地产集团项目交付风险综合验收管理制度 本文关键词：交付，验收，管理制度，风险，项目
地产集团项目交付风险综合验收管理制度 本文简介：项目交付风险综合验收管理制度编号：KFZD-008版号：V1.0弘阳地产集团项目交付风险综合验收管理制度（试行）1.管理目的1.1.为实现地产集团战略发展目标，规避项目交付管理风险，现就进一步规范和严肃地产集团对项目交付风险排查的验收管理，实现高品质、无风险完美交付，提升客户满意度，特制定对项目交付
地产集团项目交付风险综合验收管理制度 本文内容：
项目交付风险综合验收管理制度
编号：KFZD-008
版号：V1.0
弘阳地产集团项目交付风险综合验收管理制度（试行）
1.
管理目的
1.1.
为实现地产集团战略发展目标，规避项目交付管理风险，现就进一步规范和严肃地产集团对项目交付风险排查的验收管理，实现高品质、无风险完美交付，提升客户满意度，特制定对项目交付风险综合验收管理制度（以下简称“综合验收”）。
2.
管理原则
2.1.
城市公司客服部负责人作为交付风险排查、综合验收的组织责任人，对风险排查结果综合验收的组织规范、程序合规、资料真实负责；
2.2.
城市公司职能部门配合参与交付风险综合验收评定，按照本制度要求履行查验责任和义务进行客观评定意见，并对本职能部门提供资料真实性、输出的意见负责；
2.3.
地产集团客户服务部、运营管理部、营销管理部、设计管理部共同督导城市公司项目交付综合验收规范执行，并对综合验收进行抽查与考核管理。
3.
管理职责
3.1.
城市公司客户服务部
3.1.1.
负责牵头组织城市公司项目部、工程、营销、设计等职能部门以及物业分公司共同成立项目交付综合验收工作小组，统筹项目交付综合验收工作。
3.1.2.
针对拟交付项目批次是否存在《商品房买卖合同》交付违约风险，提交项目综合验收意见。
3.1.3.
收集交付项目的“五项验收”【①细部验收、②承接查验（包括一房一验）、③模拟验收、④交付评估、⑤工地开放】完成结果，汇编《交付评估一览表》及相关风险排查资料，提交地产集团客户服务部备案。
3.2.
项目部
3.2.1.
项目负责人为项目交付工作的第一责任人，对项目交付综合验收结果承担责任。
3.2.2.
参与项目交付风险排查与评估，针对拟交付项目批次总体工程进度及工程品质提交项目交付风险排查综合验收意见。
3.2.3.
如项目交付批次在交付风险排查结果评定为“综合验收未通过”的，项目部应立即组织针对不达标项进行整改或完善，设定倒排计划，并全力保证拟交付项目批次达成验收标准，解除交付风险问题。
3.3.
城市公司工程管理部
3.3.1.
参与项目交付风险排查与评估，对拟交付项目批次总体工程进度以及工程品质进行综合评定，提交项目交付风险综合验收意见。
3.4.
城市公司营销管理部
3.4.1.
参与项目交付风险排查与评估，对拟交付项目批次是否存在销售承诺类相关风险以及工程品质进行综合评定，提交项目交付风险综合验收意见。
3.5.
城市公司设计管理部
3.5.1.
参与项目交付风险排查及综合验收节点评估，提交项目交付风险综合验收意见。
3.6.
城市公司总经理
3.6.1.
城市总经理为城市所辖项目交付工作的总负责人。
3.6.2.
审核城市公司项目综合验收工作小组提交的项目交付综合验收评估意见，下达项目交付指令，对项目综合验收结果及项目交付承担责任。
3.7.
物业分公司
3.7.1.
参与项目交付综合验收评估，对拟交付项目批次与物业服务相关的交付文件资料的合法性、完整性，以及公共设施（设备）的承接查验结果进行综合评定，提交拟交付项目批次“承接查验”、“一户一验”成果和项目交付风险综合验收意见。
3.8.
地产集团客户服务部、运营管理部、营销管理部、设计管理部
3.8.1.
地产集团客户服务部负责牵头集团运营管理部、营销管理部、设计管理部以及物业集团成立综合验收抽查小组，支持与监督城市公司项目交付风险排查的执行及重大风险问题的整改，抽查项目交付综合验收并进行考核管理。
3.8.2.
地产集团客户服务部、运营管理部、营销管理部、设计管理部等职能及物业集团公司,共同推动城市项目有效落实交付综合验收工作，依据本制度，对操作不规范的项目进行梳理和通报以及跟踪，对重点风险项目交付提供技术和方法支持。
3.9.
物业集团公司
3.9.1.
负责监督物业分司项目交付风险排查执行及涉及物业管辖范围内问题的整改，参与项目交付综合验收抽查并对物业分公司进行考核管理。
4.
综合验收的规定
4.1.
综合验收的原则：同一项目如分批交付，但该交付批次统一进行了风险排查并通过了综合验收，则后继分批交付单元不再重复做综合验收。
4.2.
综合验收与发放通知书：项目必须完成综合验收并形成评估结果，方可发放交付通知书。
一般建议综合验收工作提前在项目预定集中交付时间不少于20天，且已完成“四
综合验收规定”中
“项目交付风险综合验收前置工作”。
4.3.
综合验收实现方式：通过项目交付综合验收工作小组在项目现场召开专项综合验收会审核项目资料、勘查项目现场，签署验收意见，完成对项目交付综合验收工作。
5.
综合验收工作成果
5.1.
形成书面《项目交付风险会议纪要》（附件2）；
5.2.
汇总形成《项目交付综合验收意见表》（附件3）；
5.3.
针对交付风险综合验收提出的风险隐患等问题制订的解决方案与倒排计划。
6.
综合验收前置工作
6.1.
已完成“细部检查”及问题整改，整改率达100%，并出具细部检查报告。
6.2.
已完成项目“承接查验”、“一户一验”及问题整改，整改率达100%，并出具“承接查验”、“一户一验”查验报告。
6.3.
已完成“模拟验收”及问题整改，整改率100%，并出具“模拟验收”结果报告。
6.4.
已完成第三方公司“交付评估”，并出具评估报告。
6.5.
已完成“风险排查”、“工地开放”及问题整改，问题整改率100%，并形成工作成果报告。
7.
综合验收的流程
7.1.
综合验收的准备
7.1.1.
城市公司客户服务部在交付应对照“交付风险排查”发起组织城市公司内部自查，通过OA“协同工作”或以会议形式，征询综合验收工作小组评定项目是否达到综合验收要求，自查事项包括但不限于：
①
单体、市政、道路、绿化及外部环境均已完工，达到销售合同约定的交付条件；
②
交付项目标段楼宇取得竣工验收备案表等项目交付必须的法定文件资料；
③
已完成本制度中“6
综合验收前置工作”；
④
销售承诺类风险排查已经完成，已出具书面排查记录及审批完成的风险应对措施（如有）；
⑤
设计类风险（设计变更、规划变更等）排查已经完成，已出具书面排查记录及审批完成的应对措施（如有）。
⑥
已与物业公司办理完成物业承接查验中的整改，并完成所有移交手续；
⑦
物业为接管项目已完成团队组建及关键管理人员到岗。
7.1.2.
如城市公司综合验收小组初审评定项目达到综合验收条件，则城市公司客户服务部与项目部沟通确定综合验收会议召开时间，编制《项目交付风险现场验收会议卡》（见附件1），至少提前召开会议日5个工作日发出，同抄送地产集团客户服务部、运营管理部、营销管理部、设计管理部。
7.1.3.
如城市公司综合验收小组初审评定项目达不到综合验收条件的，则城市公司客户服务部将“不达验收条件”原因与意见收集反馈至项目进行整改，直至达到验收条件再发起综合验收会议召开申请。
7.1.4.
有关项目交付综合验收会议需准备的资料要求详见《项目交付综合验收会议通知单》（附件1）。
7.2.
综合验收实施
7.2.1.
综合验收流程：
7.2.1.1.
城市公司项目综合验收工作小组成员签到；
7.2.1.2.
城市公司客户服务部负责人介绍综合验收目的、流程及纪律要求，并强调参与人员的签字责任；
7.2.1.3.
城市公司客户服务部负责人宣读本制度“8.综合验收红、蓝线标准”；
7.2.1.4.
项目部负责人以PPT文档形式汇报项目交付风险排查与整改结果，其中特别对项目交付的“细部检查”、“一户一验”、“模拟验收”、“交付评估”、“工地开放”完成结果介绍说明；
7.2.1.5.
综合验收工作小组，对交付项目进行工程完工、实体质量现场查勘：现场随机抽取交付区相关单元进行核查，作为该交付区域的综合验收是否通过的依据，抽查原则如下：
①
随机抽样数量：多层洋房不少于单元数20%，且每单元楼层数不少于3层（上、中、下），别墅不少于6栋，若洋房、别墅同在一标段内的则洋房单元数不少于10%、别墅不少于3栋；高层不少于单元数20%，且每单元楼层数不少于3层（上、中、下）；
②
现场查勘的内容：现场是否完工（所抽样楼栋的户内、屋面、楼栋内公共部位过道、电梯厅、楼梯间、管井、地下室、电梯、配电房等设施设备及设施设备用房均为必查项，室外园林景观工程抽样测区进行验收）、承接查验质量及效果是否达标，工程整体质量是否达到交付标准要求，是否存在影响交付的严重质量缺陷。
7.2.1.6.
综合验收工作小组成员依次对项目部的《交付风险评估一览表》发表综合验收审查意见，审查意见记录于《综合验收会议纪要》（附件2），同时对综合验收是否通过进行意见表决，并于会议现场会签《项目交付综合验收意表》（附件3），意见签署内容必须明确为“同意验收通过”或“不同意验收通过”，忌含糊其词（如“建议同意通过”或“无异议”之类）。
7.3.
综合验收的结果与交付风险评估
7.3.1.
综合验收通过
7.3.2.
项目综合验收通过后，由城市公司客户服务部将《交付风险评估一览表》、《项目交付综合验收意见表》、《综合验收会议纪要》及相关资料（如汇报PPT或会议现场照片）打包提交地产集团客户服务部备档。
7.3.3.
综合验收不通过
7.3.4.
如综合验收不通过，建议城市公司项目针对综合验收不达标问题组织整改：
7.3.4.1.
非存在“8
综合验收红、蓝标准”问题影响综合验收通过的，项目针对问题制定整改措施计划，整改完成后提交整改结果报告，由城市客户服务部以OA“工作协同”形式向地产集团客户服务部提出复验申请，地产集团客户服务部组织集团职能部门进行复验评审。如复验评审经问题归口部门回复确认问题整改达标，则视作综合验收通过。
7.3.4.2.
如存在“8
综合验收红、蓝标准”问题影响综合验收不通过的，则参照“7
综合验收的流程”，城市公司重新组织综合验收。
7.3.5.
综合验收交付风险评估
7.3.5.1.
如城市公司项目综合验收不通过仍计划交付的，则必须进行交付风险评估：
①
项目因未取得竣工验收备案直至合同交付期仍未能通过综合验收的，视为逾期交付。
②
如项目综合验收存在触犯“8.1
红线标准”范围事项仍按期交付的，项目综合验收交付风险评估为
“带严重风险”。
③
如项目综合验收存在触犯“8.2
蓝线标准”范围事项仍按期交付的，项目综合验收交付风险评估为“一般风险”。
④
如项目综合验收中未有触犯“红线标准”、“蓝线标准”，但存有未达成综合验收条件仍按期交付的，项目综合验收交付风险一律评估为“普通风险”。
⑤
如项目综合验收达成综合验收条件，则评估为“无风险”。
7.3.5.2.
综合验收工作小组成员依据综合验收表决的意见在风险验收表上勾选交付风险评估。
7.3.5.3.
会签与评估完成的《项目交付综合验收意表》呈送城市总经理审批决定是否同意项目按期交付。
8.
综合验收红、蓝线标准
8.1.
红线标准，指极有可能导致交付阶段发生客户群诉的问题，包括但不限以下：
①
工程未施工完成，如工程未按图纸设计内容完工，或未通过政府部门竣工验收；
②
工程质量未达到地产集团已颁布的质量标准与交付标准；
③
工程材料品牌与招标文件及合同约定不符；
④
项目承接查验移交手续不完整，未达项目移交标准；
⑤
项目验收通过但设施设备未具备实际使用功能，如：消防管无水、消防系统无法联动；屋面女儿墙及公共部位临边栏杆高度不满足规范要求；智能化系统（门禁、梯控、监控、道闸）不能正常使用。
⑥
易引发设备故障或业主居住投诉的渗漏,如电梯基坑渗漏，楼栋屋面、外窗、外墙渗漏现象。
⑦
前期销售承诺在后期无法兑现存有引发客户群诉风险，如：前期有关于教育、交通、设施设备、绿化景观、户口办理、垃圾场迁移等承诺。
8.2.
蓝线标准，指存有可能导致发生客户群诉的风险隐患问题，包括但不限以下：
①
户内空调插座顶标高低于空调孔底标高的；
②
户内卫生间、阳台地漏找坡倒泛水的（毛坯/精装修）；
③
未按图纸要求施工，施工偷工减料、以次充好，对工程品质造成恶劣影响；
④
未按规范要求完成有水部位（如屋面、厨房卫生间、阳台灯）蓄水试验、外窗墙淋水试验及问题整改的；
⑤
未按照地产集团要求完成工程各项专项验收及工序交接验收，或无验收记录，或验收存在问题未整改的；
⑥
存在地下室结露、沟槽明显积水且无处理措施的；
⑦
屋面女儿墙根部未倒圆角，防水刚性保护层厚度及抗裂措施未按要求施工，造成大面积开裂现象；
⑧
管线穿墙、板洞口未按要求封堵严密，造成局部渗漏或存在渗漏隐患的；
⑨
线缆桥架无盖板或盖板形同虚设；
⑩
电梯机房、配电用房门边无防鼠挡板，存在安全隐患的；
?
电梯厅地面门槛石完成面标高低于电梯厅地面完成标高的；
?
室外有水侵袭人行通道和出入口，采取非防滑工艺施工的。
9.
集团对综合验收的管理
9.1.
综合验收抽查与复核
9.1.1.
为规范和严肃项目综合验收执行，由地产集团客户服务部牵头组织集团营销管理部、运营管理部、设计管理部及物业集团公司指派人员组成综合验收抽查小组，参与城市公司项目综合验收过程检查。
9.1.2.
集团客户服务部有权组织营销管理部、运营管理部、设计管理部及物业集团公司，共同对城市公司提交的项目交付综合验收评估结果进行复核。对明知存在本制度“综合验收红线、蓝线标准”所列情形的交楼风险采取虚报或瞒报的综合验收项目，报集团管理层通报批评，同时对城市公司项目综合验收结果重新评估并考核。
10.
本制度归口管理
本指引最终解释权归地产地产集团客户服务部，由地产集团客户服务部负责执行、维护。本制度为试行稿，将根据实际运行情况进行修订，以确保地产集团管治目标的实现。
11.
附件：
1.
附件1：《项目交付综合验收会议通知单》
2.
附件2：《综合验收会议纪要》
3.
附件3：《项目交付综合验收意见表》
篇2：工程所用原材料、施工过程中的半成品、成品及工程交付后的发生的不合格控制程序
工程所用原材料、施工过程中的半成品、成品及工程交付后的发生的不合格控制程序 本文关键词：工程，控制程序，半成品，不合格，交付
工程所用原材料、施工过程中的半成品、成品及工程交付后的发生的不合格控制程序 本文简介：不合格品控制程序不合格品控制程序1目的对不合格产品进行识别和控制，防止不合格品的非预期使用或交付。2适用范围适用于对工程所用原材料、施工过程中的半成品、成品及工程交付后的发生的不合格的控制。3职责3.1工程技术部负责制定本程序，监督项目经理部对施工过程中发生不合格品的控制，并参与不合格的识别和评审处
工程所用原材料、施工过程中的半成品、成品及工程交付后的发生的不合格控制程序 本文内容：
不合格品控制程序
不合格品控制程序
1
目的
对不合格产品进行识别和控制，防止不合格品的非预期使用或交付。
2
适用范围
适用于对工程所用原材料、施工过程中的半成品、成品及工程交付后的发生的不合格的控制。
3
职责
3.1
工程技术部负责制定本程序，监督项目经理部对施工过程中发生不合格品的控制，并参与不合格的识别和评审处置工作。
3.2
项目经理部、电梯分公司负责实施本程序相关内容，对采购的不合格物资和施工过程中出现的不合格进行识别，并跟踪验证不合格品的处理结果。
4
内容与要求
4.1
不合格品分类
4.1.1
按过程分类
a.采购物资（原材料、设备）的不合格品；
b.施工过程发生的不合格品；
c.工程交付后发现的不合格品。
4.1.2
按严重程度分类
a.一般工程质量问题：指达不到工程质量验收标准，但经过简单的返修或返工即可达到标准的某个局部施工作业过程及其结果；
b.不合格分项工程：指未达到工程质量验收标准，但能通过返修或简单的返工使其达到工程质量标准的分项工程；
c.严重不合格（造成质量事故）：是指存在着影响结构安全或使用功能的质量问题，无法通过返修，只能通过返工或其他补救措施才能达到预期使用要求的分项工程。
4.2进场物资检验不合格品的控制
4.2.1不合格物资的标识
自采物资和业主提供物资进场后，项目经理部负责根据采购合同或甲供物资清单进行验收，需进行试验的物资应按照有关要求报验。当发现不合格物资后应立即隔离或另行堆放，并作好不合格状态的标识和记录，以避免误用，必要时将不合格物资运出现场。
分包施工单位采购物资发现不合格时，由项目经理部负责监督其作好标识并隔离。
4.2.2不合格物资的评审和处置
a.一般自采的不合格物资由项目部评审，评价其性质和程度，对不合格物资处置提出建议方案，审批后，项目部进行处置；
b.由业主提供的不合格物资应由项目部签署处置意见后，抄送业主或业主代表，并记录有关业主处置意见；
c.分包施工单位采购的不合格物资，应由项目部提出处置意见，项目技术负责人批准；
d.不合格物资的处置措施根据问题的轻重有让步接收（挑选使用、降级使用或调整使用部位）更换、退货。其中让步接收的条件是，该物资的使用不会对施工质量达到工程设计要求和质量标准产生影响。业主提供物资的让步接收需征得业主或其代表确认。
4.3施工过程不合格品的控制
4.3.1一般工程质量问题的控制
施工过程中发生的一般工程质量问题，由负责该施工过程的责任工程师或质检人员做出标识和记录，提出处置意见并下达《不合格项评审处置单》。作业人员对质量问题进行整改后，经质检人员重新检验合格后，才能进入下道工序施工。
4.3.2不合格分项工程的控制
a.不合格分项工程发生后，项目部应立即将有关不合格分项工程的质量数据进行记录、整理、分析，并填写《不合格项评审处置单》向项目技术负责人报告。对影响下道工序的应通知作业人员停止作业；
b.项目技术负责人会同有关人员以及分包单位对存在的问题进行评价，提出处置措施，并签发《不合格项评审处置单》，将处置措施予以落实。项目部负责对整改情况进行验证。
4.3.3质量事故的控制
质量事故发生后，项目部应立即通知作业人员停工，并将有关质量事故的质量数据进行记录、整理、分析，提出质量事故报告，经项目技术负责人批准后报工程技术部。
电梯安装维保工程由公司主管副总经理主持，其他机电安装工程由管理者代表主持，对质量事故进行分析、评审，提出处理意见。电梯分公司、项目经理部根据处理意见，制定对质量事故进行返工和补救的整改措施。电梯安装维保工程经公司主管副总经理审核，其他机电安装工程经管理者代表审核后，报业主、设计单位、监理批准，由电梯分公司、项目经理部组织实施。并分别会同业主、监理一起进行质量事故整改情况的验证。
4.3.4
业主或监理通知的工程质量问题的处理
电梯分公司、项目经理部应及时核实情况、记录在案，并根据上述4.3.1～4.3.3条款的要求进行处理。对于重复出现的进场物资检验的不合格品和一般工程质量问题，以及不合格的分项工程、质量事故、业主和监理通知的质量问题，应按照纠正措施的有关要求，执行《纠正和预防措施控制程序》。
4.4
已交付工程的不合格品控制
4.4.1
已交付工程在回访和顾客使用过程中发现的工程不合格品，由工程技术部组织对不合格品进行评审，以确定不合格产生的原因，分清责任。
4.4.2
如果却属我方责任，则由工程技术部按照保修合同的规定给予维修。修复后应向顾客道歉，并对修复项目取得顾客的认可。
4.4.3
如果不合格的原因属于顾客的原因，则协商解决，达成协议后提供无偿或有偿的维修，修复后应得到顾客的认可。
4.4.4
修复后应填写《保修记录单》。
4.4.5
对于顾客使用后提出的我方责任的不合格品，应按照纠正措施的有关要求，执行《纠正和预防措施控制程序》。
5相关文件
5.1《物资采购控制程序》
5.2《纠正和预防措施控制程序》
6
控制记录
6.1不合格品（项）评审处置单
篇3：产品交付管理暂行规定CQGI-ZZ-MPS-004A版
产品交付管理暂行规定CQGI-ZZ-MPS-004A版 本文关键词：交付，管理暂行规定，产品，MPS，CQGI
产品交付管理暂行规定CQGI-ZZ-MPS-004A版 本文简介：产品完工交付管理暂行规定CQGI-ZZ-MPS-004A版产品完工交付管理暂行规定背景：为了加强完善公司计划管理体系，加快落实生产车间三级计划的推行，进一步提升公司生产计划的执行力，保证生产计划执行的可考核，制造部在推行过程中发现在商品填报、成本核算等管理环节仍然存在漏洞（未报商品的现象）。2011
产品交付管理暂行规定CQGI-ZZ-MPS-004A版 本文内容：
产品完工交付管理暂行规定
CQGI-ZZ-MPS-004
A版
产品完工交付管理暂行规定
背景：为了加强完善公司计划管理体系，加快落实生产车间三级计划的推行，进一步提升公司生产计划的执行力，保证生产计划执行的可考核，制造部在推行过程中发现在商品填报、成本核算等管理环节仍然存在漏洞（未报商品的现象）。2011年12月6日经资产财务部、制造部联合报公司领导刘总监同意后，对此作出部分科学合理的改善。为此，特制定此暂行管理办法。
1目的
规范生产完工交成品库的商品、三包产品、新产品试制结题项目等的产值统计、成本
核算流程，确保信息反馈的及时性和准确性，以规避商品填报漏洞，做到公司分配有
据可依。
2
适用范围
适用于由制造部主计划室下达的主生产计划（包括新产品试制计划）、备件计划（包
括售后有偿服务计划）、三包计划、外协（协进）计划所涉及产品完工入库报商品（或
交付）的全过程管理。
3
职责
3.1制造部：负责各类主生产计划的制定、下达，确保其准确性；负责计划执行情况
的检查；负责商品统计上报工作。
3.2技术中心办公室：负责在新产品试制完成后，向制造部、审计监察室提出“技术研
发计划项目结题报告”。
3.3审计监察室：负责向制造部提供经审定后的“新产品产值”。
3.4装配职能车间（风机装配车间、压缩机装配车间、环保分公司）：负责产品完工交
检合格后报商品（含新产品）或三包产品报交验；负责将“成品完工入库通知单”、
“三包产品交验单”反馈到制造部。
3.5对外协作部负责协进产品“成品完工入库通知单”的填写和报送工作。
3.6资产财务部负责按“企业会计制度”和相关会计准则要求进行生产制造成本、质量
成本核算。
4管理要求
4.1生产指令下达、执行检查
4.4.1制造部主计划室根据市场营销部《销售需求计划》、技术中心《新产品试制计划》，
负责编制下达《主生产计划》、《备件计划》；根据重大项目办传递的“三包信息确
认单”，编制下达《三包计划》；根据对外协作部传递的“委托检测、试验、加工
合同”编制下达《外协（协进）计划》。
4.1.2各车间接生产计划后，组织安排生产，并按计划节点时间组织生产执行情况内部
检查，定期由制造部检查计划进度情况；
4.2产品完工交付
4.2.1合同产品
合同产品装配完工后，由装配车间（含环保公司）按制造部下达的生产计划组织
成品交验、装箱工作，填写“成品完工入库通知单”经检验、成品库管人员共同
验收签字确认后，将“成品完工入库通知单”按规定传递给制造部；
4.2.2新产品
A、按照《新产品试制计划》新产品试制完工后，技术中心应组织新产品鉴定，编
写“技术研发计划项目结题报告”交制造部、审计监察室备案。
B、制造部接技术中心办公室提交“技术研发计划项目结题报告”后，通知装配车
间组织交验工作，并填报“成品完工入库通知单”。
C、审计监察室根据“技术研发计划项目结题报告”审定新产品产值，并将产品报
制造部作为统计商品产值的依据。
D、当试制新产品用于合同交付用户后，由制造部按销售价格重新核定商品产值，
并调整原产值（根据销售实际价格进行增补或减少产值）。
4.2.3三包产品
各车间接到“三包计划”后，按“三包产品认定、制作流程”要求组织整改工作。
装配车间交付三包产品时填写“三包产品交验单”，经检验、售后管理部门确认后
报制造部作为计划履行考核依据，同时报资产财务部作为核算成本的依据。
4.2.4协进产品
对外协作部根据制造部主计划室下达的外协（协进）计划组织协作工作，跟踪制
作进度，在履行完成合同要求后，填报“成品完工入库通知单”交制造部作为协
进产值填报及核算成本的依据。
4.3商品产值统计
4.3.1商品产值统计原则：订单产品按合同价格进行核定统计；新产品按审计监察室提
供的价格统计；协进产品按“委托检测、试验、加工合同”约定价格统计。
4.3.2商品产值统计依据：成品完工入库通知单。
4.3.3制造部按当月生产计划，于每月25日收集“成品完工入库通知单”（上月26日至
当月25日作为统计考核周期），核对当月计划执行情况，按公司商品填报制度汇
总产值。
4.3.4对当月生产计划未报商品的，制造部应立即调查原因，作出调整。
4.4成本核算
4.4.1资产财务部收到“成品完工入库通知单”、“三包产品交验单”后，通知各车间结
转成本，按正常的程序进行财务核算。
4.4.2各车间成本核算员按资产财务每月提供的“生产费用汇总表”、“成本结算表”、“材
料领用单”对照生产计划进行正确完整归集后报资产财务部。
5
控制记录
5.1
成品完工入库通知单
5.2
三包产品交验单
5.3
生产费用汇总表
5.4
成本结算表
5.5
材料领用单