【华为】【Lampsite设计方案】及pRRU照片 本文关键词：华为，设计方案，照片，Lampsite，pRRU
【华为】【Lampsite设计方案】及pRRU照片 本文简介：1LampSite解决方案1.1LampSite解决方案的应用移动通信70%以上的流量发生在室内，室内覆盖容量需求不断增加。运营商希望通过某种技术解决家庭、SOHO等的室内覆盖。综合运营商提供宽带移动固定融合方案，形成了新型的LampSite产品形态。主要应用于发达国家市场，涉及的主要场景为室内环境
【华为】【Lampsite设计方案】及pRRU照片 本文内容：
1
LampSite解决方案
1.1
LampSite解决方案的应用
移动通信70%以上的流量发生在室内，室内覆盖容量需求不断增加。运营商希望通过某种技术解决家庭、SOHO等的室内覆盖。综合运营商提供宽带移动固定融合方案，形成了新型的
LampSite产品形态。主要应用于发达国家市场，涉及的主要场景为室内环境。从网规组网的角度而言，是针对室内无线场景建立微微站覆盖布局，解决宏基站对室内覆盖不足，同时吸纳室内用户容量。
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LampSite(小功率有源DAS)方案能在写字楼，办公楼和体育场馆场景下，每万m2上提供超出传统无源DAS方案100倍的容量。
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2015年后将大量出现天线级同频小区分裂的需求，需要用LampSite解决方案来提供。
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原来每宏RRU可覆盖5~10层（1~2万m2），则5~20层楼的建筑物容量需求只要1~2个RRU共小区来提供就足够；
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伴随室内热点和容量的增加，预计2018年前可通过BBU扩容和在弱点井新增Macro/Micro
RRU来提供楼层级的同频小区分裂；
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2018年之后巨大的室内MBB流量只能通过铺设横向光纤或网线、用pRRU替换无源天线的方式部署LampSite网络来提供天线级的同频小区分裂，实现每楼层可能超过2个RRU的容量需求。
LampSite的定位及价值
定位
满足MBB、免粗馈线、小区合并分裂灵活控制容量和切换，故障检测及定位方便维护的室分系统建设需求。
目标市场
运营商的FDD
LTE室分商用，支持全球室分创新方案试验。
运营商价值
提升室内网络竞争力：易于准入和部署、支持MBB、E2E管理、更好的性能
1.2
LampSite组网结构
LampSite的主要组网结构如上图，使用BBU+RHUB+pRRU的连接方式进行组网。
该项目LTE新增覆盖方式改采用Lampsite设备安装，方便快捷，且后台易于统一管理优化。pRRU支持LTE/WCDMA系统，
pRRU与RHUB采用超五类线连接供电，RHUB与BBU采用光纤连接。
pRRU实物
篇2：华为集团-跨团队绩效考核实践总结
华为集团-跨团队绩效考核实践总结 本文关键词：华为，绩效考核，团队，实践，集团
华为集团-跨团队绩效考核实践总结 本文简介：跨团队的绩效考核实录背景A公司是国内一家IT企业，从事通信技术与产品的研究、开发、生产与销售。该公司雇佣了20000多名员工，为电信运营商提供通信领域的网络解决方案，是中国的主要电信供应商之一。前几年，这家公司一直按照典型的矩阵化模式运作。以产品研发体系为例，按照产品、资源两条线，以产品部为单位，将
华为集团-跨团队绩效考核实践总结 本文内容：
跨团队的绩效考核实录
背
景
A公司是国内一家IT企业，从事通信技术与产品的研究、开发、生产与销售。该公司雇佣了20000多名员工，为电信运营商提供通信领域的网络解决方案，是中国的主要电信供应商之一。
前几年，这家公司一直按照典型的矩阵化模式运作。以产品研发体系为例，按照产品、资源两条线，以产品部为单位，将各个资源部门的人员分配到不同的产品部中；大大小小的产品部中，存在着不同职能的人员。当原有的产品结束后，产品部解体，各职能人员又回到资源部门、并重新安排到新的产品部中。如图1所示。
跨团队的绩效考核流程
在上述矩阵式组织结构下，许多员工同时在多个产品部（即项目开发团队，以下简称项目组）中兼职，造成在绩效考核过程中，资源部门是否征求项目组意见、员工的最终评价结果与项目组评价关联程度如何，都很难监控；项目组人员分散于各资源部门、各个层面，也难以对他们的考核过程进行眼踪、监控和统一管理。为此，该公司参考国外绩效考核流程，并结合实际情况，实行改革，制定出一套跨团队的绩效考核管理办法。
1.考评原则
（1）责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。
（2）目标承诺原则：考核期初始阶段双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。
（3）考、评结合原则：考核期初始，功能部门应明确指定绩效评价者；评价时，须充分征求绩效评价者的意见与评价，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提供客观的反馈。
（4）客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。
2.考评流程
整个流程系统使用Lotus
Notes平台，用电子流的形式进行考评。这个系统会将上季度工作目标自动导人到本季度考评表中，自动创建考评表。员工只需在考评数据库中查找已经创建的考评表即可。如图2所示。
绩效考核是按照以下流程来进行的：
首先，人力资源部门启动考评。各资源部门主管作为考评责任人，确定“考评路线”，指定各个员工的绩效评价参考人，一般为员工所在项目组的项目经理。
其次，通知员工开始填写考评电子流。员工就自己本季度的工作目标完成
情况、突出业绩、需改进的地方进行自述，并在与资源部门主管及项目经理初步沟通的基础上，填写下季度工作目标。填写完毕，员工提交，电子流自动分配给各绩效评价有关人员。
然后，进人评价环节。这个环节分三个步骤进行：
第一步，绩效评价参考人对照预期计划、目标或岗位职责要求，对任务完成的进度、质量及季度工作中的优点和改进点进行评价，并在项目组内按照比例控制原则给出考核等级。
第二步，参考人评价完毕，电子流自动汇总到资源部门主管那里。资源部门主管召开由各项目经理参加的集体评议会，结合每个员工完成部门工作的状况，对其业绩、改进点进行最后的评价，对项目经理不一致的意见进行协调沟通，并按照比例控制原则对项目经理给出的考核等级进行调整，确定每个员工的最终绩效评价结果。根据集体评议结果，考评责任人填写电子流。
第三步，各大部门的人力资源管理委员会审计各部门考评结果及比例。
接下来，进行分层沟通和辅导。
各考核责任人在结果确定后的5个工作日内与员工沟通、反馈绩效考核结果，同时根据各主管的意见确定员工下事度个人绩效目标。此过程分层次进行：
（1）各大部门负责人：与各分部门主管沟通，结合分部门团队绩效，对考评结果、成绩和改进点进行沟通，制订下季度目标；
（2）各部门主管与项目经理沟通，结合项目组的绩效，对考评结果、成绩和改进点进行沟通，制订下季度目标；
（3）各项目经理与项目组成员沟通，结合上季度个人目标，对考评结果、成绩和改进点进行沟通，制订下季度目标。
（4）与被评为D（需改进）的员工签订《绩效限期改进计划表》。
最后，员工根据实际情况反馈考核结果满意度、沟通满意度。各大部门人力资源委员会与反馈问题的员工进行沟通及处理员工投诉。考核程序结束，完成闭环。具体考核方法见《季度绩效考核表》。
3.结果分布
按照部门经理、项目经理和高级工程师、工程师和助理工程师三个层次分层评价，每个层次考评结果分为A、B、C和D四个等级，比例为10%、40%、45%、5%，即A和B加起来的比例不超过50%，其中A的比例不超过10%.整个部门三个层次人员的A与B的比例加起来不能超过50%，其中A不超过10%。
4.结果应用
季度绩效考核结果与员工在公司的利益相挂钩，包括以下几个方面：
（1）与年度绩效考核挂钩。季度考核结果在年度考核中占有很大比例，这符合一个简单的逻辑：一个平时工作绩效不好的员工，很难在全年度有出色的表现，而一个日常工作中业绩突出的员工，其全年的绩效也必然比较好。
（2）与年终奖金和内部股票的发放挂钩。由于年终奖和内部股票是根据年度绩效考核结果来分配的，员工每个季度的考核结果间接地影响到其利益分配。
（3）与技术任职资格和管理任职资格挂钩。要获得一定的任职资格等级，对考核结果有特定的要求，例如要求某级别技术等级的近四季度考核结果至少应为1B3C.对于已经获得任职资格的员工，在年末进行复核时，绩效考核也是一项重要的参考值，如绩效达不到要求，该员工的任职资格就会被降级。
（4）为晋升、加薪、辞退等人力资源职能提供有力的证据。部门考虑员工的晋升、加薪时，绩效好的员工往往是重要的候选对象，甚至出国、培训等机会也会倾向绩效好的员工；部门会把各种机会做为对绩效好的员工的激励手段。对于工作长期达不到公司要求，连续两个季度考评结果为D的员工，公司会进行辞退，这种末位淘汰制度也促使员工在工作中不要沉淀下来，时时有危机意识，才能不断进步。
从以上可以看出，季度绩效考核结果在公司和部门内的运用是跟员工的利益密切相关的，同时也反映了员工只有努力做好本职工作，做出良好的业绩，才能有更多的机会和利益，亦即员工利益与公司利益的一致性，融小我于大我。
存在的问题及改进方法
绩效评价是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。在上述绩效考核过程中，也存在着一些问题，主要包括：
（1）对考核结果硬性比例分布使得员工有可能得不到恰当的评价。在项目组或部门的整体绩效水平较好时，由于各个等级结果有硬性比例，项目经理和部门主管不得不给一些表现良好的员工评为C，而不能都得到A和B的评价；当整体绩效水平较差时，却会使得与其他项目组相比只能获得C的员工，有机会获得不应有的较好的评价。
（2）评价宽松的倾向。由于各项目组的考评结果还要拿到集体评议会上进行综合平衡，项目经理会有“老母鸡情绪”，倾向于给本项目组员工尽量好的评价，不惜与实际不符合，使得评价结果的合理性受到影响。
（3）考核指标不一致带来的偏差；各项目组的考核结果要在整个部门进行全员大排队，而事实上，员工从事的工作内容不同，是不能用一个标准来衡量的。
（4）不利于员工的成长和发展。由于员工的表现好坏不一定能得到正确的评价，可能导致真正优秀的员工感到失望，而表现并不出色的员工则存在侥幸心理，或者采取办公室政治等非正当手段。
针对上述问题，该公司从以下一些方面对绩效考核流程进行了改进和调整：
（1）对各团队的指标分布比例进行调整。根据项目组的团队绩效测评结果，灵活调整各项目组的考评结果比例，增加团队绩效好的项目组A、B所占比例，减少团队绩效差的项目组A、B所占比例，使员工真正得到恰当、公正的评价。此外，由于各项目组的结果比例是按其团队绩效来确定的，只要在项目组内比例分布符合要求，就不会再出现部门大排队时各项目组争指标的现象，因此，项目经理给出评价结果时的“宽松倾向”也得到了控制；同时，也解决了部门大排队时不同项目组衡量标准不同的问题，此可谓“一举三得”。
（2）关键事件与绩效考核相结合。部门平时建立员工关键事件库，对重大业绩、奖励、表彰及批评记录在案，作为重要的参考依据，直接影响评价结果。同时，对于评价结果为A和D的员工，也必须给出客观的、有说服力的关键事件。在沟通时强调以“事实说话”，必须有使员工对评价结果信服的具体事例。
（3）加强人力资源委员会的审计职能和对员工投诉的处理。在评价环节，各部门、项目组通过集体评议会决定员工的评价结果后，须先将结果汇报给各大部门的人力资源管理委员会审计，必要时进行局部调整。在沟通与辅导环节和结果反馈环节中，员工有权对不满意附评价结果向人力资源管理委员会投诉；对于在电子流反馈后对结果不满意或对沟通不满意的员工，人力资源管理委员会将进行审计和调查。通过以上措施，促使每位员工得到的评价结果更加公正、合理。
启
示
该公司在跨团队运作方式下在绩效考核方面做了很多努力，并通过持续的改进不断完善考核系统，体现了现代企业组织对人力资源管理的科学态度和进取精神，其在组织考核实践中所取得的成果也可圈可点。例如，它加强了考评双方的沟通，使管理者、项目经理和员工三个层次对目标的理解逐步趋于统一，用绩效评价结果来决定晋升、发展、加薪、培训、任职资格等机会，也更加公平合理。因此，可以说在跨团队的绩效考核方面有不少借鉴价值。
当然，凡事都要一分为二。该考核系统也还存在下列一些问题，值得在日后的实践中继续研究探索。
1.如何结合项目运行的时间周期性
对所有部门、团队固定地按照季度进行考核，不一定适合项目制的运作特性。不同项目性质不同、难度不同、完成的周期不同，因此在同一个季度里往往不具有横向可比较性。虽然不同项目都按季度指定阶段性目标，但这往往并不足以平衡掉不同项目的复杂性。
2.如何和日常管理结合
每季度考核一次，这个频率既不是很高，也不是很低。但3个月对于每天的工作来说还是很长的。在这个周期里，能否持续不断对员工的工作表现进行管理，是提升季度绩效的关键，这也是传统的“绩效考核”和现代的“绩效管理”的主要区别之一。毕竟组织不是为了考核而考核，而是为了提升绩效。
3.是否与薪酬挂钩
绩效考核结果与报酬挂钩，体现了一种结果导向的管理思路，也是经典的员工管理手段。但这种挂钩也存在一定的问题，例如导致“宽松效应”、“平均化”等副作用，也削弱沟通的质量。现代绩效管理更注意平衡输人管理、过程管理和结果管理。在相当一些企业组织，已经将绩效考核的结果与报酬脱钩，这使人们的注意力更容易放在平时真正的提高上，而不是最后的考核分数上。当然这与组织在竞争上的主导策略以及组织发展的成熟阶段有关。
4.如何与员工发展结合
根据考核结果指导员工发展，侧重员工本身技能、素质的提升使组织员工成为越来越有竞争力的劳动力，形成双赢的结果。
篇3：华为技术销售面试总结本人是金融学的
华为技术销售面试总结本人是金融学的 本文关键词：人是，金融学，面试，销售，华为技术
华为技术销售面试总结本人是金融学的 本文简介：从一开始心里就没底，只是抱着试一试的态度，没多大的准备，有时还觉得自己实习经验丰富，应该没多大的问题的，虽然英语不好，学习成绩不好，但是对自己还是抱有很大信心。网申之后就开始等待一面。接到一面通知是在下午六点四十，七点半面试，那会刚洗完澡，就立刻穿上衣服，带上材料奔向星海假日酒店了。没有丝毫准备，等
华为技术销售面试总结本人是金融学的 本文内容：
从一开始心里就没底，只是抱着试一试的态度，没多大的准备，有时还觉得自己实习经验丰富，应该没多大的问题的，虽然英语不好，学习成绩不好，但是对自己还是抱有很大信心。网申之后就开始等待一面。接到一面通知是在下午六点四十，七点半面试，那会刚洗完澡，就立刻穿上衣服，带上材料奔向星海假日酒店了。没有丝毫准备，等了半个多小时就进去了。一面是一对一面试，面试官看起来不是那么高兴。并没有叫我自我介绍，而是就我的简历问问题，依稀记得问了一个问题你投的是技术服务，那你学的是金融的，没有IT知识能行么？然后我就一直说对这个感兴趣，（其实我投的是技术销售，只是把他放在第二志愿罢了），我个人性格也比较喜欢这个职位，然后面试官又说你这个不行啊，我有解释说我以前卖过电脑，卖过保险之类的，最后他看完的英语四级，说你英语四级怎么跟客户交流啊？我就说正常的交流还是可以的，之前就经常和老外出去玩。最后他竟说那你用英语来个自我介绍吧。我当时就蒙了，结果介绍到一半就说不下去了，尴尬啊！完了之后，他说，我觉得你不适合。我就问他为什么不适合啊？是因为英语和技术么？之后我又以我的经历为优势，又重新说了一遍我对这个职位的看法和华为的一些文化。最后问我有没有学生干部经历，我说有，有给他介绍了一遍。所有的都了解后，他还说我不合适。我又重新说请您给我这机会，我一直在等待，之类的话。记不清这过程说了几次了，最后他叫我说下自己的优缺点，第一次说的后，他觉得我的坦诚不对，他说我很会包装自己，完了之后最后说，给你最后一次机会，把自己的优缺点说下，后来我说有些执着，干劲十足，方向明确，但是有时候有些懒惰和轻浮，但是在大方向上不会有影响。最后，面试官说，好，我看你不合适做技术服务倒是很合适做技术销售，我给你调了，回去等通知吧。我最后冒昧的问了一句，我通过了么？他说，在我这算是通过了。一面是惊险的过了。
但是一点都不觉得开心，因为一面的通过很艰难，那意味着二面的可能性很小。总结了下一面在自己身上有如下几点：
1、
英语能力不行，当你在这方面是劣势的时候千万不要表现出来或表现得很强大，要坦诚。
2、
说话要有理性，把面试官要想知道的全部说出来而不要他问什么就答什么，当然这也分面试官，但当他对你的某一件事感兴趣的时候又是你的优势时就应该把它说清楚而不需要等面试官问。
3、
叙事要有条理性，不能紧张，说话毫无方向。
4、
要有光脚的不怕穿鞋的勇气，顶住压力，心态放好，把自己的本性给面试官看，但不可过头了。
5、
要把握住机会，不怕丢人，机会是靠自己争取的，脸皮得厚。
总之，能进二面也许是我够坚持吧，作为一名销售人员，最重要的是坚持，把握机会。
之后的二面，是在第二天下午三点多进行的，因为开始中午的时候听朋友说，已经点我名字叫我面试，就从寝室打车过去了。到了之后工作人员说，既然过了那就再轮下一回吧，等着就等了好几个小时，最后自己上去问就直接面试了。也许是本身性格就有些自信以至于有些自负吧，给人的感觉就是很镇定很自信，进去之前，和同组的人一直开玩笑。因为我觉得平时就是这样的，既然二面什么材料都不用带，准备再多也没多大用。进去之后，有一个面试官，四十多岁，应该是老总级别的，很稳，波然不惊的那种，第一个面试官和他完全不是一个档次的，突然有些紧张了。因为我最怕就是这种完全不笑，说话有些闵笑但是完全看不出有什么的人。我们组四个人，两男两女。每人五分钟自我介绍。开始沉寂了两秒钟，最后我旁边的那哥们说女士优先。就从我最左边那女生开始了，我是第三个。她们在介绍时，我一直看她们的眼睛还时不时看了下面试官的表情，没有太多表情，就是很和蔼的样子。心里又是一惊。第二个介绍完后，面试官还没有叫我介绍，我就开始您好，之后被他说了下，心里又是一颤。那一刻想惨了。到我说时，我是一直看着面试官的，发现他看我旁边的哥们的时间比较多，期间我把手放在桌子上，比较明显，他就看了一眼，我把手放上去之后就后悔了，犯大忌了，因为他们都没有把手放在桌子上。一轮自我介绍后，面试官每人问了一问题，问两女生去海外很辛苦可以么？而我的是学金融的做销售？我就说了这是我的兴趣爱好而且也和我的性格成经历有关，同时华为的文化深深地吸引了我，最后，问了，我们两个男生同样的问题，去国外辛苦可以么？我就直接笑呵呵地说，当然没问题啊，本身就是农村出来的，辛苦不成问题的。之后我旁边的哥们才说。完事后就面试结束了。走的那一刻我心里有个想法，想留下争取一分钟的时间，因为也许一出去就永远没机会了。最后还是没留下。果不其然，不到十分钟，就电话同志我的面试已经结束了。
现在想想，我倒是从一开始就有和面试官斗的感觉，一直在揣摩他的心理，观察他的动作，主客反了，又犯了老毛病，以前和别人交流都喜欢分析他的每一个动作每一个表情。这样一个心态一来，就使得在整个面试过程中无所畏惧，表现有些过了，仿佛还想和面试官一较高下，那就更犯大忌了啊，总而言之，还是自己的心态不够好，总自以为是，本身的优势就不是很大，还偏偏装，最后，失败也是必然的了。最后总结一下几点：
1、
你懂得再多也不必面试官多，就算你比他明白也不要炫耀过头了，更不要和他有心理上的对抗。
2、
礼貌一定有做到，以人为本就必须尊重他人，做销售的就必须明白人的含义，服务，理解，礼貌。
3、
气焰不可太盛，该说的说，不该说的别说太多。
4、
不要去揣摩面试官，而应该把你自己展示给他看。
希望在下一步中能越走越远吧·········