工程及材料设备采购作业指引 本文关键词：作业，指引，设备采购，材料，工程
工程及材料设备采购作业指引 本文简介：广州市万科房地产有限公司GUANGZHOUVANKEREALESTATECO.,LTD.工程及材料设备采购作业指引编号：VKGZ-PS-05-02版号：A22008年8月1日页码：第1页共18页工程及材料设备采购作业指引编制张天帅日期2007-6-18初审朱蓓日期2007-6-19审核黄尚斌日期20
工程及材料设备采购作业指引 本文内容：
广州市万科房地产有限公司
GUANGZHOU
VANKE
REAL
ESTATE
CO.,LTD.
工程及材料设备采购
作业指引
编号：VKGZ-PS-05-02
版号：A2
2008年8月1日
页码：第
1
页
共
18
页
工程及材料设备采购作业指引
编制
张天帅
日期
2007-6-18
初审
朱
蓓
日期
2007-6-19
审核
黄尚斌
日期
2007-6-20
批准
杜
晶
日期
2007-6-21
修订记录
日
期
修订
状态
修改内容
修改人
审核人
批准人
2007-12-25
A、1
根据集团《采购管理办法》全面修订（采购方式调整）
陈钦涌
朱
蓓
伍国安
黄尚斌
2008-08-01
A、2
流程KPI、流程关键点修订
程艳萍
陈全健
黄尚斌
广州市万科房地产有限公司
GUANGZHOU
VANKE
REAL
ESTATE
CO.,LTD.
工程及材料设备采购
作业指引
编号：VKGZ-PS-05-02
版号：A、2
2008年8月1日
页码：第
18
页
共
18
页
1.
流程要素
1.1.
流程目标：按时保质完成采购，确保项目开发计划达成；
1.2.
流程主要责任部门：采购管理部；
1.3.
流程关键业绩指标（KPI）
流程KPI
责任部门、岗位
数据来源
采购及时率
采购管理部
总经理办公室
1.4.
流程关键点（CP）
流程关键点
关键点说明
备注
采购计划编制
参见5.4.6
《月度采购计划》
采购策划
参见5.4.6
《采购矩阵表》
2.
适用范围
2.1.用于各项目的工程、材料设备及服务的采购管理工作。
3.
术语与定义
3.1.
O级战略合作：集团范围内战略合作
3.2.
A级战略合作：区域范围内战略合作
3.3.
B级战略合作：城市范围内战略合作
3.4.
C级战略合作：项目范围内战略合作
3.5.
供方：指提供产品或服务的企业，包括施工总承包商、监理、咨询、专业承包商、材料设备供方等产品或服务类供方。
3.6.
采购模式：指根据某类采购产品、服务的金额和风险大小而分别采用的业务模式。采购模式包括战略合作、集中采购与分散采购三种，其中：战略合作是指对于关键的产品、服务，采取同评价为“首选的”及以上的供方建立的长期、紧密、稳定的合作关系，以求达到最优采购绩效的做法；集中采购是指对于采购量大但风险低的工业化或标准化的产品、服务，通过整合内部需求与外部资源，最大限度发挥采购量的优势以实现规模效益；分散采购指单笔采购。
3.7.
年度采购规划：指每年从全局的角度对战略合作和集中采购进行规划，包括拟采用的采购模式及层级、涵盖产品、服务范围、采购数量及占年度计划采购总金额的比例。
3.8.
采购方式：指根据可供竞争的采购产品、服务的供方数量的多少而采取的不同采购流程。采购方式有邀请招标、竞争性谈判、直接委托、零星采购四种，每种都有明确的适用条件和流程。
3.9.
采购寻源：指对于所要采购的产品、服务及其供方的选择和确认的过程。
3.10.
采购策划：指在项目采购实施前，确定采购产品、服务清单和分类，并进行标段划
分，形成《采购矩阵表》。
3.11.
采购计划：指在待开发项目采购实施前，针对拟采购产品、服务清单，确定各相关
部门配合工作（确定图纸、价格清单等）完成时间以及采购各阶段工作开始和完成时间。
3.12.
采购方案：指在具体产品、服务采购实施前，通过调研确定的关于本次采购的标准
及采购方式。
3.13.
工程采购决策委员会：采购工作的跨部门决策机构，对确定合作单位起集体决策
的作用。成员至少包括：总经理、采购分管领导、工程分管领导、采购管理部负责人、成本部负责人、片区负责人（必要时）、设计管理部负责人（必要时）等。
3.14.
分析报告：邀请招标分析报告由《技术标评标》和《经济标评标》组成，竞争性谈判和直接委托的分析报告可直接写在《工程合作供方审批表》上。
4.
职责权限
4.1.
工程采购决策委员会
4.1.1
授权采购分管领导批准《采购方案》；
4.1.2
采购决策。
4.2.
采购管理部
4.2.1
负责审核《采购矩阵表》；
4.2.2
负责修订《月度采购计划》；
4.2.3
负责经办招标采购及合同签署；
4.2.4
负责经办直接委托、竞争性谈判工程的采购及合同签署；
4.2.5
负责战略协议及集中采购的分合同签署；
4.2.6
负责审核《技术标评标》；
4.2.7
负责编制《采购方案》。
4.3.
成本管理部
4.3.1
负责编制经济标书报价要求、工程量清单；
4.3.2
负责编制标底参考造价；
4.3.3
负责评审招标文件、合同经济条款；
4.3.4
负责评审经济标。
4.4.
设计管理部
4.4.1
负责提供工程采购用图纸和招标材料样板等招标资料；
4.4.2
负责确认设备材料样板及投标样板的建筑性能、效果；
4.4.3
参与评审专业技术较强的技术标。
4.5.
项目管理部
4.5.1
负责组织编制、更新项目开发作业计划，包括项目采购矩阵表；
4.5.2
负责编制本项目《月度采购计划》；
4.5.3
负责编制《工程采购技术要求及质量要求表》；
4.5.4
负责经办零星采购及合同签署；
4.5.5
负责招标图纸的发放及回收；
4.5.6
负责评审技术标；
4.5.7
负责合同履行。
5
工作程序
5.1.
采购决策权限
5.1.1小于30万元的工程合同，由片区总经理批准；30万元≤金额≤100万元的工程合同由采购分管领导批准；大于100万元的工程合同，由成本分管领导批准；50万元以上的营销工程合同由总经理批准。详见支持性文件VKGZ-PS-05-09《合同及付款审批流程表》。
5.2.
采购模式
5.2.1
战略合作
5.2.1.1
战略合作是为了保证质量、降低风险，而对于风险高、金额大的产品、服务采取的一种采购模式，期限至少应为两年。
5.2.1.2
适合与供方建立战略合作关系的业务范围：施工总承包、装修施工承包、监理、咨询、门窗、幕墙、景观、园林工程。
5.2.1.3
只有达到战略合作伙伴入围条件的供方，方可与之建立战略合作关系，并按相应的流程操作。
5.2.1.4
战略合作分为不同的层级：
5.2.1.5
O级：集团范围内战略合作；
5.2.1.6
A级：区域范围内战略合作；
5.2.1.7
B级：城市范围内战略合作；
5.2.1.8
C级：项目范围内战略合作。
5.2.1.9
实施战略合作时，必须对战略合作伙伴提出明确的发展要求，包括但不限于（部分指标仅适用于总承包类）：总承包能力、装修房施工能力、工业化技术建造能力、整合供应链能力、履行节能环保社会责任（企业自身运营以及建造过程）、技术工人技能提升和工作环境改善。
5.2.1.10
建立战略合作关系之后，必须继续以下工作以保证战略合作达到预期目标。
5.2.1.11
强制性的高层互访机制：每个战略合作级别的采购分管领导，每年至少有两次与合作伙伴的正式沟通，并形成书面会议纪要，沟通至少应包括对于战略合作目标的回顾和双方改进行动。
5.2.1.12
新业务优先原则：除非出现重大问题导致无法满足要求等特殊情况，在其能力范围内的新业务应首先授予战略合作伙伴。
5.2.2集中采购
5.2.2.1
产品、服务在公司、项目等不同范围内分别有相同需求时，可进行相应范围内的集中采购（项目集中采购是针对同一个项目的不同分期有相同需求的情况）。
5.2.2.2
集中采购必须有明确的采购价格清单，协议期不超过一年半。针对材料价格波动等市场因素，协议中应确定协议期间产品、服务价格的调整机制。
5.2.2.3
集中采购可分为不同的层级：集团集中采购、区域集中采购、公司集中采购、项目集中采购、一站式采购。一站式采购（又称定点采购）是集中采购的一种形式，根据需求情况对具有多种产品供应整合能力的供方进行集中采购。
5.2.2.4
集中采购协议中宜要求供方提供最低价（根据协议在全国、区域或城市范围内）承诺。
5.2.2.5
实施集中采购时，需选择合适的采购方式并按规定的流程操作。
5.2.3分散采购
5.2.3.1分散采购指单笔采购。
5.3
采购方式
5.3.1邀请招标
5.3.1.1要求：至少邀请三家满足要求的供方；
5.3.1.2条件：满足采购要求的潜在供方资源充足，通过严格程序充分竞争可获取到理想
价格的；产品、服务标准化程度高，具良好可比性，决策标准可量化的；可澄清不可谈判。
5.3.2.竞争性谈判
5.3.2.1.满足招标要求的供方不足三家；或5.3.2.3条中的2）、3）情况下供方不止一家。
5.3.2.2.不适用施工总承包采购。
5.3.2.3.介于邀请招标和直接委托之间：1)满足要求的供方数量不足；2)方案不可比或者
性质特殊，不能事前确定详细规格或者具体要求的；3)采购的产品市场价格透明度小或变化幅度大，采购团队不能事前确定明确的产品价格构成和评定成交的价格标准的。
5.3.2.4.邀请招标有效回标不足三家，且工期紧急无法保证再次招标所需要的时间，可转为竞争性谈判或直接委托。
5.3.2.5.
采用竞争性谈判时，要求与各邀请供方均进行谈判，并签署约谈记录并上传PDC，对于供方初次报价后不再与其谈判的情况，须在工程合作供方审批表中说明原因。
5.3.3.直接委托
5.3.3.1满足技术、工期、特殊工艺、政府（公共）关系等要求的供方唯一。
5.3.3.2被动直接委托：因政府垄断、技术垄断、市场垄断，只能从唯一供方处采购，且标的物无替代性；因已经作出的对外销售承诺，为保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供方处添购的（仅适用于材料设备采购）。
5.3.3.3主动直接委托（仅适用于材料设备采购）：为了同所采购产品、服务的市场领导者进行合作；
距上次采购时间不足半年，且价格波动不大的同类产品（包括跨城市的直接委托）。
5.3.4.零星采购
5.3.4.1对于采购金额小于30万元（含）的产品、工程，除采用邀请招标、竞争性谈判、直接委托采购方式外，也可以采用零星采购方式，具体采购方式由片区负责人视具体情况决策。
5.4.
采购原则
5.4.1廉洁奉公原则：所有与采购工作相关的员工都应严格遵守职员职务行为准则并有义务向供方宣传此原则，任何个人不得采取任何手段影响或试图影响采购决策结果。
5.4.2公平公正原则：在选择入围供方、寻源过程、谈判、决策时必须对所有供方保持公平，树立并维护公司良好的信誉和形象。
5.4.3公开决策原则：采购过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全面沟通、信息共享，所有采购应由工程采购决策委员会集体公开决策，杜绝暗箱操作。
5.4.4充分竞争、择优选择原则：应该有充分适量的供方参与寻源以保证采购具有充分的竞争性，公司应选择最具有竞争优势的供方合作。
5.4.5保密原则：各类采购文件、入围供方、寻源过程、决策过程、供方隐私文件、供方报价、协议合同等，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺；也应要求各供方对自己的报价资料保密，互不串讲。
5.4.6一致性原则：采购决策标准必须在采购实施之前，制定采购方案时确定，并在整个寻源及决策过程中保持不变。一旦需要改变时，必须重新启动采购流程。
5.4.7集中采购原则：具备集中采购条件的产品、服务，应采用集中采购模式，以实现规模效益。
5.4.8信息系统操作原则：本办法适用范围内的采购业务必须在采购管理信息化平台
（PDC，Partner
Development
Center）上进行，以实现集团范围内信息与资源共享。
5.4.9
可追溯原则：采购全过程资料，包括：供方管理（认证、评估、绩效改进等）寻源（采购方案、澄清函、分析报告、工程合作供方审批表、约谈记录等）、协议等必须按照要求及时收集、整理、上传和归档，PDC中无记录的应按照书面文档要求管理。
5.5.
采购操作流程
5.5.1.
战略采购操作流程
采购管理部负责编制并组织实施《年度战略采购计划》。
5.5.2.
邀请招标操作流程
5.5.3.
竞争性谈判和直接委托操作流程
5.5.4
零星采购操作流程
5.5.4.1小于30万元（含）的采购项目，由项目管理部、成本管理部两个部门与供方洽谈，洽谈结果报片区负责人批准后，项目管理部经办合同。
5.5.4.2零星采购方式以效率优先、透明规范为原则，故采用不通过PDC执行寻源过程的简化流程、经办部门为项目管理部，由片区负责人负责采购决策，但是除政府、垄断行业外，其他供方如未在PDC平台注册，项目管理部须进行供方认证，同时通知采购管理部协助办理PDC相关认证，并要求供方上传营业执照、资质证书、安全生产许可证、组织机构代码证、税务登记证等相关资信文件，否则不能签订零星采购合同。
5.5.4.3零星采购须说明确定合作供方的依据，记录定价过程及定价依据，填写《工程合作供方审批表》（零星采购）经审批后上传PDC平台。
5.5.4.4
零星采购合同必须在PDC平台生成或采用公司标准文本，特殊情况可以采用对方拟稿合同，经审批后上传PDC平台。
5.5.4.5零星采购单位必须在《工程供方名录》或《材料供方名录》里选择，对于新认证单位，项目部必须及时将供方名称及有关资料提供给采购管理部，以便采购管理部能及时将其列入《工程供方名录》或《材料供方名录》中。
5.5.4.6
零星工程价格由成本管理部经办人核定，片区负责人进行审批。
5.5.4.7
不能人为支解工程，以达到零星采购的条件。
5.5.4.8
如有集中采购供方不得另外选择其他供方。
5.6
采购系统组织及操作指引
5.6.1.
采购系统组织
采购管理部经办人
采购管理部负责人
项目管理部经办人
项目负责人
成本管理部经办人
成本管理部负责人
设计管理部
客户关系
中
心
采购分管
领
导
编制、修订及解释本指引
负责
参与
参与
编制、修订年度采购规划
负责
参与
参与
编制项目采购计划
审核
负责
批准
参与
参与
编制项目采购策划
参与
审核
负责
审核
参与
审核
参与
批准
编制采购方案
负责
审核
参与
审核
参与
审核
参与
批准
采购寻源及采购流程管理
负责采购流程执行
负责采购工作中的成本分析和成本监督
供方认证
负责
审核
参与
参与
参与
批准
供方
过程评估
负责
提供意见
提供意见
供方
后评估
负责
参与
参与
参与
供方
绩效改进
负责
（后评估）
负责
（过程
评估）
供方
年度总结
负责
提供意见
提供
意见
5.6.2.
操作指引
5.6.2.1
制定年度采购规划
5.6.2.1.1采购管理部根据公司发展情况，组织制定公司年度集中采购和战略合作规划（包括拟采用的采购模式及层级、涵盖产品、服务范围、采购数量及占年度计划采购总金额的比例），经过公司工程采购决策委员会审批后，报区域本部审核通过后，区域本部报集团工程与采购管理部批准。
5.6.2.1.2年度采购规划中的施工总承包战略合作规划调整时应及时报批。
5.6.2.1.3采购管理部应在每年年底对年度采购规划的执行情况进行总结并完成总结报告。
5.6.2.2
采购计划和采购策划编制
5.6.2.2.1项目采购工作具体实施前，由采购管理部组织成本管理部、项目管理部、设计管理部等相关部门进行采购策划，编制《采购矩阵表》。
5.6.2.2.2采购策划主要内容应包括：工程类别、采购类别、采购产品、服务清单及分类、标段划分。标段划分应综合考虑产品、服务的复杂程度、技术要求、工期要求，结合备选供方的实力以及项目管理部的管理水平，合理划分。
5.6.2.2.3项目管理部根据采购策划组织编制项目《采购矩阵表》，报项目负责人批准后，采购管理部汇总并更新各项目《采购矩阵表》。
5.6.2.2.3每月25日前项目管理部提交本项目的《月度采购计划》，采购管理部组织项目管理部、成本管理部、设计管理部召集月度采购例会并在下月5日前发布《月度采购计划》。在采购计划的实施过程中，可根据实际情况对采购计划进行适当调整。
5.6.2.3
《采购方案》编制
5.6.2.3.1《采购方案》内容应包括但不限于：确定合适的采购方式、确定入围供方并说明选择依据、确定合作单位的决策标准、供方修正系数、标段划分。
5.6.2.3.2.
《采购方案》填写完成经采购分管领导审批后在发标时扫描上传PDC平台。
5.6.2.4
邀标单位选择
5.6.2.4.1《采购方案》中应确定入围供方名单。入围供方从通过认证的供方或已经有业
务且截至新采购业务启动时评估结论为“可接受的”及以上供方中选择。每单招标前采购经办人须核查邀标单位是否在PDC上注册且通过认证，是否有签字扫描版认证表上传，各邀标单位是否有上传资信资料扫描件到PDC上；邀标单位是否具备相应资质等。
5.6.2.4.2对于其它区域、公司认证的供方，在选择入围供方时，应对其异地施工或供货能力进行客观判断，并在采购方案中说明选择其入围的依据。
5.6.2.4.3选择入围供方的原则：保证有充分的竞争。严格禁止相互之间有关联关系或关联业务的供方参加同一项工程的竞争。
5.6.2.4.4采用邀请招标方式时，参与投标的供方不得少于三家；多标段同时发标时，一个标段不得少于三家投标供方；中标单位数量不得超过邀标单位数量的50%；优先考虑两家以上单位中标，保持竞争机制。
5.6.2.4.5采用竞争性谈判方式时，参与谈判的入围供方不得少于两家（含两家）。
5.6.2.5
《工程采购技术要求及质量要求表》编制
5.6.2.5.1项目管理部负责编制《工程采购技术要求及质量要求表》，应包括但不限于技术、质量及工期等要求，经项目负责人批准后作为工程采购依据，并且不迟于发标时间前2天提供给采购管理部。
5.6.2.5.2采购技术要求应参照集团、区域技术标准，新技术、新材料由工程管理部编制工程技术标准。
5.6.2.6
招标文件编制
5.6.2.6.1采购管理部在PDC平台标准文本或公司标准文本的基础之上编制招标文件，成本管理部、法律人员（必要时）、项目管理部（必要时）应根据职责分工负责提交相应的组成部分或意见。
5.6.2.6.2招标文件分正文和附件两部分。正文包括：招标内容、招标范围、项目简介、工期、供货期要求、保修要求、计价方式、投标截止日期、投标文件组成、答疑时间等；附件包括：工程量清单报价表、拟签的协议、合同文本。
5.6.2.6.3
邀请招标、竞争性谈判、直接委托均须在PDC上执行寻源过程，且每次在PDC上发布邀请前均须采购部负责人及成本经办工程师的审批。
5.6.2.6.4
每单邀请招标在发标前至少1天发出招标公示。
5.6.2.7
答疑与回标
5.6.2.7.1项目管理部：负责现场接待勘查及相关问题答疑
5.6.2.7.2成本管理部：负责经济条款答疑
5.6.2.7.3设计管理部：负责图纸疑问答疑
5.6.2.7.4采购管理部：负责组织招标答疑并将答疑文件挂网
5.6.2.7.5各投标单位在截标之前须在PDC平台上进行网上投标，成本部负责评审经济标书，项目管理部负责评审技术标书。
5.6.2.8
技术标评审指引
5.6.2.8.1项目管理部工程师对技术标进行评审并经项目负责人审核，形成《技术标评标》；
5.6.2.8.2设计管理部对投标单位提供的与建筑效果有关的材料部品样板及设计进行审核；
5.6.2.8.3采购管理部审核《技术标评标》；在PDC上进行决标时，审核通过的《技术标评标》经项目经办人、项目负责人、采购经办人签字后扫描上传到PDC上；
5.6.2.8.4技术标废标的条件：实质性不符合采购要求，而且不予澄清的；样品或用料经改进仍无法满足要求的。
5.6.2.9.
经济标评审指引
经济标由成本管理部进行评审并形成《经济标评标》。在PDC上进行决标时，
《经济标评标》经成本经办人、成本部负责人签字后扫描上传到PDC上。
经济标废标的条件：总包工程最低价低于合理价8％以上作为不合理低价，非总包工程最低价低于合理价10％以上作为不合理低价；
5.6.2.10.
定标
采购管理部组织召开定标会或网上定标，工程采购决策委员会进行决策，签署《工程合作供方审批表》，技术标及经济标评标作为《工程合作供方审批表》的附件。
5.6.2.10.1优质供方享有一定的优先中标权，细则参照《工程及材料供方管理作业指引》。
5.6.2.10.2中标单位应满足招标文件的实质性要求，对合同条件的细节问题在双方同意
的情况下可以修改。
5.6.2.10.3定标前，投标方的总价如果出现错、漏或计算错误等问题不接受澄清调整，如果单价和总价有矛盾，以总价为准。如果该投标方表示无法以此错误总价承接工程，可视为废标。
5.6.2.10.4定标后，对于投标方的增补工程量清单，定标后必须进行核对，如该工程量属不合理增补必须全额扣除。不合理单价调整工作是建立在总价不变的基础上，调整重大不平衡单价。
5.6.2.10.5
定标后必须在PDC上进行决标的操作。集中采购、战略合作、总包寻源结束后25个工作日内在PDC上进行决标，普通采购寻源结束后20个工作日内决标。决标时须上传《工程合作供方审批表》、《技术标评标》、《经济标评标》、相关澄清文件（均为签字扫描件）等。
5.6.2.10.6定标后即安排签订合同。合同审批完成后２个工作日内上传PDC上进行备份。
5.6.2.10.7
采购管理部电话通知中标单位定标结果，《中标通知书》根据供方需要提供。
5.6.2.10.8下列情况，本次招标无效（并在《工程合作供方审批表》上说明无效原因）：5.6.2.10.8.1投标单位相互串通投标；
5.6.2.10.8.2开标后发现所有投标皆不满意；如各标价皆高出预期，不在有效报价范围之内。
5.6.2.11
澄清与商务谈判
5.6.2.11.1
如发现投标人技术或经济标书内容表述不清、理解存在歧义，对评标结果会产明显影响的，可以要求投标单位对标书予以澄清，并用书面形式列明澄清内容作为评定的补充依据。
5.6.2.11.2
投标单位对标书的澄清不得对原投标文件构成实质性修改，否则应不予接受。5.6.2.11.3
商务谈判是在总价不变的基础上调整不平衡单价。与供方的约谈至少有两个部门以上的人员参与，并就约谈结果填写《合同条件约谈记录》。
5.6.2.12
定标后变更处理指引
5.6.2.12.1定标后，原招标内容有实质性变更，无法根据中标人投标条件重新计算出新造价等情况的，视为新采购，废除原招标进行重新采购；
5.6.2.12.2可以根据中标人投标条件重新计算的，原中标人继续有效，记录作为原《工程合
包2.12.2
8.2作供方审批表》附件。
5.7.合同管理
5.7.1.
工程及材料设备合同管理
5.7.1.1除施工报建、质量监督检验、安全监督、燃气、有线电视、电话、用水、用电等合同可采用对方提供的版本和项目部零星采购外，其余文件应由采购管理部拟稿，拟稿时尽可能采用公司标准合同文本。
5.7.1.2如当地政府部门有强制性规定，可按当地政府部门标准合同执行，但必须通过补充条款等方式充分补充与公司合同标准文本之间存在差异的内容。总包等合同除必须与中标单位签订按工商行政管理局制定的格式合同之外，必须补签补充合同，同时约定：如与政府备案合同不一致的以补充合同为准。
5.7.1.3当客观条件发生重大变化、原有合同标准文本不再适用时，业务部门应及时提出与相关部门共同修改。
5.7.1.4廉洁合作约定：为维护公司利益、防止暗箱操作、保护职员，在合同金额≥50万元的合同中，应与承包单位签署《廉洁合作协议》作合同的附件。
5.7.1.5保修协议：对施工合同，为保证工程质量，保护公司利益，应与主要承包单位另外签署《工程质量保修协议》作为合同附件。
5.7.2.
合同拟稿审批及签署
5.7.2.1经办工程师合同拟稿完成后，发起网上合同审批（具体按《合同及付款审批流程表》执行），审批完成后经办工程师按照审批意见修改并复核确认合同条款无误后，加盖防止换页的标识，发签约方盖章。
5.7.2.2若对方还有商讨修改，涉及到原则问题的条款不允许更改，否则需重新进行审批，修改的条款须在网上合同审批知会相关合同审批人。
5.7.2.3合同签署单位返还时，必须检查：合同是否已盖法人章、法人代表或授权委托人是否签字；公章与合同签约单位名称是否一致；合同内明示盖章位置是否完成盖章；检查是否有换页。
5.7.2.4上述检查无误后，送总经理办公室盖章（须加盖骑缝章），合同的订立以公司合同审批程序中最终程序完成并归档编号为准，由总经理办公室负责统一编号并将合同审批文本信息录入公司文档管理系统，作为公司合同正式生效的记录。
5.7.2.5合同一式二份，甲方存一份（原件存总经理办公室，成本管理部、项目管理部各存一份复印件），乙方一份（如乙方需要，可增加份数），工程合同签署后应及时在《合同台帐》内登记。
5.8.信息管理
5.8.1.
信息发布
发布内容
发布信息共享范围
《月度采购计划》
(以邮件方式公示)
采购管理部、成本管理部前期人员、设计管理部、项目管理部
《采购矩阵表》
(以邮件方式公示)
采购管理部、成本管理部前期人员、设计管理部、项目管理部
《工程供方名录》
《材料供方名录》
（EKP共享）
采购管理部
《招标公示》
(以邮件方式公示)
工程采购决策委员会成员、深圳公司工程分管领导、区域工程及采购管理部经理、区域成本管理部经理、深圳公司采购管理部经理、该项目总经理、总经理助理、、成本部经办工程师、采购管理部全体、深圳区域各分公司采购管理部经理
5.8.2.供方档案：包括供方资信资料、联系方式、评估记录、供方等级等内容。
5.8.3.招标过程资料：
n
中标单位相关文件（经济标书、技术标书等相关资料）
n
分析报告：《技术标评标》、《经济标评标》
n
《采购方案》
n
《工程合作供方审批表》
n
《合同条件约谈记录》（如有约谈）
以上资料均上传PDC平台，由采购管理部负责管理。
5.8.4.
合同信息整理
5.8.4.1每份合同须录入《合同台帐》。
6.支持性文件
6.1.
VKGCCG-07-ZD-01《工程采购管理办法》
6.2.
VKGCCG-07-ZD-02《工程采购实施细则》
6.3.
VKGCCG-07-ZD-03《战略合作实施细则》
6.4.
VKGCCG-07-ZD-04《供应商管理细则》
6.5.
VKGZ-PS-05《供应链管理程序》
6.6.
VKGZ-PS-05-01《工程及材料设备供方管理作业指引》
6.7.
VKGZ-PS-05-09《合同与付款管理作业指引》
6.8.
VKGZ-PD-02-01《项目进度控制作业指引》
6.9.
VKGZ-PD-02-06《工程品质控制作业指引》
7.记录表格
7.1.
VKGZ-PS-05-02-F01《月度采购计划》
7.2.
VKGZ-PS-05-02-F02《采购矩阵表》
7.3.
VKGZ-PS-05-02-F03《采购方案》
7.4.
VKGZ-PS-05-02-F04《技术标评标》
7.5.
VKGZ-PS-05-02-F05《合同条件约谈记录》
7.6.
VKGZ-PS-05-02-F06《工程合作供方审批表》
7.7.
VKGZ-PS-05-02-F07《工程合作供方审批表（零星采购）》
7.8.
VKGZ-PS-05-02-F08《中标通知书》
7.9.
VKGZ-PS-05-02-F09
《合同台帐》
篇2：《广东省幼儿园一日活动指引》测试题
《广东省幼儿园一日活动指引》测试题 本文关键词：广东省，测试题，指引，幼儿园，活动
《广东省幼儿园一日活动指引》测试题 本文简介：南村村育德幼儿园《广东省幼儿园一日活动指引》测试题姓名：日期：1、填空题1、《广东省幼儿园一日活动指引》是根据、、制定的。2、《指引》进一步规范幼儿园，全面提高，促进幼儿，防止和纠正现象。3、《指引》是促进幼儿园的指导性文件。4、幼儿园一日活动以为基本活动，寓于各项活动之中。5、幼儿园一日活动划分为
《广东省幼儿园一日活动指引》测试题 本文内容：
南
村
村
育
德
幼
儿
园
《广东省幼儿园一日活动指引》测试题
姓名：
日期：
1、
填空题
1、
《广东省幼儿园一日活动指引》是根据
、
、
制定的。
2、
《指引》进一步规范幼儿园
，全面提高
，促进幼儿
，防止和纠正
现象。
3、
《指引》是促进幼儿园
的指导性文件。
4、
幼儿园一日活动以
为基本活动，寓
于各项活动之中。
5、
幼儿园一日活动划分为四种类型：
、
、
和
。
6、
生活活动贯穿于
中，旨在帮助幼儿
、
、
等能力，逐步养成健康的
。
7、
体育活动包括
、
、
三个方面。
8、
学习活动包括
、
、
三个环节，教师通过
、
和
的方式织学习活动。
9、
幼儿园五大领域
。
10、
实施一日活动做到
结合、
结合、
相结合。
11、
幼儿园保教人员与幼儿建立
的师幼关系。
12、
3-6岁幼儿一日饮水量为
ml，可根据季节变化酌情调整。
13、
幼儿两餐间隔时间不得少于
小时，用餐持续时间以
分钟为宜。
14、
3-6岁儿童每日午睡以
小时为宜，可以根据季节适当调整时间。
15、
幼儿每天户外活动不少于
小时，其中体育活动不少于
小时，高温天气可酌情减少。
16、
幼儿基本动作技能包括
、
、
、
、
、
、
等。
17、
早操根据幼儿的
、
、
的特性选择音乐，操节每学期更换
次。
18、
每天为幼儿提供连续不少于
小时的自主游戏时间。夏季
之间不组织幼儿在暴晒的户外场地活动。
19、
小班可设置
个活动区，中、大班
个活动区。
20、
学习活动大班每天最多不超过
小时，中班和小班适量减少。
21、
教师采用
、
、
、
、
、
、
等多种方式开展教学活动。
22、
在连续性的
、
、
等活动中，应注意提醒幼儿根据需要
、
等。
2、
名词解释
1、
幼儿园一日活动
2、
生活活动
3、
体育活动
4、
自主游戏活动
5、
学习活动
3、
简答题
1、
在实施《指引》的过程中应遵循的理念和原则是什么？
四、论述题
1、请结合自己的教学和日常工作讲讲如何科学、合理地安排班级一日活动，提供安全、温馨、有序的教育环境。
《广东省幼儿园一日活动指引》测试题答案
2、
填空题
1、《广东省幼儿园一日活动指引》是根据《幼儿园工作规程》、《幼儿园教育指导纳要（试行）》和《3-6岁儿童学习与发展指南》制定的。
2、《指引》进一步规范幼儿园
办园行为
，全面提高
保教质量
，促进幼儿
身心健康成长
，防止和纠正
“小学化”
现象。
3、《指引》是促进幼儿园
科学实施一日保教活动
的指导性文件。
4、幼儿园一日活动以
游戏
为基本活动，寓
教育
于各项活动之中。
5、幼儿园一日活动划分为四种类型：
生活活动、体育活动、自主游戏活动和学习活动。
6、生活活动贯穿于
一日活动
中，旨在帮助幼儿
发展生活自理、与人交往、自我保护
等能力，逐步养成健康的
生活规则和习惯
。
7、体育活动包括
体育集体活动、自选活动和操节
三个方面。
8、学习活动包括
活动准备、活动实施、活动评价
三个环节，教师通过
集体、小组和个别学习
的方式织学习活动。
9、幼儿园五大领域
健康、语言、社会、科学、艺术
。
10、实施一日活动做到
动静
结合、
室内外
结合、
集体与小组及个别活动
相结合。
11、幼儿园保教人员与幼儿建立
安全、信赖
的师幼关系。
12、3-6岁幼儿一日饮水量为
400-600
ml，可根据季节变化酌情调整。
13、幼儿两餐间隔时间不得少于
3小时，用餐持续时间以
20-30
分钟为宜。
14、3-6岁儿童每日午睡以
2-2.5
小时为宜，可以根据季节适当调整时间。
15、幼儿每天户外活动不少于
2
小时，其中体育活动不少于
1
小时，高温天气可酌情减少。
16、幼儿基本动作技能包括
走、跑、跳、攀爬、投掷、钻、平衡
等。
17、早操根据幼儿的
年龄特点、兴趣、音乐
的特性选择音乐，操节每学期更换
1
次。
18、每天为幼儿提供连续不少于
1
小时的自主游戏时间。夏季
10：00-16：00
之间不组织幼儿在暴晒的户外场地活动。
19、小班可设置
4-6
个活动区，中、大班
5-8
个活动区。
20、学习活动大班每天最多不超过
1
小时，中班和小班适量减少。
21、教师采用
游戏、谈话、实验、操作、实地参观、听赏、表演
等多种方式开展教学活动。
22、在连续性的
游戏、体育、学习
等活动中，应注意提醒幼儿根据需要
饮水、如厕
等。
3、
名词解释
1、幼儿园一日活动
幼儿园一日活动是指幼儿从入园到离园的一天时间里，在幼儿园室内外各个空间里所发生的全部经历。
2、生活活动
生活活动是指满足幼儿基本生活需要的活动，主要包括幼儿入园、进餐、饮水、盥洗、如厕、睡眠、离园等环节。
3、体育活动
体育活动主要是指在运动场地上，通过器械运动、自然因素锻炼、操节等形式开展的日常运动。
4、自主游戏活动
自主游戏活动是指幼儿在游戏情境中根据自己的兴趣和需要，以快乐和满足为目的，自由选择、自主展开、自发交流的积极主动的活动过程。
5、学习活动
学习活动是指教师采用游戏、谈话、实验、操作、实地参观、听赏、表演等多种方式，有目的、有计划地引导幼儿通过直接感知、实际操作和亲身体验获取经验，帮助幼儿逐步养成积极主动、认真专注、敢于探究和尝试、乐于想象和创造等良好学习品质。
4、
简答题
1、在实施《指引》的过程中应遵循的理念和原则是什么？
1.
建立“一日活动皆课程”的教育理念。
2.
促进幼儿园一日活动的整体构建。
3.
科学、合理地组织和实施一日活动。
4.
在良好的关系中师幼共同建构和维护一日活动的常规。
5.
关注幼儿个体的发展水平和需要。
6.
原则性与灵活性相结合，结合实际落实《指引》。
四、论述题
1、请结合自己的教学和日常工作讲讲如何科学、合理地安排班级一日活动，提供安全、温馨、有序的教育环境。
略
篇3：投资企业管理制度指引
投资企业管理制度指引 本文关键词：指引，企业管理制度，投资
投资企业管理制度指引 本文简介：制度名称投资企业管理制度指引制度文件编号本制度共5页编写部门：制度审核人：签署：生效日期：发放部门：天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632有色金属股份有限公司投资企业管理制度指引第一章总则第一条为规范企业生产、经
投资企业管理制度指引 本文内容：
制度名称
投资企业管理制度指引
制度文件编号
本制度共5页
编写部门：
制度审核人：
签署：
生效日期：
发放部门：
天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin
；QQ:1318241189；QQ群：175569632
有色金属股份有限公司
投资企业管理制度指引
第一章
总则
第一条
为规范企业生产、经营、管理以及职工的个人行为，有效的协调和组织企业内部管理职能，建立一套有效的现代化企业管理制度，特制定本指引。
第二条
现代企业管理制度，就是按照现代化生产经营管理的客观要求，用文字形式对企业生产、技术、经济等活动所制订的章程、条例规则、程序和办法的总称
，是企业全体员工共同遵守的行为规范准则。
第三条
凡公司依据《投资项目决策管理办法》依法设立的投资控股企业均需按照本指引制定企业管理制度。公司参股企业参照本指引执行。
第二章
管理制度的分类、形式和制定原则
第四条
企业管理制度由基本管理制度、经济责任制和内部管理工作制度三部分组成。
第五条
基本管理制度规定了在公司法人治理结构下，股东会、董事会、监事会和总经理的管理规范。主要包括股东会议事规则、董事会议事规则、监事会议事规则和总经理工作细则等制度度。
第六条
经济责任制是对企业内部各级组织、各个部门和各类人员的工作范围、工作职责以及拥有的权利所做的各项规定。主要包括：组织结构、部门和岗位职责和职权、经营企划管理、薪酬管理和考评激励等六方面内容。
第七条
内部管理制度是按照企业管理工作的客观规律的要求，为各项工作的范围、内容、程序、方法等所做的规定。主要包括总则、销售管理制度、生产管理制度、仓储管理制度、采购管理制度、人力资源管理制度、财务会计管理制度、质量管理制度、办公总务管理制度等九方面内容。
第八条
管理制度的表现形式包括文本制度和流程。
文本制度是描述企业在离散的工作环境下必须遵守的规范和规定，是制定管理流程的基础。
流程是描述完成某项工作必须遵循的程序和规定。是文本制度的支撑。
第十条
企业管理流程一般分为经营流程、业务流程和辅助流程。
第十一条
在建立健全企业管理制度的过程中，应本着实事求是、上下结合、注重实效的原则，使管理制度更加标准化和规范化，并具备合法性、系统性、切实性和可控性。
第三章
管理制度的组织
第十二条
基本管理制度和经济责任制依据投资企业《公司章程》需经董事会审批通过后方可生效执行。企业内部管理制度需经总经理办公会审批后方可生效执行。
第十三条
投资企业总经理办公室负责制度制定和修订工作的组织和管理。
第十四条
投资企业相关部门根据各部门岗位职责和工作内容负责起草和修订相应管理制度文本和编制管理流程。
第四章
管理制度和流程的格式
第十五条
企业管理制度的篇章结构分为：导语、条款和实施说明三部分。
第十六条
管理制度格式
控制表
正文
单位名称
制度名称
制度文件
页眉
制度名称
制度文件编号
本制度共
页
编写部门：
制度审核人：
签署：
生效日期：
发放部门：
第一章
总则
……
第二章
……
……
附则
页脚
第
页
第十七条
流程图的格式：
流程名称
流程编号
共
页
第
页
控制部门
总责任人
编制
审核
签署
生效日期
委员会/总经理
主要涉及的部门
其它相关部门
责任人
流程图绘制区域
第十八条
流程图绘制符号：
标
识
名
称
说
明
端点符
表示一个过程的“开始”和“结束”
处理符
对活动的说明，表示一项或一组操作（如工序、工步、动作或一项工作）
流向符
表示按时间或工作顺序的流向
判断符
表示“决策”，即在此项活动中预想的输出可能有两个，要依据活动的结构来“决策”
参见符
用于指示从一个流程转向下一个流程
文档符
表示此处需编制出文档
存档符
代表一个文档在此处需要存档
第五章
管理制度和流程编制、修改和执行
第十九条
企业管理制度的编制和执行步骤：
（一）
由企业总经理办公室组织各相关部门编制管理制度和流程计划，经主管副总批准后，由总经理办公室向各部门布置编写工作；
（二）
由相关部门负责起草和编写本部门管理制度和管理流程文本；
（三）
总经理办公室和相关部门共同进行制度和流程的审核，并统一规范本本格式和编号；
（四）
提交公司总经理办公会审批通过后，由总经理签发并下发部门执行。
第二十条
企业管理制度的修改步骤：
（一）
由总经理办公室和相关部门将制度和流程执行过程中发现的问题和修改建议进行汇总，并进行文本修改工作；
（二）
总经理办公室和相关部门共同进行新的制度和流程的审核，并统一规范本本格式和编号；
（三）
提交公司总经理办公会审批通过后，由总经理签发并下发部门执行。
（四）
各部门将修改前的制度和流程文本统一上缴总经理办公室负责存档和销毁；
第二十一条
管理流程的绘制步骤：
（一）
首先确定过程，如果是一项复杂的过程，应将其他相关连的过程分离出去，使其成为一个独立的过程，通过对过程的分析，建立过程的整体形象；
（二）
确定过程中的活动、决策以及输入、输出项；
（三）
用相应的流程符号将确定的活动、决策以及输入和输出项按照过程的顺序连成流程图；
（四）
组织参与实际工作的人员进行评审和修订工作；
（五）
通过流程试运行，验证流程运转中的操作性，并提交总经理办公会审批后执行。
第二十二条
各投资企业应严格执行本企业管理制度和管理流程，在执行过程中应定期组织监控、检查，并将有关信息反馈到相关部门，将制度的执行情况纳入部门考核工作中。
第二十三条
各投资企业通过对管理制度执行情况的总结，应不断修订和完善企业管理制度。
第六章
企业管理制度和管理流程的基本内容
第二十二条
各投资企业根据本企业的性质和实际情况，编制管理制度和管理流程。
第二十三条
管理制度内容参照《投资企业管理制度明细表》。
第二十四条
管理流程内容参照《投资企业管理流程明细表》。
第七章
附则
第二十三条
本指引由公司投资部负责解释和修订。
第二十四条
本指引经公司总经理办公会审议通过后生效，并下发投资企业参照执行。
附件：《投资企业管理制度明细表》《投资企业管理流程明细表》