6月底完成）
具体工作内容：
1、调整原***公司出资人。通过报经区国资委批准后，一次性将上述*家区属公司出资人变更为集团，同时将其调整为由集团出资的全资公司（一人有限公司）。
2、在股权变更前通过履行必要的审批手续，对以上4家区属公司经清产核资审计锁定的账面不实不良资产1,873.75万元与审计锁定的账面不实负债3,222.14万元进行处理，还原这些公司真实的资产情况。
3、**公司账面体现的由新亚集团通过**委贷的4万元；通过工行委贷的168万元；通过光大委贷的13.97万元；通过商投公司委贷的60万元，合计245.97万元。这些委贷均已经挂账呆滞，而且发生年限均已在十年以上，拟上报国资委批准后一次性核销，豁免集团作为股东的连带还款法律责任。
4、上述4家公司随着投资关系的改变，其所属各类网点（房产）管理权统一归集团。
（四）对**公司及商业板块单位的重组：
负责人**，配合人**。配合部门：财务管理部，综合管理部，投资发展部。（时间：7月底完成）
具体工作内容：
1、根据4家区级公司出资人的调整，将欣联公司及商业板块所属单位调整为集团控制的三级公司或参股单位，三级公司是：
序号
三级单位
投资单位
投资额
比例
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
2、下列单位不进入集团：
（1）原**公司投资25万元的***，进入集团参股企业序列，集团占29.98%股权。
（2）原**投资6万元的**百货，进入集团参股企业序列，集团占20%股权。
（3）由**公司出资40万元与广州**公司出资10万元设立的**饭店，不纳入集团。
3、***由新亚集团通过交行委贷的13万元、通过**委贷的35万元、市财办通过商投委贷的40万元合计88万元委托贷款均已经挂账呆滞，而且发生年限均已在十五年以上，拟上报国资委批准后一次性核销，豁免集团作为实际控制人的连带还款法律责任。
（五）对副食品行业的重组：
负责人**，配合人**。配合部门：财务管理部。（时间：7月底完成）
本着“突出主业、剥离包袱、归并管理”的原则，对**行业29户企业（其中国有3户，集体26户；正常经营18户，非持续经营11户）进行重组。
1、变更**公司、**公司、上海**厂等3家国有企业的出资人。通过上报区国资委批准后，变更以上企业的出资人为集团，同时调整为由集团出资的全资公司（一人有限公司）。
2、对于副食品行业26户集体企业，报经区国资委批准，由区国资委授权集团负责对其管理。
3、对***行业现已列入非持续经营的11户单位，进行人员、帐务、财产梳理分类，对可关闭的则关闭，尚一时不具备关闭条件的则采用税务强挂处理，强挂单位交由集团财务结算中心统一管理。
（六）对非持续经营企业梳理及其他企业的清理：
负责人***。由行政办公室、财务管理部、综合管理部、投资发展部抽调专人组成工作小组。（时间：12月底完成）
具体工作内容：
1、对营业执照已经吊销未注销的企业，进行人员、账务、财产、房屋权等梳理并提出处理意见。对能关闭的，履行必要手续予以关闭，对一时不能关闭的，在理顺产权关系的基础上，通过制作明细的一企一户资料，移交集团财务结算中心统一管理。
营业执照已经吊销未注销的企业列表如下：
序号
单位
原归口公司
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
2、***饭店，因其网点已动迁，企业进入整合清理范围。
3、对通过产权换债权的***公司，暂不纳入集团资产一体化范围，但对其不实不良资产进行梳理处置。
4、对相关企业历史问题进行清理。
（1）对**公司股权转让的处理,5月份进入实质操作程序。
（2）对***历史问题开始着手梳理，6月份提交一份含可行处理意见的基本情况报告。
五、组织领导：
为保证集团资产重组工作顺利进行，经集团领导班子决定，成立集团资产重组领导小组，并下设工作小组。
领导小组由***任组长，****副组长，***任组员组成。
工作小组由***任组长，***任副组长，***任组员组成。
工作小组的职责：按计划有效率地推进资产重组实施方案；对重组工作中出现的问题及时提出报告和对策建议；按照时间节点负责做好目标工作并通报阶段工作情况。
本次资产重组实施工作涉及集团重大股权变动和资产调整，根据国资委有关规定由财务总监范军进行监督。
上海*****有限公司
二***年五月五日
8
篇3：软件项目实施方案
软件项目实施方案 本文关键词：实施方案，项目，软件
软件项目实施方案 本文简介：1.1项目实施策略1.1.1遵循的规范我方坚持“统筹规划、统一标准”的方针，因此参照以下标准和规范体系来指导《教育信息枢纽平台的可行性研究》，通过标准化的协调和优化功能，方能保证项目建设少走弯路，提高效率。我方在项目实施过程中遵循以下标准规范：分类参照标准和规范业务类l《电子政务标准化指南》l《国家
软件项目实施方案 本文内容：
1.1
项目实施策略
1.1.1
遵循的规范
我方坚持“统筹规划、统一标准”的方针，因此参照以下标准和规范体系来指导《教育信息枢纽平台的可行性研究》，通过标准化的协调和优化功能，方能保证项目建设少走弯路，提高效率。我方在项目实施过程中遵循以下标准规范：
分类
参照标准和规范
业务类
l
《电子政务标准化指南》
l
《国家电子政务试点城市工作方案》
l
中办17号文《关于我国电子政务建设的指导意见》
l
GB/T9704-1999《国家行政机关公文格式》
l
《中国共产党机关公文处理条例》
l
《国家行政机关公文处理办法》
信息类
l
GB/T9704-1999《国家行政机关公文格式》
l
GB/TXXXXX《信息技术可扩展置标语言（XM1）》
技术类
l
GB
8566-88《软件开发规范》
l
GB
/
T
14394
-93
计算机软件可靠性和可维护性管理
l
《XML在电子政务中的应用指南》（参考W3CXML系列标准）
l
Web服务技术要求（参考UDDI、OA、WSDL等国际标准）
l
GB50174《电子信息系统机房设计规范》
l
GB50462《电子信息系统机房施工及验收规范》
l
《电子信息系统机房环境检测标准》
l
《数据中心通信设施标准》TIA-942
安全类
l
GB17859-1999《计算机信息系统安全保护等级划分准则》
l
《计算机信息系统保密管理暂行规定》
l
《计算机信息系统国际联网保密管理规定》
质量类
l
ISO9000-3：1997
质量管理和质量保证标准第三部分
l
GB/T
12504
-90
计算机软件质量标准保证计划规范
l
GB/T
12504
-90
计算机软件配置管理计划规范
l
ISO/IEC
12207
-1995
信息技术、软件生存周期过程
l
GB/T
15532
-95
计算机软件单元测试
1.1.2
标准化体系建设
园区智慧教育作为园区智慧城市的重要组成部分，需要在技术、业务、运营三个方面都建立标准化规范和制度，才能保证系统的正常运营和与整个智慧城市体系的衔接。xxxx在政务制度方面有丰富的经验，可以为园区搭建这样的标准化体系。
类别
规范与标准
技术类
《架构设计标准》
《架构性能标准》
《服务注册模式》
《服务参数调用标准》
《服务/数据缓存标准》
《数据封装规范》
《数据库调用/存储标准》
《数据生命周期规范》
《同步/异步协同规范》
《系统部署规范》
……
业务类
《业务注册规范》
《业务调用规范》
《业务协同标准》
《常驻业务标准》
《业务功能分析规范》
《用户界面标准》
《人机交流规范》
……
运营类
《管理职责规范》
《系统运维指南》
《数据备份规范》
《运营考评指标》
《运营方法》
……
1.1.3
项目运营策略
国内很多城市的智慧教育发展的不好，其中一个重要的原因是平台从建设到运营全部由政府独立投资完成，因此在业务组织、培训、推广等多个方面遇到困难，导致最终实施效果不佳。
我方认为园区智慧教育平台应该是教育资源公共服务平台和教育管理信息平台，需要有专门的运营机构，并采取政企共建的运营模式。
6.4.3.1运营机构设想
按照“高位监督、条块结合”的管理思想，我方建议成立高位独立的教育服务综合管理处，作为全区监督、协调、指挥和综合评价教育服务工作的行政机构。它的职责是制定园区智慧教育的管理、沟通工作机制，包括联席会议、碰头会议等，打破部门间条块分割、职责不清等管理问题。
6.4.3.2运营模式设想
由于本平台同样是便民服务平台，因此在平台建设和运营上，我方建议充分吸收各类学校、运营商、广告商、教育类企业等，形成一条完整的政企共建产业链。
通过这种政企共建的运营模式，可以大大节省平台开发、运维的成本，并且能切实有效的提高工作效率。
1.2
项目服务管理方法
1.2.1
项目实施计划
本项目涉及面广，为了确保顺利完成，拟采用分步实施的方法，基本情况如下：
①
项目启动：5个工作日，主要是准备立项资料，双方沟通并协调项目各相关部门，召开项目启动会议等；启动会议后，xxxx项目团队将入驻现场，做好调研准备。
②
项目调研阶段：20个工作日，在园区教育局的配合下，xxxx咨询团队采用各种调研方式，对本项目涉及的园区各学校、教育局各相关业务部门进行调研，并最终形成调研报告。
③
方案设计编写阶段：70个工作日，其中，规划框架设计14个工作日，规划报告设计、编写及修订等56个工作日。
④
项目验收阶段：2个工作日，首先将阶段性成果（大纲、初稿、送审稿等）提交业主，由业主内部组织初步验收；初验通过后，组织专家验收会议，对项目的最终成果（《园区“智慧教育”顶层设计方案》、《园区教育基础数据库建构规划书》、《应用平台名称及定位报告》、《应用平台使用对象需求调研及可行性报告》、《应用平台功能部署及开发标准书》、《应用平台开发周期及人员经费预算表》等）进行项目终验，终验通过即宣告项目正式结束。
项目整个周期共包含四个阶段，具体起止日期如下表所示：
1.2.2
项目人力组织计划
为了能建立有效的沟通机制，保证项目有序推进，项目组机构设定如下：
其中每个小组的具体职责如下：
组
别
职
责
1
项目领导小组
由项目双方共同组成，负责项目重大事项的决策，协调单位内部与各部门的关系，协调解决项目进行过程中一些重大问题等
2
商务小组
商务计划，决策和执行
3
专家小组
系统的方案论证、业务咨询，发挥专家的参谋顾问作用，保证项目研究的权威性
4
项目执行和协调小组
具体落实项目领导小组决策，定期召开项目例会，按项目计划推进项目调研、规划设计、报告起草、组织验收等
在本项目中拟投入商务经理1
人，同时投入的资深咨询顾问不少于3人，其中xxxxxxxx首席咨询师1人；专家顾问若干；其中在调研阶段保持不少于2
人驻场。
具体人员名单请参见：5.7拟派人员情况。
1.2.3
项目移交验收计划
6.5.3.1
项目验收标准
验收标准包括与本项目检验与测试相关的所有国家标准、行业标准以及双方签字后的技术文档及附件。根据合同要求验收标准如下：
·
GB/T11457-1989
软件工程术语；
·
GB/T16260-1996
信息技术—软件产品评价—质量特性及使用指南；
·
GB/T
17544-1998
信息技术—软件包—质量要求和验收；
·
信息产业部令第五号《软件产品管理办法》；
·
设计文件；
·
本工程招标文件；
·
文档内容要求：可理解性、完整性、一致性、可验证性、易浏览性；
·
标识要求：产品描述的标识、产品的标识、供方信息、工作任务、符合需求文档、要求的系统配置、与其它产品的接口、安装、支持、维护；
6.5.3.2项目验收计划
为了保障项目稳定可靠的按计划推进，在项目验收方式上，采用业主内部评审和外部专家验收：
内部评审：在项目过程中，我方将按照项目进度向业主方提交阶段性成果物（大纲、初稿、送审稿等），由业主方进行内部评审，保证项目质量和项目进度。
专家验收：项目最终成果通过业主内部评审后，再组织外部专家对最终成果进行验收。
项目最终成果：
?
《园区“智慧教育”顶层设计方案》
?
《园区教育基础数据库建构规划书》
?
《应用平台名称及定位报告》
?
《应用平台使用对象需求调研及可行性报告》
?
《应用平台功能部署及开发标准书》
?
《应用平台开发周期及人员经费预算表》
1.2.4
xxxx项目管理制度
xxxxxxxx己经通过认证，获得系统集成资质，并经过长期积累逐渐形成了一套具有xxxx特色的项目管理制度体系。下面就其中较重要的部分进行简单介绍：
6.5.4.1项目管理体系
6.5.4.1.1
项目管理体系框架
6.5.4.1.2
体系概述
项目管理体系由“启动”、“策划”、“执行”、“管理和监控”、“收尾”5
个管理过程组组成，项目管理过程活动按照这5
部分有序开展。
启动过程：立项评审并快速启动项目的管理过程，通过项目立项、项目经理选定、分配关键项目资源、项目启动、项目信息发布以确定并核准项目正式运行。
策划过程：项目经理领导核心人员确定及细化项目目标，并通过过程定义、适合的开发生命期模型选择、WBS
制作、规模及资源估算、风险及问题识别等活动，从而能够定义出一个合适的项目管理计划，为项目实施和管理打下良好的基础。
执行过程：项目工程实施过程，由需求开发及管理、概要设计、详细设计、编码与单元测试、集成测试、系统测试、发布及验收等基本软件工程活动组成，这些活动有序分布在选定的软件开发生命周期模型上。
管理和监控过程：按照项目计划对项目执行过程进行监控及管理，主要由以下过程域组成：进度管理、成本控制、质量保证、质量控制、配置管理、变更管理、风险管理、问题管理、沟通管理、评审管理、度量管理。
收尾过程：收尾过程分为项目总结及合同收尾，项目总结阶段主要是系统交付用户并予以实施稳定后，在项目资源未完全释放前进行的项目总结及经验交流工作；合同收尾是指用户验收完成后进行的项目考核及归档等工作。
6.5.4.1.3
角色和职责定义
角
色
定义及其主要职责
项目管理办公室（PMO）
公司级项目管理部门。负责制定公司项目管理制度及相关开发过程与质
量管理体系，并推动实施与持续改进。
公司项目状态的整体管理与监控、公司开发资源管理与调配；
项目立项与收尾的组织工作，负责对项目实施公司级管理评审工作。
技术委员会（TC）
公司级技术管理部门。负责公司技术发展规划和技术规范制定。
负责对项目实施公司级估算与技术方案评审。
指导项目的技术难题攻关。
评审委员会
由公司高层管理人员组成的公司级评审组织；
项目立项过程中实施管理评审。
事业部（BD）
事业部（BD:
Business
Department），项目的直接所属部门。负责对本
部门项目的管理与监控。
项目经理（PM）
负责项目整体管理及内外协调，对项目进度、质量、人力资源管理、成
本负责，保证项目能够完成预定的目标。
测试经理（TM）
负责集成测试和系统测试管理及实施，对测试质量、进度、成本负责。
项目组
项目组的所有成员，包括开发和测试人员。
开发人员
实施开发工作（包括设计、编码及单元测试等）的人员。
测试人员
实施集成测试和系统测试的人员。
质量保证人员（QA）
负责跟踪及审查项目实施过程及其产品是否符合公司的标准和规范；
定期提供审查报告，提高项目可视性。
配置管理人员（CM）
负责配置管理策划，建立并维护配置库，实施变更管理和版本管理。
EPG
公司工程过程组，负责公司开发过程定义、过程改进和过程推进工作的
组织。由PMO
主持日常工作。
变更控制委员会（CCB）
负责审议、评价、批准或否决项目的变更；
根据项目规模及项目体制的不同，变更控制委员会（CCB）可由不同人
员组成。
6.5.4.2
启动过程
快速启动项目的管理过程，通过项目立项评审、项目经理选定、分配关键项目资源、项目启动、项目信息发布以确定并核准项目正式运行。
6.5.4.2.1
过程概要
6.5.4.2.2
过程活动说明
6.5.4.2.2.1
项目立项
①立项申请
事业部进行立项申请准备，组织相关人员进行项目成本总体估算，确定项目初步范围、项目目标及验收标准、可交付成果、里程碑计划、人力资源初步计划、识别启动后的重要风险，并编写《立项报告》；
事业部提交《立项报告》给PMO，由其组织立项评审。
②PMO
负责组织评审委员会进行立项审批。
③立项评审及审批
评审委员会进行立项评审及审批；
事业部在评审通过后，登陆OA
系统填写立项申请表完成立项审批流程；
如果审批没有通过，事业部根据评审意见进行整改，整改后重新提交PMO
组织评审及审批；
注：评审委员会由事业部总经理、首席技术官、财务总经理、首席运营官、PMO
主任组成。
④分配项目编号
只有在立项审批通过或经过总经办特批后，战略运营部才可以进行项目编号分配；
只有项目编号分配后，事业部才可以调配开发资源，进行成本核算和报销；
战略运营部发布立项通知给事业部、PMO
等相关部门。
6.5.4.2.2.2
项目经理选定
①项目经理选定及任命
事业部和PMO
负责进行项目经理选择和任命，有以下2
种方式：
直接指定――由事业部门负责人或客户直接指定合适人选为项目经理，并提交相关资料给PMO，经PMO
审核后发布；
竞聘――具备项目经理相关资质及经验的员工提出申请，竞聘项目经理。
注：竞聘流程如下：
PMO
组建选聘小组，发布项目的工作说明、目标要求及应聘人的对象范围等相关信息。并召开选聘说明会，对已发布的项目经理选聘信息和项目的相关背景资料进行说明，安排答疑活动；
竞聘人在选聘小组指定的时间内提交竞聘材料，竞聘材料应包括应聘人的管理和技术上的优势、项目管理经验等个人能力展示，及初步的项目计划内容，如，对此次项目的项目目标的理解和风险分析，项目体制及预算设想等；
答辩和评价，选聘小组在书面材料审查结束后，组织召开答辩和评价会，评审委员会从管理经验、责任意识及技术能力等各方面综合评价应聘人，给出评价结论；
根据答辩和评价结果，选聘小组确定项目经理人选。
②项目启动准备
PMO
开发管理部登记项目信息到《项目管理信息表》中；
PMO
组织事业部根据项目规模及重要程度，选择是否召开启动会，如需召开启动会，项目经理准备项目启动会PPT。
6.5.4.2.2.3
项目启动
①分配项目关键资源
事业部在立项通过后分配项目关键资源，包括人力资源和软硬件资源。如需调用其他部门人力资源，可通
过PMO
协调。
②签署项目目标承诺书
项目经理签署《项目目标承诺书》，明确项目经理的职责。
③项目启动及发布
如需召开启动会，项目经理负责组织召开，PMO
协助；
PMO
发布启动信息及资料。启动资料至少包括但不限于：项目经理任命书、项目目标承诺书、立项报告、项目编号及项目正式启动通知邮件。
④信息建档
PMO
将项目的基本信息登录到项目信息库中，建立项目信息档案。同时开始对项目状态进行跟踪。
6.5.4.3项目策划
项目策划是为执行项目工程活动和管理活动制定合理的项目计划，以便所有相关人员按照该计划有条不紊地开展工作。项目策划包括估计待完成的工作，规划项目整个生命周期的活动，建立承诺并确定执行该工作的计划，同时形成相关文档，须通过部门或公司管理评审。
6.5.4.3.1
过程概要
6.5.4.3.2
过程活动说明
6.5.4.3.2.1
策划准备
①制作策划阶段工作计划
事业部和PMO
协助项目经理组建项目核心组，包括但不限于技术负责人、开发经理、测试经理等；项目经理制作策划阶段的详细工作计划，进行任务安排。
②策划过程培训
QA
根据项目经理对策划过程的了解程度，安排相关培训。
③核实项目初步范围
项目经理组织核心人员确认项目范围是否有效、清晰，是否可以成为后续项目估算的合格输入，如对日项目的要件定义说明书；如项目范围（用户需求等）不支持进行项目估算工作，按照《需求开发及管理》规程，进一步进行用户需求调研、需求分析及整理、里程碑及交付成果再确认等活动，直至能够进行相关估算工作。
6.5.4.3.2.2
项目过程定义
①项目特征识别
项目经理组织QA
及核心项目成员，共同对项目类型、项目进度要求、需求稳定性、项目大致规模、是否有核心技术风险、人力资源配备状态、人员技能特征进行识别，以便于根据项目实际状况进行项目过程定义、裁剪，同时选择适合的开发生命期模型，确定合适的项目管理粒度。
②项目里程碑识别
项目经理、QA
共同对项目里程碑点进行识别，确定该里程碑点完成的关键成果物，并识别完成的可能性及对策。
③项目过程定义
项目经理、QA
根据已识别的项目特征、里程碑及需交付成果，按照公司《产品生命期说明》指南，选择开发生命期模型，该模型能提供适合项目实际的过程管理框架，为缓解项目进度压力、需求不稳定等不利因素，提供符合质量要求的系统，奠定管理战略及路线，提高项目实施及管理的可控性，项目计划是该模型的实例；
项目经理依据选择的生命周期模型、里程碑要求、公司《项目过程裁剪指南》对项目过程进行定义及裁剪，该过程定义及生命期模型将是制作项目计划、跟踪项目过程的依据；
如使用的是公司规定外的生命期模型，或者是不符合裁剪要求，或者是重新定义过程，需报PMO
审批。
④部门审查
项目经理或者QA
将过程定义成果提交部门管理层进行审查。
6.5.4.3.2.3
WBS
制作
①WBS
制作
项目经理组织核心人员根据用户需求，分解系统/产品的功能，制作WBS。
注：WBS
一般采取以可交付成果物为中心进行分解的方式，可从功能和开发过程两方面进行分解，也可以二者混合起来分解。一般由阶段、迭代阶段、过程、活动、任务/工作包6
种要素组成了项目的WBS
构成要素。
要求WBS
细分为4-5
层结构，不提倡超过5
层。WBS
细化标准：定义最低层的任务时应遵守“40
小时原则”，即，所定义的任务应当是一个人不承担其他任务时，能在一周（40
小时）内完成的任务。
6.5.4.3.2.4
项目估算
①规模、工作量及人力资源估算
项目经理组织核心人员根据已识别的项目特征、公司《软件项目估计方法指南》与估算模版、公司过程资产库积累数据，选择合适的估算方法，对项目规模、工作量和人力资源进行估算。
项目估计范围包括工程类（需求开发、设计、开发、测试、交付及验收）所有活动和项目管理类（需求管理、项目计划、项目跟踪监控、项目评审）所有活动。
注：估算方法包括代理法、经验值模型、Delphi（专家法）、三点估计法、类比法等。
②制作进度表
项目经理组织核心人员对WBS
分解活动进行排序、建立关联、分配资源及工期，制作进度表（可以使用MSProject
或者是细化的WBS）；
项目经理结合项目进度表（/细化后的WBS）及项目总体成本估算，进行项目成本预算，便于后续成本跟踪与控制；
项目经理参照《项目估算表检查单》，审核进度表是否使时间和资源使用率在满足里程碑的要求下达到最合理，如果不合理，需要进一步调优。
进度表制作（或使用细化的WBS），是一个滚动式计划制作过程，一个阶段结束前规划并制作下阶段详细进度表。
③部门审查：项目经理提交WBS
及项目估算表、进度表到部门管理层进行审查。
6.5.4.3.2.5
项目管理计划
①项目管理计划书编写
项目经理根据项目策划产生的数据，进行项目管理计划书的编写。计划书编写过程如下：
?
项目范围及目标的编写；
?
项目组织结构及职责的编写；
?
项目过程定义及开发生命期模型，可以引用4.2.2
附件；
?
项目估计，包括――里程碑计划；项目估算方法及估算结果，项目估算表、人力资源计划可作为附件；
?
进度表/细化的WBS；
?
软硬件资源计划；
?
风险管理计划表（含跟踪）；
?
沟通管理计划表（含跟踪）；
?
项目度量目标确定及编写，度量计划，可作为附件；
?
如公司相关规程、指南不能满足项目管理需要，QA
协助项目经理制定项目过程改进计划，按照改进计
?
划详细定义相关流程，同时需报PMO
审批。
②项目支持性计划编写
项目经理组织QA、配置管理员、测试经理/测试人员进行支持性计划编写，包括：
?
项目质量保证计划；
?
配置管理计划；
?
测试管理计划；
?
评审计划。
③策划阶段就绪检查
QA
协助项目经理根据项目过程定义及公司《策划阶段就绪检查单》，为项目裁剪合适的检查单；
项目经理、QA
根据检查单对策划阶段整体过程进行就绪检查，看是否合格并能提交计划评审，如不合格需整改合格后提交评审，QA
需推动问题纠正解决。
④项目管理计划评审
PMO
根据项目情况确定评审级别，重要项目由PMO
代表公司进行评审，其它项目进行部门级评审；具体管理办法参见评审章节及《评审指南》。
6.5.4.4管理和监控过程
6.5.4.4.1
进度管理
通过周期性地跟踪项目计划的各种参数如进度、工作量、资源、工作成果等，不断地了解项目的进展情况，
以便当项目实际进展状况显著偏离计划时能够及时采取纠正措施。
6.5.4.4.1.1
过程概要
6.5.4.4.2
成本控制
项目成本管理是项目管理重要的组成部分，它的目标是确保项目在公司批准的预算范围内完成。
项目成本管理包含：成本估算、成本预算、成本控制三个组成部分。
?
成本估算
项目成本估算是对完成项目所需的所有成本的近似估算。成本估算是后续成本预算和成本控制的依据；
项目成本估算通常在项目投标/启动阶段实施。
?
成本预算
项目成本预算是指在策划阶段，通过把成本估算按照时间分解到具体工作任务或活动中，形成作为成本控制基准的工作。
?
成本控制
项目成本控制是指项目组在项目执行阶段为了保证在变化的条件下实现其成本预算，对项目实施过程中发生的各种实际成本与预算成本进行对比、原因分析、纠正等手段，使项目的实际成本控制在预算范围内的管理过程。
下面过程重点描述成本控制，成本估算和成本预算过程启动和策划阶段说明。
6.5.4.4.2.1
过程概要
6.5.4.4.3
质量保证
6.5.4.4.3.1
过程概要
6.5.4.4.4
缺陷管理
缺陷管理的目的是为了明确缺陷处理流程、步骤及分工，保证通过对系统问题的获取、分析、修复和发布，使项目开发或实施后存在的问题得以及时、正确的解决。本流程仅对测试过程缺陷管理进行规定，评审发现纳入问题管理流程。
6.5.4.4.4.1
过程概要
6.5.4.4.5
配置管理
软件配置管理的目的是在项目的整个软件生存周期中，建立和标识软件配置项，并对其进行控制、管理，维护其完整性、一致性和可跟踪性。
6.5.4.4.5.1
过程概要
6.5.4.4.6
变更管理
变更管理的目的是为了保证工作产品的完整性和一致性，对已经评审确认后的工作产品和过程进行控制。
根据变更来源，一般受控的变更有需求变更、基线（或受控配置项）变更、代码变更。需求变更流程见工程过程《需求管理》的相关规定，代码变更根据配置管理计划/方案来进行控制，本流程覆盖范围为基线（或受控配置项）变更。
6.5.4.4.6.1
过程概要
6.5.4.4.7
风险管理
风险管理需要处理可能危及项目关键目标的问题，是一种连续的前瞻性的过程。
在项目的生命周期内，循环执行风险识别、风险分析、风险减缓和风险跟踪，直到项目的所有风险都被识别与解决为止。
6.5.4.4.7.1
过程概要
6.5.4.4.8
问题管理
问题管理是对于项目管理过程中产生问题的解决与跟踪，防止问题扩大，及时消除对项目进度、质量、成本的影响。
问题管理范围包括：
项目例会发现的问题；
项目评审会发现问题；
项目执行过程中项目成员汇报问题；
项目经理进行项目跟踪与监控中发现问题；
项目经理内外部沟通问题；
QA
过程跟踪与监控产生问题。
6.5.4.4.8.1
过程概要
6.5.4.4.9
沟通管理
规划和管理各个方面沟通有关的活动；
确认不同级别参与沟通的人员；
确认沟通正常进行，且参与的人员均与项目相关；
建立内部各工作单元间的相互信任，确认项目过程中共同使用的工具。
6.5.4.4.9.1
过程概要
6.5.4.4.10
评审管理
明确评审活动的流程与分工，以确保项目计划、需求、设计、开发、测试、实施等环节活动输出是经过严格的并符合规范的审核批准，从而确保提交给客户的产品符合质量要求。
评审活动适用于所有需要评审的过程，尽早和高效率地从工作产品中消除缺陷。经验表明，在开发工作早期发现和改正错误与在最后提交用户后或确认测试时才发现错误而进行的返工相比，代价极低。经过严格评审的工作产品会更易用，而评审所得到的经验会预防错误的发生。
6.5.4.4.10.1
过程概要
6.5.4.4.11
度量管理
度量与分析的目的是为了了解项目目标是否达到预期，而获取相关项目过程数据，通过测量分析检查这些目标的完成情况，监视开发和实施过程的状态，若超出控制范围，则采取改进和补救措施，保证项目正常进行。
通过数据收集和分析更加合理地设置和调整度量目标，为公司高效管理服务，为公司管理决策和过程改进提供依据。
6.5.4.4.11.1
过程概要
6.5.4.5
收尾过程
6.5.4.5.1
过程概要
1.3
xxxx服务承诺
l
我方项目组成员全部由在政务领域具备年以上咨询规划经验的资深人士构成，同时投入项目人数不少于人；
l
我方承诺在项目期限内（）保质保量地完成本项目，其中首席咨询师在园区实地调研时间不少于周，另有至少人在项目期间常驻园区教育局；
l
我方有完整的项目实施、管理计划，将按期、按里程碑与业主进行沟通并移交相关阶段性成果，在项目尾声及时向业主移交包括《园区“智慧教育”顶层设计方案》、《园区教育基础数据库建构规划书》、《应用平台名称及定位报告》、《应用平台使用对象需求调研及可行性报告》、《应用平台功能部署及开发标准书》、《应用平台开发周期及人员经费预算表》等在内的各种成果物；
l
项目实施完毕后，我方将根据业主需要，进行业务、技术、运营培训等其他后续增值服务；