集团与子公司运行机制和经营管理权限的管理规定 本文关键词：管理规定，运行机制，与子，经营管理，权限
集团与子公司运行机制和经营管理权限的管理规定 本文简介：天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632重庆协信控股（集团）有限公司关于集团公司与子公司运行机制和经营管理权限的管理规定第一章总则第一条为规范重庆协信控股（集团）有限公司（以下简称“集团公司”）与各子公司的关系，明
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重庆协信控股（集团）有限公司
关于集团公司与子公司运行机制和经营管理权限的管理规定
第一章
总则
第一条
为规范重庆协信控股（集团）有限公司（以下简称“集团公司”）与各子公司的关系，明确双方的主要职权，通过合理的集权与分权，实现集团公司整体持续价值最大化，特制定本管理规定。
第二条
本规定适用于集团公司及下属全资、控股子公司（含绝对控股和相对控股）。
第三条
本管理规定作为规范集团公司对子公司管理的通则和纲领性文件，视同集团公司管理体系运营和完善的基本法，其具体体现需要根据实际情况通过集团公司授权书体系和职能部门的专项管理制度予以体现
第四条
集团公司设计合理的子公司董事会结构，以形成能够代表子公司董事会旅行相应决策和权限的态势，适当条件下也可以以子公司董事会的名义行使
第二章
相互关系
第五条
集团公司与各子公司之间的关系总体表现在以下两个方面
一
出资人与被投资企业之间的关系
集团公司根据持有的股权比例对各子公司行使出资人权利，并依所持股份承担有限责任，其投资控股权利主要表现在：
1.
集团公司对子公司行使资产收益权，依法取得资产收益和转让其股权而取得的收益
2.
集团公司对各子公司行使重大决策权，对子公司的融资、信贷、资金使用、对外担保、资产抵押、资产质押、资产转让、资产处置、对外投资等行使决策权
3.
集团公司享有选择子公司经营管理者的权利
4.
集团公司对各子公司享有指导、监督、审计、考核权
5.
各子公司必须切实维护集团公司的权益，为实现集团公司整体持续价值最大化作出应有的贡献
二
法律主体的平等关系
集团公司与
子公司均是独立法人单位，双方均享有独立法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任
集团公司与各子公司既是投资与被投资企业的关系，又是法律主体的平等关系。集团公司与各子公司的运行机制和管理权限主要体现在：集团公司视各子公司的“决策中心、投资中心、财务中心、管理中心”。各子公司的经营实行在集团公司领导下的总经理负责制，自主经营、自负盈亏。原则上，集团公司不直接干预各子公司的日常经营活动。但当各子公司经营的各项指标出现异常或集团公司下达给各子公司的工作不能正常完成视，集团公司的职能部门有权代表集团公司行使监督的权力
第三章
权限
第六条
集团公司的主要职权
集团公司作为子公司的“决策中心、投资中心、财务中心和管理中心”，将在重大事项、投资融资、财务与稽查、管理与控制、人事、品牌管理、CRM管理、企业文化、信息等九个方面予以合理集权，以期实现集团公司整体持续价值最大化。
重大事项决策集权
1
集团公司对子公司的合并、分立、解散和清算等事项有决策权，对子公司增加或减少注册资本有决策权。
2
集团公司对子公司的经营战略、发展战略等重大事项有决策权。
3
集团公司对子公司的年度经营计划有审批决策权。
4
集团公司对子公司的年度财务预算方案、决算方案、利润分配方案、弥补亏损方案有审批决策权。
5
集团公司对子公司的产品价格有审批决策权。
6
集团公司对子公司的项目开发及项目控制计划有审批决策权
投融资集权
1
对外投资权归属集团公司，各子公司没有对外投资的权利。如因经营需要，确需要对外投资的，须上报集团公司审批后，方可实施。
2
集团公司对子公司项目和固定资产投资及处理享有审批权，未获集团公司批准，各子公司无权进行项目和固定资产投资或处置。
3
贷款和融资统一由集团公司组织实施，各子公司可与金融机构建立起融资关系，并经集团公司审批后实施贷款和融资。
4
未经集团公司批准，各子公司不得以公司名义或资产对外担保、抵押、质押。
5
未经集团公司批准，各子公司不得向外单位（含集团内子公司）借款。
财务和稽查集权
1
各子公司设财务部，其财务经理由集团公司委派，并由集团公司负责其业绩考核，实行轮换制或调离岗位。各子公司对财务经理无任免权，但有建议权。
2
各子公司的财务工作必须接受集团公司的指导、管理、监督和稽查。
3
各子公司的资金使用（日常经营管理资金除外）统一由集团公司调度、分配。
4
各子公司的财务管理、资金管理制度或规定报请集团公司审批后方可实施。
5
集团公司享有财务稽核权，可随时对子公司财务工作进行稽查。
管理集权
6
集团公司对各子公司享有指导、考核、控制权，各子公司的管理体系必须遵循集团公司规章制度、规范、程序、行政性指令等前提下运行。集团公司有权利和义务协调各子公司的关系，对不符合集团公司管理体系要求的行为有权进行指导、稽查和控制，以期实现整体管理水平的提升。
人事集权
1.
各子公司总经理助理及以上人员由集团公司任免
2.
各子公司财务经理、行政人事经理由集团公司委派病负责其业绩考核，各子公司对财务经理、行政人事经理无任免权
3.
各子公司对部门（副）经理（不含财务经理，行政人事经理）任免时，需报集团公司备案，必要时集团可行使否决权
4.
各子公司对部门（副）经理及以下人员有任免权，但需报集团公司备案
5.
集团公司对各子公司总经理助理及以上人员有晋升，业绩考核权，对各子公司总经理有转正考核权
6.
各子公司对副总及以下人员有转正考核权，对部门（副）经理及以下人员有晋升、业绩考核权
7.
根据集团公司薪资体系和劳动用工制度，各子公司可制定本公司的薪酬和劳动用工体系，报集团公司审批后实施
8.
各子公司对部门（副）经理的工资福利在确定时，需报集团公司备案，必要时集团可行使否决权。各子公司总经理助理及以上员工的工资，福利的确定与变更，续报请集团公司审批
品牌集权
品牌（公司品牌、产品品牌，下同）管理有集团公司集权，各子公司没有品牌管理权利。集团公司授权子公司使用集团公司的品牌，各子公司不得自行建立自己的品牌，不得擅自转让、授权他方使用集团公司的品牌
客户关系管理（CRM）集权
集团公司制定统一的客户关系管理制度，各子公司必须严格遵守并执行集团公司的客户关系管理制度。各子公司因实际需要需制定本公司的客户关系管理制度（含客户服务），须报集团公司审批后方可实施
文化集权
各子公司的企业文化必须与集团公司保持一致，并服从集团公司的文化导向
信息集权
1.
各子公司无权对外批露公司重大信息。集团公司是对外进行重大信息批露的窗口，各子公司根据经营需要确需对外批露信息的，应上报集团公司审批
2.
集团公司在各子公司享有信息提取权，各子公司须按集团公司审批
第七条
子公司的主要职权
各子公司既享有独立的法人财产权，同时又是集团公司的被投资主体，其主要职能是：在集团公司的领导下自主经营、自负盈亏，为实现集团公司整体持续价值最大化作出贡献。具体表现在：
1.
《授权书》规定范围内的权力
2.
按照集团公司的授权，对本公司的经营活动，进行
全面的经营管理
3.
采取各种措施，确保年度经营指标的完成
4.
制定和实施产品的研发计划、项目开发计划、项目控制计划、销售计划等
5.
享有除由集团公司集权事项外的其它全部权利
第五章
附则
第八条
本管理规定由集团公司总裁办负责解释，并于2004年
月
日开始执行
篇2：【行政管理制度】集团母子公司管理制度
【行政管理制度】集团母子公司管理制度 本文关键词：管理制度，母子，行政，集团，公司
【行政管理制度】集团母子公司管理制度 本文简介：母子公司管理制度天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632目录第一章总则1第二章母子公司权限划分1第三章监督、考核与奖惩2第四章附则2第一章总则第一条为确立母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，规范母子公司的权利、义
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母子公司管理制度
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目
录
第一章总则1
第二章母子公司权限划分1
第三章监督、考核与奖惩2
第四章附则2
第一章
总则
第一条
为确立母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，规范母子公司的权利、义务关系，充分发挥公司的整体优势，根据《中华人民共和国公司法》、国家体改委《关于企业集团建立母子公司体制的指导意见》（体改生[1998]27号），并结合公司实际情况，特制定本管理制度。
第二条
本制度所指母公司为某院集团，子公司为某院集团全资和控股（绝对或相对控股）子公司。
第二章
母子公司权限划分
第三条
母公司是向子公司、参股公司出资并行使出资人（股东）职能，具有资本营运等多种功能的公司制企业。母公司定位为战略管理中心、投资管理中心、决策协调中心、资产管理中心和综合业务中心。
第四条
母公司的主要职能是：依照法定程序和公司章程，组织制定和实施公司的长远规划和发展战略；开展投融资、企业购并、资产重组等资本营运活动；决定公司内的重大事项；组织公司财务规划和下属公司业绩指标管理；推进下属企业的改制工作和业务结构调整；协调下属企业之间的关系；编制公司的合并会计、统计报表；进行集团总部和下属公司的审计工作，统一管理公司的名称、商标、商誉等无形资产和统一公关；进行人力资源规划，建立对子公司的外派人员管理；建立公司统一的信息网络；有利于形成公司整体经营优势的其他功能。
第五条
子公司包括全资子公司和控股子公司。母公司持有100％股份的公司为其全资子公司，母公司持有50%以上股权，或持有股权虽不足50%但拥有实际控制权的公司为其控股子公司。子公司作为经营管理中心与利润中心，享有自主经营权。
第六条
母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，各自享有独立的法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任。
第七条
母公司作为决策中心，各子公司的发展战略与规划必须服从母公司制定的公司整体发展战略与规划。公司战略管理必须按照《某院集团战略管理制度》执行。
第八条
各子公司的投资行为必须按照《某院集团投资管理制度》执行。
第九条
各子公司的财务管理必须服从《某院集团财务管理制度》的有关规定。
第十条
人事任免。全资子公司的总经理由母公司董事会任免，副总经理由子公司总经理提名，母公司院长批准，人力资源部备案；控股子公司总经理由子公司董事会聘任，母公司人力资源部备案，副总经理由子公司总经理提名，子公司董事会任命，母公司人力资源部备案。
第十一条
分配。全资子公司的税后利润应全额上缴母公司；控股子公司的税后利润分配由母公司提出利润分配预案，子公司董事会讨论通过。
第三章
监督、考核与奖惩
第十二条
子公司必须接受来自母公司的监督与考核。母公司作为出资人（股东），有权了解、监督子公司生产经营情况。
第十三条
子公司按照《某院集团财务管理制度》的有关规定定期向母公司资金财务部报送财务报表，接受母公司财务检查和业务指导。
第十四条
子公司应按照《某院集团内部审计管理制度》的有关规定，接受母公司的审计。
第十五条
母公司每年年初与各子公司经营层签订业绩指标合同，年底据此考核，按照指标完成情况，给予相应的奖励与惩罚。
第四章
附则
第十六条
本管理制度由某院集团企划管理部负责解释。
第十七条
本管理制度自某院集团院长办公会通过，院长签发之日起正式生效、实施。
篇3：【行政管理制度】治理结构及母子公司管理制度体系
【行政管理制度】治理结构及母子公司管理制度体系 本文关键词：管理制度，母子，治理结构，体系，行政
【行政管理制度】治理结构及母子公司管理制度体系 本文简介：天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632xx公司治理结构及母子公司管理制度体系xx公司治理结构治理结构的意义公司治理结构问题之所以会出现，根源在于现代公司中的所有权与经营权的分离以及由此所派生出的委托－代理关系。由
【行政管理制度】治理结构及母子公司管理制度体系 本文内容：
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xx公司
治理结构及母子公司管理制度体系
xx公司
治
理
结
构
治理结构的意义
公司治理结构问题之所以会出现，根源在于现代公司中的所有权与经营权的分离以及由此所派生出的委托－代理关系。由于委托人（所有者）和代理人（经营者）是不同的利益主体，具有不同的效用函数，因此二者之间潜在地存在着激励不相容、利益不一致；而且代理人（经营者）所拥有关于其自身知识、才能、掌握的机遇和努力程度等方面的私人信息，很难为委托人（所有者）所观察和监督，而理性的代理人（经营者）又具有偷懒和机会主义动机，因而在委托人（所有者）与代理人（经营者）相比处于信息劣势的情况下，必然有代理成本或激励问题的产生。为了解决这一现代公司中广泛存在的委托－代理关系间的矛盾，就必须设计一套相应的制度安排，使代理成本最小化，提高企业的经营绩效，这种制度安排就是所谓的公司治理结构。
山东路桥集团的治理结构
现代公司治理结构是由股东会、董事会、监事会、经理层等“物理层面”上的组织架构，及联结上述组织架构的责权利划分、制衡关系和配套机制（决策、指挥、激励、约束机制）等游戏规则构成的有机整体；其关键在于明确而合理地配置公司股东会、董事会、经理人员和其他利益相关者之间的权力、责任和利益，从而形成其有效的制衡关系。
作为国有独资公司，山东路桥集团的治理结构中没有股东会这一层，其出资的权利部分授予董事会来行使，还有部分是由出资人直接或委托政府有关部门来行使，所以我们在集团的治理结构中加上了出资人这一层。这是与一般意义上的治理结构所不同的一点。
这样一来，集团的治理结构还是三层：第一层是出资人，对应的规则是集团公司章程，它是集团公司最根本的管理制度，其地位相当于集团公司的“宪法”。第二层是集团公司董事会、监事会及其工作委员会，对应的规则是两会议事规则及工作委员会的工作条例；需要说明的是，与通常的将审计委员会列为董事会工作委员会的做法不同，我们将审计委员会列为监事会的工作委员会，让它直接对监事会负责。这样做的理由是，我们想让审计委员会在行使审计监督职能时，能更好地保持它的公正性和工作的独立性。第三层是经理办公会及其职能部门，对应的规则是经理办公会工作条例及各部室职责。
出资人
集团公司章程
监事会
议事规则
考核委员会
工作条例
审计委员会
工作条例
经理办公会
工作条例
董事会
议事规则
薪酬委员会
工作条例
预算委员会
工作条例
战略委员会
工作条例
集团公司治理结构图
治理结构中各层级间责权划分、各层人员组成、人员产生方式、议事规则等具体事项详见公司章程、两会议事规则及各项工作条例。
·
集团公司章程
·
集团公司董事会议事规则
战略委员会工作条例
预算委员会工作条例
薪酬委员会工作条例
考核委员会工作条例
·
集团公司监事会议事规则
审计委员会工作条例
·
经理办公会工作条例
·
集团公司机构设置及各部室职责
xx公司
母子公司管理制度体系
制度体系的构建思路
集团母子公司管理制度主要就是解决两个问题，一是作为母公司的集团在行使对子公司的管理权时究竟管什么，二是如何管的问题。xx公司主要以股东的身份对其子公司进行管理。在管什么这个问题上，首先是要行使我国《公司法》中规定的股东的三项基本权利，即资产受益权、重大决策权和选择管理者的权利，相应的就要对子公司的收益分配、重大决策和重要人事（子公司决策层、高级经营管理层）实施管理；其次，还要对子公司实施战略规划管理、财务预算管理、运营监控管理和产权事务管理。
为什么母公司还要对子公司进行战略规划管理呢？这是因为，作为股东的集团公司除了要激励和约束子公司外，更重要的还得引导它，使它朝着我们希望的方向发展，这样才能保证整个集团产业布局合理，充分发挥集团公司的规模效应和协同效应，达到1＋1>2的效果；同时战略规划是集团公司作出重大决策的重要依据。因此我们认为，战略规划非常重要，母公司一定要管。
运营监控就是通过对子公司在运营中的一些经济指标的分析，来及时发现、进而解决子公司在发展中出现的问题。这就象一名医生需要不断给他的病人量血压、测体温一样，通过观察这些指标来判断病人的状态，从而达到对症下药的目的。因此，运营监控是了解子公司、从而控制和管理子公司的基础手段，是保证集团整体战略规划和重大决策得以统一、正确实施的重要措施。而财务预算是企业挖潜增效、加强管理的一种常用方法，同时又是集团对子公司实施监控的重要工具，也是集团实施统一战略和决策的保证，是激励和考核子公司经营者的重要依据。因此我们认为，运营监控和财务预算十分必要，母公司也要管。
母公司之所以还要有产权事务管理，那是主要因为集团还是国有独资公司，国家、省政府对国有资产管理有很多规定和要求。因此我们认为有必要由集团公司来统一包括子公司在内的国有资产在产权登记、产权界定、产权交易和资产评估等方面的事务性工作。
在如何管这个问题上，我们明确了三项原则，即职责明确，分工合理；流程顺畅，符合规范；激励与制约相结合的原则。在制度设计时，首先明确每项管理制度的具体管辖范围或事项；其次规定由哪些部门或人员来管，他们在管理这件事上的职责权限；第三是规定工作程序，每一环节需要提交或产生哪些文件、报表或报告等，第四是规定当相应部门或人员未尽其责时要承担的责任。此外，还规定了监督制度执行的相应部门。
山东路桥集团母子公司管理制度体系就是按照“管什么，如何管”这样一个思路、以我国《公司法》中规定的股东的三项基本权利为基础、围绕如何行使好这三项基本权利这样一个核心构建而成，同时辅之以对子公司的战略规划管理、财务预算管理和运营监控管理以及产权事务管理。
本制度体系所指子公司包括集团公司的全资子公司、控股子公司和参股子公司。所谓全资子公司是指由集团单独出资设立的子公司，集团公司占有被投资子公司100%的股份；所谓控股子公司是指集团公司占有被投资子公司50%以上股份(绝对控股)或虽占有股份比例不足51%，但集团公司对该子公司有实际控制力的子公司（相对控股）；所谓参股子公司是指集团公司在该子公司中的股份比例较小，对该公司影响力较小的子公司。
集团母子公司管理制度体系
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重大决策管理制度
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集团对外投资决策的管理规范
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集团融资决策的管理规范
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集团对外实施担保的管理规范
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集团子公司股权转让的管理规范
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集团企业经营方式转变管理规范
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集团不动产抵押管理工作规范
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集团企业兼并管理实施细则
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集团企业分立管理实施细则
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集团企业破产管理实施细则
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集团企业终止管理实施细则
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集团子公司注册资本的增加或减少管理规范
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集团子公司章程制定或修改的管理规范
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重要人事管理制度
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集团母子公司高级管理人员的任用实施细则
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集团母子公司主要经营管理者考核细则
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集团母子公司高级管理人员薪酬制度
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集团公司本部派出董事的管理规范
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集团公司本部派出监事的管理规范
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投资收益管理制度
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集团子公司收益分配管理细则
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战略规划管理制度
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集团战略研究工作规范
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集团项目可行性研究工作规范
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五年发展计划编制工作规范
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三年滚动发展计划编制工作规范
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年度实施计划编制工作规范
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运营监控管理制度
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集团经济运行分析工作规范
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集团子公司报审报告管理的工作规范
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集团审计工作规范
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财务预算管理制度
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集团公司本部财务预算实施细则
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集团子公司财务预算实施细则
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产权事务管理制度
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集团企业产权登记管理实施细则
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集团企业产权界定管理实施细则
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集团企业产权交易管理实施细则
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集团企业资产评估管理实施细则