公司内控制度案例的调查与思考 本文关键词：思考，案例，调查，内控制度，公司
公司内控制度案例的调查与思考 本文简介：天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632企业应尽力避免将内部控制视为一种独立的、辅助的部分，努力将控制融入组织的整个管理体系之中，从而明显地降低控制成本，并产生良好的控制效益公司内控制度案例的调查与思考——浙江景兴
公司内控制度案例的调查与思考 本文内容：
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企业应尽力避免将内部控制视为一种独立的、辅助的部分，努力将控制融入组织的整个管理体系之中，从而明显地降低控制成本，并产生良好的控制效益
公司内控制度案例的调查与思考
——浙江景兴纸业股份有限公司案例启示
内部控制是指由企业董事会、经理层和其他员工实施的，为营运的效率效果、财务报告的可靠性和相关法令的遵循性等目标的实施而提供合理保证的过程。企业的内部控制具有两层含义:
第一层含义是对偏离计划行为的检查，第二层含义是对偏离行为进行纠正。两者结合，就能达到内部控制的目的，充分发挥内部控制的作用。企业实行内部控制的根本目的在于:
一是保证将企业所有经营活动都纳入计划轨道，完成计划规定的任务，实现预定的经营目标;
二是改善经营管理，完善经营管理体制，消除和防止各种经营管理弊病的发生，保障企业的生存与发展，保护企业资产的安全与完整，避免不必要的财产损失；三是提高企业经营活动的效率、效果和效益，增加企业的竞争力。
浙江景兴纸业股份有限公司地处长三角杭嘉湖平原中心地带，濒临上海，地理条件优越，交通便利，是全国最大的三家以专业生产A级、AA级牛皮箱板纸为主的造纸企业之一。公司自1984年成立以来，以技术为依托，以品质求生存，以服务争市场，以效益谋发展，由一家名不见经传的造纸小厂发展成为拥有多家子公司的大型上市企业。现在的景兴纸业已经发展成以造纸为龙头、集纸制品加工为一体的现代化企业。
下面，笔者拟以浙江景兴纸业股份有限公司为例，谈谈内部控制经常出现的问题、问题的形成原因及其解决措施。
一、内部控制常见的问题
浙江景兴纸业股份公司自成立以来，一直重视管理制度的建设和完善，先后制订了《浙江景兴纸业股份有限公司企业标准——财务管理文件》，包括财务管理制度、会计制度和资金管理制度等相关文件，这些制度在日常管理中起到了相应的作用。但是经过几年的实践，发现企业的内部控制还存在着薄弱环节，并相继发现了一些问题，这些问题如不及时得到解决，可能会给公司带来损失。
2002年12月，公司正式成立检查小组，对一家子公司销售与收款系统的内部会计控制进行检查，发现该子公司在销售过程中，销售业务按照销售合同进行，当生产车间产品完工后，填制产成品入库单，验收合格后入库。销售部门根据销售合同编制发货通知单，分别通知仓库发货和运输部门办理托运手续。产品发出后，销售部门根据仓库签发后转来的发货通知单开具发票，并据以登记产成品明细账，运输部门将其与销售发票一并送交财务部门，财务部门将其与销售合同核对后，开具运杂费清单。通知出纳人员办理货款结算；并进行账务处理。公司未设独立的客户信用调查机构，在财务部门和销售部门也没有专人负责此项工作。同时发现:
（1）该厂厂长甲可以处理与销售和收款有关的所有业务;
（2）财务科根据甲的指令开具销售发票，甲说多少就是多少;
（3）仓储部门发货人员根据甲的指令给客户发运货物;（4）仓库里没有库存明细账及货物进出库记录，销售成本按估算的毛利率计算;
（5）从甲担任厂长以来，销售合同、销售计划、销售通知单、发货凭证、运货凭证以及销售发票等文件和凭证从未进行过核对;
（6）财务科根据销售发票确认应收账款。生产与仓库销售发生差异或订货专用规格产品发生库存（废品）最终公司利益漏洞或损失。
检查组在检查该公司的投资内部管理控制时发现，在管理机构上，没有单独设置投资部门对投资进行管理，只是在财务部下设置了一个岗位，负责保管证券投资资产以及各种投资协议文件等，财务部里面没有设置专门的岗位对各项投资进行可行性研究、评估、分析和评价，需要对投资项目从财务上进行分析评价时，则指派财务部中工作较为清闲的人员去执行任务。因为不是专职人员，所以进行分析评价的人员也经常轮换，各个岗位上的人都有。投资项目平时的管理，主要由总经理秘书负责，总经理则定期检查、询问。对于规模较大的投资，总经理亲自负责，并于董事会会议期间向董事会报告。另外，该公司缺乏完善的投资管理报告制度，对各种投资书面文件，没有制定统一的格式标准，由各项目负责人和实施人自行规定。每个投资项目的各种投资文件格式都多种多样，项目之间难以进行比较，文件难以管理。定期的书面报告制度不存在，大部分情况下，投资项目的具体情况（例如增减变动情况）的管理通过由管理人员的口头报告进行，没有形成书面记录。
从上面的案例中可以发现，该公司内部控制建设上存在着以下几个问题：
1.企业内部控制制度存在明显缺陷。诸多环节均缺乏相互制约、相互监督的机制，在各种业务处理中没有体现内部会计控制的要求。
2.不相容岗位没有相互分离。该公司经理可以处理销售与收款有关的所有业务，显然没有达到内部会计控制的要求。
3.销售发票缺乏严格的控制。销售发票是会计正式记录销售收入的标志，若对其控制不严，会导致企业财务状况反映不实和舞弊行为的发生。该厂开具发票时没有以销售部门的销售发票通知单以及客户的购货订单、销售通知单为准，而是先将“A厂”的货给购货单位，然后按甲的指令开发票，使大部分销售款没有入账；填制发票上的数量没有依据销售部门销售发票通知单上载明的实际发运的货物数量记录。这也给甲以可乘之机。
4.成品出库缺乏控制。“A厂”的仓储部门发货人员应该根据加盖现金收讫章、银行收讫章的发货凭证或经授权批准的赊销通知书发货；发货时应对商品的品种、规格、数量等进行认真复核；大宗的、大额的发货还应有第三人进行复核；赊销通知书及盖有货币收讫章的发货凭证，应及时返回财务部门，作为记录应收账款或销售款的依据。这样，厂长随心所欲地发货就能避免。仓库里应当设置库存明细账及货物进出库记录;
财务部门应当根据发货凭证逐笔登记存货明细账，并定期与销售部门的销售业务登记簿核对;
与仓储部门的存货明细账、存货收发存日报表或月报表核对，厂里发出的货与收到的货款对不拢的问题当时就会暴露出来。
5.各环节没有定期核对。从甲担任厂长以来，销售合同、销售计划、销售通知单、发货凭证、运货凭证以及销售发票等文件和凭证从未进行过核对，为甲的违规操作行为创造了可乘之机。
6.对应收账款缺少必要的控制。
二、内控乏力的原因分析
（一）法人治理结构不完善，内控组织虚位
许多管理者的管理思想和经营方式还停留在行政领导的角色上，没有从根本上转变经营观念，把企业当作自主经营、自负盈亏的法人实体和经营个体。企业的公司制改造也没有从根本上解决这个问题。公司虽然设立了董事会、监事会，聘任了总经理班子，但在实际工作中，董事会的监控作用严重弱化，“董事”不“懂事”，经常只有一个“虚职”，而且缺少必要的常设机构。同时，公司也还没有形成合理的人力资源管理机制。企业管理者的产生依然具有很强的政府色彩，这样产生的管理者习惯于用行政命令的方式“治理”企业，而不是管理企业。大多数管理者还不习惯应用现代管理的控制方法，对下属人员的工作不能实施科学、有效的监督。很多公司要么没有内部审计机构，要么建立的内部审计机构不能发挥有效的监督作用。由于公司法人治理结构的不完善，缺乏有效的控制措施，从而产生了大量“内耗”，无形中提高了公司的经营成本。
（二）风险意识差，内部压力不足
由于社会经济环境的变化，企业间竞争越来越激烈，企业经营风险不断提高。然而，从企业的现状来看，企业的风险意识并没有提到应有的高度，没有形成风险意识，更缺乏有效的风险管理机制。对企业而言，常见的企业风险包括:
战略风险、经营风险、财务风险、信息风险、环境与法律风险和灾害风险等。正是因为风险的存在，风险管理才成为必要。企业管理的重要内容之一就是建立风险评估系统，认识和分析企业的整体目标及各活动层目标，以及影响这些目标实现的内在和外在因素、发生的概率及可能的后果，并采取相应的控制措施。因此，风险防范既是企业管理的必要部分，也是内部控制机制建立的内在动力。
（三）信息流通不畅，职责不清，责任不明
一个良好的信息系统应能确保组织中的每个人都清楚地知道其所承担的特定职责。企业内部控制体制不顺，主要表现在:
会计岗位设置和人员配置不当，业务交叉过杂，会计人员兼职过多，职责不明；会计的事前审核、事中复核和事后监督流于形式;
有相当一部分企业没有建立内部审计机构，已建立内部审计机构的企业也未能充分发挥应有的作用，内部审计工作得不到应有的重视和支持。
（四）内控机制不健全，控制乏力
为了确保其指令被贯彻执行，企业管理当局要制定各种措施和程序，一般包括授权和批准、职责划分、设计和运用恰当的凭证、恰当的安全措施、独立的检查和评价等，并予以执行，管理阶层必须确保其辨认并用以处理风险的行动已经有效落实。无论制度多么先进、多么完备，在没有有效控制、考核的情况下，都很难发挥出它应有的作用。而且，整个内部控制的过程必须施以恰当的监督，并通过监督活动在必要时对其加以修正。由于管理体制和管理方式的问题，民营企业内部控制的监督很薄弱，管理控制的方法不够先进，内部审计机构没有起到应有的作用。
（五）外部监督乏力
为了加强监督，我国已形成了包括政府监督和社会监督在内的企业外部监督体系。然而，如此大的一个监督体系，其监督效果却不尽如人意。究其原因，主要有三个方面：一是各种监督的功能交叉、标准不一，再加上分散管理、缺乏横向信息沟通，未能形成有效的监督合力；二是各种监督没有按照设定的目标进行，有的甚至以平衡预算和创收为目的，监督弱化问题严重;
三是不规范的执业环境和不正当的业务竞争，以及对注册会计师监督不力，使得“经济警察”的作用并没有发挥出来。
三、加强内部控制的具体措施
（一）全面、科学地把握全面预算的完整性
预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保公司战略目标实现的组织手段。预算编制和实施实际上是对预期财务经营状况的一个全面估价，但这样的一种预期毕竟是一种静态的过程。在实际经营过程中，会发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。全面预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核，是向评价和考核提供依据的阶段。该公司在这一阶段牢牢掌握了两条原则：有效控制和信息反馈。控制权牢牢掌握在总经理手中，使年度和月度的实际发生值与预算值的差距保持在4％－5％以内，如遇突发事件超出预算控制比例要通过申请按程序逐级申报并经股东大会、董事会批准后实施。财务部门及时和生产、销售、采购和供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。在预算的调整批准之前，应该按原预算行事。
（二）内部控制环节应严格遵循不相容职务分离的原则
子公司由不同的会计人员登记产品总账和明细账；子公司对验收单进行连续编号；子公司将订购单和发票等付款凭单一起交会计部；子公司采购部及时将付款单交会计部，按约定时间付款;
子公司银行存款余额调节表由出纳以外的会计人员编制。
（三）改善内部控制环境
控制环境包括组织的外部环境和内部环境，为实现组织的最高目标，内部控制必须谨慎设计以适应环境。就外部控制环境而言，组织必须服从于社会通过法律和法规、职业道德规则以及不同利益集团之间的竞争等表现出的一系列要求，保证内部控制能有效运行。例如，顾客的需求便是一个越来越重要的外部要求。组织的内部控制环境是指那些可由管理者自身主观努力而设计和决定的影响因素，如组织形式、组织结构、组织形象、员工行为、资源规模与结构等，这些众多的因素又影响和决定着组织的文化。组织文化涉及员工对组织运行方式的集体感受，对组织如何处事的共识。由于建立科学的内部控制目标与方法对培养主动性和革新文化又不是机械地限制，所以，组织文化对内部控制具有重要意义。
（四）加强内部控制的协调性
人的行为影响对内部控制的有效运行至关重要，为实现控制目标，必须认识到人们的正常需求，并尽可能减少不正常行为的发生。具体而言，就是在充分重视和尊重员工在内部控制中的作用的同时，强调员工的积极性。即使在最简单的组织中，相互作用的组织结构也要求有共同的目标和指导，以通过战略、战术决策和操作控制过程来实现这些目标。尽管控制的目的是调节组织行为以实现组织目标，但这不只是简单地减少那些阻碍实现目标的行为。为了防止和解决问题，内部控制系统一定要激励那些对实现组织目标有积极作用的行为。因此，组织应当努力培育一种奖励职员、鼓励创新、正直可靠的控制环境，这样既能推动对实现组织目标有贡献的积极行为，同时也能防止危害行为和事件的发生。
（五）考虑控制成本
控制只有在经济上可行或处于有关健康、安全等类似的“至高无上”的观念的考虑才能得以实施。任何控制行为均会产生成本，控制成本包括控制自身的有形成本、由于实施控制而造成的机会和时间的丧失以及员工对控制的反感和不满所造成的损失等。在内部控制的设计和运行中，一定要将这些成本与不实施控制而产生的不测事件、错误、低效率和舞弊使组织受到损失的风险联系在一起进行权衡。一般来说，潜在的损失是单一事件的价值、事件发生次数及事件所造成风险的函数。潜在损失将明显随着其价值或在组织中的重要性而增加;
一种似乎是微不足道的错误或低效率会因为频繁出现而变得严重;
某些资产（如现金）的性质使其较其他资产更容易受舞弊、滥用和破坏的损害。对一个组织而言，需要清楚地判断潜在损失的风险，并予以量化，以便设计和实施成本效益控制程序。以控制为目的的风险评价，直接集中于风险的性质和可靠性，以及采用相应控制的可行性和成本。风险评价可以采用结构风险分析模式评价组织的整体风险或某项业务的单独风险。遵循成本效益原则的另一个重要方面，就是将内部控制不留痕迹地融入组织管理的每个方面。企业应尽力避免将内部控制视为一种独立的、辅助的部分，努力将控制融入组织的整个管理体系之中，明显地降低控制成本，并产生良好的控制效益。
篇2：【企业内控管理】绩效考核管理制度
【企业内控管理】绩效考核管理制度 本文关键词：绩效考核，管理制度，内控，管理，企业
【企业内控管理】绩效考核管理制度 本文简介：天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632绩效考核管理制度制度名称绩效考核管理制度受控状态文件编号执行部门监督部门考证部门第1章总则第1条目的。1．客观公正评价员工的工作业绩、工作能力及工作态度，促使员工不断提高工作
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绩效考核管理制度
制度名称
绩效考核管理制度
受控状态
文件编号
执行部门
监督部门
考证部门
第1章
总则
第1条
目的。
1．客观公正评价员工的工作业绩、工作能力及工作态度，促使员工不断提高工作绩效和自身能力，提升企业的整体运行效率和经济效益。
2．为员工的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等人力资源管理工作提供决策依据。
第2条
适用对象。
本制度适用于企业所有员工，但考评期内未到岗累计超过××个月（包括请假及其他原因缺岗）的员工不参与当期考核。
第3条
考核原则。
1．公平、公开原则。
即员工绩效考核标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定，企业所有员工都要接受考核，同一岗位执行相同的考核标准。
2．定期化与制度化。
绩效考核既是对员工过去和现在工作情况的考察，也是对其未来工作行为进行预测，将员工绩效考核定期化、制度化，有助于全面了解员工潜能，及时发现企业组织中的绩效问题，提出解决方法和措施。
3．定量化与定性化相结合。
对企业员工进行考核时，考核指标分为定性化与定量化两种，并分别赋予不同的权重（定性化指标权重占40%，定量化指标权重占60%）。
4．沟通与反馈。
考核评价结束后，人力资源部及各部门负责人应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。
第2章
绩效考核内容
第4条
工作业绩。
主要考核员工实际完成的工作成果，包括工作质量、工作数量、工作效益等。针对不同的工作岗位，考核重点有所不同。如开发类岗位重点考核项目进度与质量，营销类岗位重点考核销售额及市场潜力，事务类岗位则重点考核日常工作任务完成量及质量等。
第5条
工作能力。
根据本人实际完成的工作成果及各方面的综合素质来评价其工作技能和水平，如专业知识掌握程度、业务能力、创新能力等。
第6条
工作态度。
主要是对员工平时的工作表现予以评价，包括纪律性、积极性、主动性、责任感等。
第3章
绩效考核实施
第7条
考核周期。
1．根据岗位需要，分别对员工实施月度考核或季度考核，其实施时间分别是下一个月的
～
日、下一个季度的×～×日。
2．年度考核。所有员工都应接受企业的年度考核，考核时间一般为下一年度第一个月的
～
日。
第8条
设定考核指标及评价标准。
根据前期制订的绩效计划及职位说明书等文件，分别制定各岗位的考核指标、评价标准及考核项的分值等内容。
第9条
考核实施。
1．考核者依据制定的考核指标和评价标准，对被考核者的工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行评估，并根据考核分值确定其考核等级。
2．考核者应熟悉绩效考核制度及流程，熟练使用相关考核工具，及时与被考核者沟通，客观公正地完成考评工作。
第4章
绩效考核面谈
第10条
绩效考核面谈应由被考核者的直接上级与被考核者单独进行，人力资源部工作人员根据需要可选择参与。
第11条
如果被考核者认为考核结果不公正，与考核者沟通无效，并确有证据的情况下可以启动考核结果申诉程序。人力资源部在接到员工考核申诉后的×个工作日内给予解决。
第5章
考核结果应用
第12条
根据员工的考核结果，将其划分为5个等级，主要应用于职位晋升、培训需求、季度及年度奖金发放、薪资调整等方面，具体应用如下表所示。
考核结果应用表
评估等级
考核得分
培训需求程度
职位晋升
奖金发放
月薪资调整
S
90～100
无
推荐
110%发放
基本工资+××元
A
80～89
一般
储备
100%发放
基本工资+××元
B
70～79
较强
……
85%发放
基本工资不变
C
60～69
强
……
75%发放
基本工资不变
D
60以下
很强
……
无
基本工资-××元
第6章
附则
第13条
本制度由企业人力资源部制定，报总裁审批后实施，修改时亦同。
第14条
本制度自××××年××月××日起执行。
编制日期
审核日期
批准日期
修改标记
修改处数
修改日期
篇3：【企业内控管理】工程项目授权批准制度
【企业内控管理】工程项目授权批准制度 本文关键词：工程项目，内控，批准，授权，制度
【企业内控管理】工程项目授权批准制度 本文简介：天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632工程项目授权批准制度制度名称工程项目授权批准制度受控状态文件编号执行部门监督部门考证部门第1条为规范企业工程项目实施中的授权批准行为，明确授权范围、责任和权限，强化工程项目授
【企业内控管理】工程项目授权批准制度 本文内容：
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；QQ:1318241189；QQ群：175569632
工程项目授权批准制度
制度名称
工程项目授权批准制度
受控状态
文件编号
执行部门
监督部门
考证部门
第1条
为规范企业工程项目实施中的授权批准行为，明确授权范围、责任和权限，强化工程项目授权的管理，维护项目实施的工作秩序，根据国家相关法律、法规规定和企业实际情况，特制定本制度。
第2条
企业的工程项目事宜由工程部主要负责，其他部门应该根据需要给予积极的配合。
第3条
凡企业有工程项目立项，工程部经理需根据工程规模大小组织成立不同人数的工程项目小组。
第4条
工程项目组第一负责人为项目经理，由工程部经理推荐，人力资源部审核后由总裁任命。
第5条
工程项目组根据需要配置技术、会计、文员等具体岗位，人员由项目经理推荐，工程部经理和人力资源部经理审核后交由总裁批准。
第6条
工程部所组织项目组所有参与人员必须具备以下4个方面的条件。
1．必须是企业全职工作人员。
2．必须具有相关的专业知识和技能。
3．必须熟悉相关法规、政策。
4．能够切实维护企业的切身利益。
第7条
企业工程项目组织和实施过程中，必须按照规定的批准流程进行，关键环节的控制如下。
1．项目决策批准流程
（1）工程部经理上报项目建议书。
（2）总裁审批后，工程部经理进行可行性研究。
（3）工程部经理上报可行性报告。
（4）总裁组织专项会议审议。
（5）审议通过后工程立项。
2．工程概预算批准流程
（1）项目经理上报工程预概算报告。
（2）工程部经理审核。
（3）财务部经理审核。
（4）总裁审批通过后执行。
3．进度款支付批准流程
（1）工程承包单位提出进度款支付申请。
（2）项目经理对照合同检查后上报。
（3）工程部经理审核。
（4）财务部经理审核。
（5）总裁审批通过后财务部办理支付手续。
4．竣工决算批准流程
（1）项目经理提交决算报告书
（2）工程部经理审核。
（3）财务部经理审核。
（4）总裁审批通过后执行。
第8条
对于审批人超越授权范围审批的工程项目业务，经办人有权拒绝办理，并及时向审批人的上级授权部门报告。
第9条
授权、批准均应有文件记录，以书面授权为主，方便以后查考。
第10条
本制度自颁布之日起实施，解释权归总裁办公室。
编制日期
审核日期
批准日期
修改标记
修改处数
修改日期