部门绩效考核方案 本文关键词：绩效考核，部门，方案
部门绩效考核方案 本文简介：部门绩效考核标准SYS【2014】002一、目的为完善公司绩效考核制度，建立有效、合理、健全的激励机制，提高部门之间以及部门内部的配合与协作能力，提升团队凝聚力，特制订本制度。二、适用范围1、适用于公司所有职能部门；2、新成立的部门同样适用规则，具体考核指标根据性质另订。三、考核周期具体周期细则参考
部门绩效考核方案 本文内容：
部门绩效考核标准
SYS
【2014】002
一、目的
为完善公司绩效考核制度，建立有效、合理、健全的激励机制，提高部门之间以及部门内部的配合与协作能力，提升团队凝聚力，特制订本制度。
二、适用范围
1、适用于公司所有职能部门；
2、新成立的部门同样适用规则，具体考核指标根据性质另订。
三、考核周期
具体周期细则参考SYS
【2013】001文《年度考核制度》执行。
四、考核指标
详见附表1～附表3。
五、考核说明
1、部门绩效考核以单独的职能部门作为单位进行考评，列为绩效考核必考项目之一，占半年度绩效考核权重的30%；
2、考核内容主要包括工作业绩、团队协作、工作态度等三方面，所占权重分别为：70%、15%、15%；
3、考评人组成为本部门、总经办、其他部门（取2个）三类，所占权重分别为20%、30%、25%（×2）。主要由部门第一负责人执行考评，部门职员有发言权与建议权；
4、考核标准及分数：每项最高分为权重栏中相对应的百分比所对应的数值，按实计分；
5、行政人事部、财务部、材料设备部、策划部、预算部等部门为职能型部门；综合管理部、开发部、工程部等为技术型部门；营销部、招商部等为业绩型部门；运营部、客服部为服务型部门；
6、根据责任自律原则，考评部门必须在责任基础上自律，对考评结果承担责任。被考核部门有权了解评价的依据和结果，并有权向总经办进行申诉；
7、以公平、公正、客观为原则，各部门应根据考核的标准与要求，实事求是，公正客观的对被考核部门做出恰如其分的评价；
8、其他打分细则可参考JG—HRD
SYS
【2013】001文《年度考核制度》执行。
六、附则
1、本制度于2014年3月1日起正式实施；
2、考核内容及规则将根据企业的发展适时进行必要的调整与修订，职员可向行政人事部提出建议或意见；
3、本制度的最终解释及修订由行政人事部负责，未尽事宜另文规定。
附表1：
行政人事部考核表
考核类型：□本部门自评
□总经办
□其他部门
填表日期：*年*月*日
部
门
信
息
考核部门
现有人数
部门类型
□职能型
□技术型
□业绩型
□服务型
□其他：
考
评
项
目
指
标
考
核
内
容
权重
得分
工
作
任
务(70%)
招聘工作
能按时按质按量完成人员招聘工作
8%
制度体系
适时调整并不断完善公司规章制度
6%
及时将新出台的规章制度普及全员
5%
不折不扣抓好制度落实，严格按制度办事
5%
资产管理
建立完整的资产账册，定期盘点
4%
确保资产完整性，遇损及时报修
3%
人员流动
人员流动较少，基本稳定，流失率≦5%
5%
员工关系
定期组织策划活动，内容创新、积极
3%
定期与各部门职员进行有效良好的沟通
5%
培训管理
定期组织全司职员进行不同层面的培训
5%
培训讲义易于理解，内容符合需要
5%
档案管理
造册并妥善保管各类档案、单据、合同等
4%
后勤管理
严格按车辆管理制度执行，能够合理调配、使用车辆
2%
合理安排值勤，及时处理考勤，考勤记录完整
2%
福利管理
及时造表发放职员工资、福利，错误率低
4%
按时为转正职员办理社医保并协助办理福利享受的手续
4%
团队协作(15%)
协作
与
配合
与其他部门能够有效沟通，并及时协助解决工作问题
5%
部门内部各岗位职责分工明确、各司其职，组织纪律良好
5%
部门内部职员间能够相互协作，共同推进部门工作开展
5%
工作态度(15%)
服务态度
部门职员能够严格遵守各项规章制度，按规定办事
5%
部门职员乐于为其他同事提供帮助，共同成长
5%
日常考核
部门职员日常考核平均分（
）
5%
合
计
你对被考核部门有哪些建议
附表2：
综合管理部考核表
考核类型：□本部门自评
□总经办
□其他部门
填表日期：*年*月*日
部
门
信
息
考核部门
现有人数
部门类型
□职能型
□技术型
□业绩型
□服务型
□其他：
考
评
项
目
指
标
考
核
内
容
权重
得分
工
作
任
务(70%)
团队协作(15%)
协作
与
配合
与其他部门能够有效沟通，并及时协助解决工作问题
5%
部门内部各岗位职责分工明确、各司其职，组织纪律良好
5%
部门内部职员间能够相互协作，共同推进部门工作开展
5%
工作态度(15%)
服务态度
部门职员能够严格遵守各项规章制度，按规定办事
5%
部门职员乐于为其他同事提供帮助，共同成长
5%
日常考核
部门职员日常考核平均分（
）
5%
合
计
你对被考核部门有哪些建议
被考核部门信息
考评者信息情况
□行政人事部
□综合部
□财务部
□上级部门
□其他部门
□自
评
考
评
项
目
指
标
考
核
内
容
权重
得分
工作业绩
（75%）
申报管理
公司各种项目开发的征地申报工作的及时性，未能按时办理各种申报手续的次数1次扣3分，超过2次全扣
20%
项目定位策划
对参与公司产品项目定位策划的提出的合理化建议
15%
招标管理
对工程施工投标单位资格审定、考察、公开开标、评审投标书、对合同单位考核评价等，因招标审查不严谨造成招标力度不够，不得分
15%
市场调研
市场调研方案的准确性、及时率；因调研不当造成数据或信息不准确一次扣5分，超过两次不得分
10%
图纸会审
审查施工方案，参加图纸会审的严密性；
10%
档案管理
及时做好各种资料的整理、归档工作，确保档案的完整性；差错次数每出现一次扣少5分，3次差错不得分
5%
团队协作
（10%）
协调性
能够与各部门很好地沟通，协调部门之间、岗位之间的关系，能够排除困难满足其他团队的紧急工作需求。
5%
团队配合
团队成员严格按照岗位职责分工和组织纪律，主动、积极配合他人工作。定期开展团队文化建设。
5%
工作态度（15%）
服务态度
按程序按规定办事，能积极主动为员工提供服务，员工满意度评价达85分以上，每低1分，扣1分
10%
日常工作
计算公式：部门内所有人员日常考核得分/部门人数*权重
5%
合
计
你对被考核部门有哪些建议
3、财务部
档案编号：
填表日期：*年*月*日
被考核部门信息
考评者信息情况
□行政人事部
□综合部
□财务部
□上级部门
□其他部门
□自
评
考
评
项
目
指
标
考
核
内
容
权重
得分
工作业绩
（75%）
现金管理
现金收付凭证的审核力度，登记现金、银行存款日记帐的及时性和准确性，每出现一次错误扣5分，累积出现三次不得分。
15%
审核管理
按时审核成本、费用、收入；进行应收、预收、应付、预付等核算的及时性与准确性，因审核不力出现错误一次扣5分，累积出现三次不得分
20%
预算控制
公司总体收支预测及控制范围，确保各项工作的检核标准，高于同期5%不得分
20%
报表管理
公司分类明细账登记，做到账实相符，每出现一次错误扣5分，连续两次不得分。
10%
制度管理
财务工作制度建设、完善及改进力度
10%
团队协作
（10%）
协
调
性
能够与各部门很好地沟通，协调部门之间、岗位之间的关系，能够排除困难满足其他团队的紧急工作需求。
5%
团队配合
团队成员严格按照岗位职责分工和组织纪律，主动、积极配合他人工作。定期开展团队文化建设。
5%
工作态度
（15%）
服务态度
按程序按规定办事，能积极主动为员工提供服务，员工满意度评价达85分以上，每低1分，扣1分
10%
日常工作
计算公式：部门内所有人员日常考核得分/部门人数*权重
5%
合
计
你对被考核部门有哪些建议
五、附则
1、本制度于2014年3月1日起正式实施；
2、考核内容及规则将根据企业的发展适时进行必要的调整与修订，职员可向行政人事部提出建议或意见；
3、本制度的最终解释及修订由行政人事部负责，未尽事宜另文规定。
7
篇2：广州电信绩效管理办法-第2稿
广州电信绩效管理办法-第2稿 本文关键词：绩效，管理办法，广州电信
广州电信绩效管理办法-第2稿 本文简介：广东省电信实业集团广州市有限公司电信器材分公司绩效管理办法（第二稿）文件编号：QC-PM-01修订状态：A/0目录第一章总则2一、绩效管理工作目标2二、绩效管理指导思想2三、绩效管理的基本原则2第二章绩效管理机构及职责2第三章绩效管理的工作流程3一、绩效计划3二、绩效实施与管理3三、绩效考核评估3四
广州电信绩效管理办法-第2稿 本文内容：
广东省电信实业集团
广州市有限公司电信器材分公司
绩效管理办法（第二稿）
文件编号：QC-PM-01
修订状态：A/0
目
录
第一章
总则2
一、绩效管理工作目标2
二、绩效管理指导思想2
三、绩效管理的基本原则2
第二章
绩效管理机构及职责2
第三章
绩效管理的工作流程3
一、绩效计划3
二、绩效实施与管理3
三、绩效考核评估3
四、绩效反馈面谈3
五、绩效管理系统流程图3
第四章
关键绩效指标（KPI）4
一、关键绩效指标（KPI）的定义4
二、设定关键绩效指标（KPI）的程序4
三、设定关键绩效指标（KPI）的原则5
第五章
绩效考核实施6
一、考核对象与考核周期6
二、考核方式6
三、考核程序6
第六章
绩效工资7
一、绩效工资总额7
二、绩效工资的计算7
三、绩效工资的发放9
第七章
绩效考核结果的其它运用9
一、释义9
二、绩效改进计划10
三、评优10
四、薪资调整10
五、员工发展档案10
六、免职10
第八章
附则10
第一章
总则
一、绩效管理工作目标
1、通过绩效管理体系实施公司的战略目标，保证公司整体目标的实现。
2、通过绩效管理帮助员工提高个人绩效。
3、在绩效管理过程中，促进管理者与员工的沟通与交流，增强企业的凝聚力。
4、建立员工业绩档案，为员工绩效工资、岗位工资、岗位调整和培训提供依据。
二、绩效管理指导思想
按照现代企业管理的要求，体现以市场为导向、客户为中心、效益为目标的经营理念，建立有效的以业绩为驱动的绩效管理体系，客观、公正地评价员工工作表现，进一步提高企业和员工的绩效。
根据公司当前的实际情况制定科学的绩效考核办法，兼顾历史情况，采用稳健的策略，内部变革按步骤、分阶段进行，为公司今后的进一步变革打下坚实的基础。
三、绩效管理的基本原则
1、客观、公平的原则
2、激励的原则
3、持续沟通的原则
4、统一部署、分级实施的原则
第二章
绩效管理机构及职责
1、总经理是确定整个绩效管理体系总体方针和指标思想的规划者和决策者。
2、分公司成立绩效管理小组，由行政副总经理任组长，党支部书记、副总经理、工会主席、各部门负责人为组员。绩效管理小组是分公司绩效管理体系的最高权力机构，同时也是对各部门考核的考核实施人。
3、综合部是绩效管理体系的建立者、宣导者、执行者和监督者。
4、部门负责人及各级主管是绩效管理体系的实施的推动者和参与者。部门负责人及各级主管同时也是员工的考核人。
5、全体员工是绩效管理体系的参与者和建议者。
第三章
绩效管理的工作流程
绩效管理是一个完整的系统，它分为绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核评估、绩效反馈面谈四个步骤。
一、绩效计划
绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新的绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。考核人和被考核人之间需要在对被考核人绩效的期望问题上达成共识。考核人和被考核人共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。
二、绩效实施与管理
制定了绩效计划之后，被考核人就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，考核人要对被考核人的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决。
三、绩效考核评估
在绩效期结束时，依据预先定好的计划，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。绩效评估的依据就是在绩效期开始时双方达成一致意见的关键绩效指标（KPI）。
四、绩效反馈面谈
绩效管理的过程并不是到绩效考核评出一个分数就结束了，主管人员（或考核小组）还需要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使下属了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的地方。此外，下属可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求主管的指导。
五、绩效管理系统流程图
绩效计划：
活动：与员工一起确定绩效目标和行动计划
时间：新绩效期间的开始
绩效实施与管理：
活动：观察、记录和总结绩效，与员工探讨、提供指导和建议
时间：整个绩效期间
绩效反馈面谈：
活动：主管人员就考核的结果与员工讨论
时间：绩效期间结束时
绩效评估：
活动：搜集数据，评估绩效，计算结果，评定等级
时间：整个绩效期间
第四章
关键绩效指标（KPI）
一、关键绩效指标（KPI）的定义
关键绩效指标（KPI）是用于评估和管理被考核人绩效的定量化或定性化标准体系。
二、设定关键绩效指标（KPI）的程序
1、确定工作产出
由于关键绩效指标（KPI）体现了绩效对公司目标增值的部分，关键绩效指标（KPI）是针对对公司目标起到增值作用的工作产出来设定的，因此要想设定关键绩效指标（KPI）首先要确定工作产出。
2、建立考核指标
在确定了工作产出后，应确定分别从什么角度去衡量各项工作产出，从哪些方面评估各项工作产出。
关键绩效指标（KPI）分为四个维度：财务类、内部管理类、客户服务类、创新发展类等。
设置关键绩效指标（KPI）一般考虑数量、质量、成本和时限等。
指标分为定量与定性两大类，定量指标通常以“XX率、XX数、XX量、XX额、XX收入、XX与XX的比率、XX占XX的百分比等”命名，定性指标通常以“XX准确性、XX及时性、XX有效性、XX符合性、XX规范性、XX合格性、经济性、满意性、XX保障性、XX可靠性、XX度”等命名。
只取关键的指标，一般部门指标取4-8个，个人岗位指标取4—6个。
3、设定考核标准
设定了关键绩效指标（KPI）的种类后，还要确定各项指标的衡量标准或目标。
对于数量化的指标，设定的考核指标通常是一个范围；对于非数量化的绩效指标，在设定绩效标准时可以做一些定性的描述。
对每个指标需设定权重。重要的指标，权重大一些；次要的指标，权重小一些；每个指标权重一般取5%的倍数。
对每个指标制定计分方法。
4、审核关键绩效指标（KPI）
在设定了关键绩效指标（KPI）和标准之后，还需要进一步对这些关键绩效指标（KPI）进行审核，以便确认这些关键绩效指标（KPI）是否能够全面、客观地反映被考核人的工作绩效，以及是否适合于实际操作。
三、设定关键绩效指标（KPI）的原则
设定关键绩效指标要遵循SMART原则，即：
S——Specific，意指“具体的”；
M——Measurable，意指“可度量的”；
A——Attainable，意指“可实现的”；
R——Realistic，意指“现实的”；
T——Time-bound，意指“有时限的”。
第五章
绩效考核实施
一、考核对象与考核周期
1、考核对象
部门负责人及以下员工均参加考核，副总经理以上人员的考核按广州电信实业集团公司的办法进行。
2、季度考核
每月记录有关数据，每季度正式考核一次，在下一季度的第一个月15日前完成考核工作。
3、年度考核
员工年底须提交年度工作报告，年度考核结果以各月（季）考核的结果为依据，最终确定评定等级。年度考核于次年1月20日前完成。
二、考核方式
对部门的考核由分公司绩效管理小组负责组织落实。
对部门负责人的考核直接采用部门考核结果。
对员工的考核由部门负责人负责组织落实。
三、考核程序
1、每季度首月10日前，公司最高管理层与部门负责人对照分公司管理目标确定本季度部门考核指标及量值，部门负责人与下属员工对照部门目标确定该员工个人考核指标及量值。
2、上下级就工作任务、考核标准、指标权重等内容进行充分沟通，并将确定结果填入《绩效考核指标及评分标准表》，双方各执一份，并交综合部备案，作为本季度的工作指导和考核依据。
3、部门负责人或各级主管每月末可与下属就本季度计划及完成情况进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写表格，并交综合部备案。
4、季度结束后，次月10日前，绩效管理小组组织对各部门的考核，搜集数据，并进行评估。
部门负责人组织对部门员工的考核，被考核人对照《岗位工作说明书》和《绩效考核指标及评分标准表》进行述职，部门负责人最后评定等级。
6、评分
根据《绩效考核指标及评分标准表》要求，考核小组进行打分，填写《绩效考核计分表》。并算出被考核部门或个人的分数。
7、评定等级
被考核部门或人员的得分情况，换算出考核等级及考核系数。
8、考核结果的反馈
部门考核结果予以公布。个人考核结果只反馈给本人，考核结果及绩效工资额不对其他人公开。
部门负责人或主管人员与被考核人根据评估结果进行绩效反馈面谈，达成对该员工的最终评估结果，并将此表上交给上级主管，由上级主管审核评估结果。
9、绩效管理小组对全部考核结果进行审核，考核小组有权对分数进行调整处理，甚至实施否决权。
10、申诉及答复与处理
考核结束后，被考核人有权利了解自己的评估结果，考核人有向被考核人反馈和解释的职责。
被考核人如对考核结果存有异议，可通过沟通方式解决，解决不了时，有权向绩效管理小组提出申诉。申诉时需提交《绩效考核申请表》及相关说明材料。
考核小组需要在5个工作日内，对员工的申诉做出答复。如员工的申诉成立，必须改正申述者的绩效考核结果，并将处理结果通知申诉者。
第六章
绩效工资
一、绩效工资总额
根据各公司当月（季）经济效益，确定公司绩效工资的总额（或人均绩效工资额），并依此确定绩效工资基数。
二、绩效工资的计算
1、绩效工资的计算公式
员工绩效工资=本季度公司基数×部门系数×部门考核系数×岗位绩效系数×岗位考核系数
部门负责人绩效工资=本季度公司基数×部门系数×部门考核系数×岗位绩效系数
2、系数的说明
基数：根据分公司当月经营情况，以及绩效工资总额确定，不同月份可浮动。
部门系数：根据部门的工作性质与风险大小确定，详见下表：
部门系数对应表
部门名称
部门系数
经营部
1.40
财务部
1.25
综合部
1.15
储运部
1.00
岗位绩效系数：根据岗位的职级/职等确定，员工岗位绩效系数见下表
二、三类员工岗位绩效系数=一类员工岗位绩效系数*0.5
一类员工岗位绩效系数表
岗位职等/职级
岗位名称
岗位绩效系数
原岗位绩效系数对比
1
分公司总经理
6.2
6.0
2
分公司副总经理
5.2
4.7
3
部门经理
4.3
3.9
4
部门副经理
3.6
5
部门经理助理/主管
3.0
3.3
6
主办
2.5
2.5
7
一级职员
2.1
2.1
8
二级职员
1.7
1.8
9
三级职员
1.4
1.7
10
四级职员
1.2
1.6
11
五级职员
1.0
1.2
12
实习员
0.5
部门及个人考核系数：根据季度考核结果确定。对应关系见下表：
考核结果与考核系数对应表
部门/个人考核得分
部门考核等级
部门考核系数
个人考核等级
个人考核系数
95以上
A+
1.1
A+
1.1
90-94
A
1.05
A
1.05
80-89
B
1.00
B
1.00
70-79
C
0.90
C
0.90
60-69
D
0.80
D
0.80
59以下
E
0.50
E
0.50
3、年度绩效工资
公司可根据效益情况发放季度或年终绩效工资，不另做考核，对期末在册员工进行奖励，可参考月绩效考核结果进行奖励。
三、绩效工资的发放
每月按一定的标准预发，基数由分公司暂定，季度结束后，按绩效考核结果核算绩效工资后，多退少补。
第七章
绩效考核结果的其它运用
一、释义
绩效考核的结果主要运用于以下几个方面：
1、作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据，与薪制度直接接轨。
2、作为绩效改进与制定培训计划的主要依据。
3、作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据。
4、作为员工发展档案，为制定员工职业生涯发展规划提供依据。
二、绩效改进计划
各级评估者和被考核人应及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施。评估者有责任为被考核人实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并予以跟踪检查。
三、评优
绩效考评结果将作为员工年终评优的重要依据之一。
四、薪资调整
依据绩效考核结果，依照一定的程序和方法，改变岗位薪资等级，从而激励员工在更好地做好本职工作的基础上，享受公司更好的人事待遇。即由原职位薪资等级进入（或降入）职位要求更高（低）、工资待遇更高（低）的上（下）位职位薪资等级。
职位薪资级别晋（降）级级数与全年评估档次直接对应，具体标准每次绩效考核结束后另行制定。
五、员工发展档案
各级管理者应将员工历次评估结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的依据。
综合部有责任依据公司目前的状况，制订有针对性的培训计划，安排、组织各部门员工参加培训。员工的岗位轮换、调动也应以评估结果为依据。
六、免职
连续二个季度被评为D级（含）以下的，除按规定降低其岗位工资等级外，还应给予调离原工作岗位，经培训考试合格后方可重新上岗，否则按辞退处理。
第八章
附则
1、本手册适用于广州电信实业公司器材分公司全体员工。
2、本手册经分公司审核正式公布后生效。
3、本手册的解释权归分公司绩效管理小组及综合部。
4、综合部负责有关具体实施细则和其它配套人事管理制度的制定。
生效日期：
篇3：航空材料研究院产品发展部金属副部长任务绩效指标
航空材料研究院产品发展部金属副部长任务绩效指标 本文关键词：发展部，副部长，绩效，研究院，指标
航空材料研究院产品发展部金属副部长任务绩效指标 本文简介：天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632XX航空材料研究院产品发展部金属副部长任务绩效指标指标类别指标项权重考核目的考核内容/方法考核人任务绩效（100%）金属类产品生产开发计划指标完成率保证部门基本职责完成计划完
航空材料研究院产品发展部金属副部长任务绩效指标 本文内容：
天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin
；QQ:1318241189；QQ群：175569632
XX航空材料研究院
产品发展部金属副部长任务绩效指标
指标类别
指标项
权重
考核目的
考核内容/方法
考核人
任务绩效
（100%）
金属类产品生产开发计划指标完成率
保证部门基本职责完成
计划完成率不低于[
]%
部长
金属类主营产品销售计划完成率
督促销售人员完成销售
销售收入指标完成率不低于[
]%
金属类非主营产品客户的投诉次数
督促对非主营产品销售的监督管理
出现客户投诉经调查属实次数[
]
金属类产品生产安全管理有效性
加强生产管理
生产中出现事故次数[
]及严重程度
金属产品生产线6S
建设有效性
加强生产现场管理
检查问题发现次数不超过[
]
金属产品新产品开发立项数量
检查产品创新能力
新产品立项数量与去年同期比较不低于[
]
对金属类产品科研人员前期研发支持度
保证对院产品前期开发进行充分的信息支持
是否收集客户需求的第一手材料反馈给研究部门，信息的质量如何
整体金属类产品销售状况了解程度
把握销售整体状况，对高层决策提供信息支持
及时上报销售收入统计资料；销售计划执行情况、销售收入情况的统计分析
金属类产品销售策划的市场效果
保证产品被市场认知，促进产品销售
销售策划被市场认知程度
金属类产品宣传策划及形象宣传效果
树立产品品牌优势，提高产品知名度
策划方案质量、宣传活动的效果
提供金属类产品市场信息及调研报告的及时性与有效性
促进信息通畅，为领导和各相关部门决策提供依据
提供的市场调研报告数量和质量
金属类产品宣传及销售费用控制
控制费用，降低成本
实际费用相对于预算的偏差率不超过[
]%
金属类产品销售定价合理性
保证价格定位合理，既能促进销售也能保证目标利润
价格被市场接受程度，和竞争对手比较的合理性，是否能够保证目标利润
对基层单位的金属类产品销售支持度
促进基层单位的销售建设和销售计划执行
对基层单位的支持请求是否积极响应
产成品库存成本的控制力度
降低成本
与预算费用的比较，偏差率不高于[
]%
产成品库安全管理
加强库存安全管理
产成品主库与分库有没有火灾、被盗等事故发生
产品交付及时率
及时交付产品
按期交付产品数/计划交付产品数，不低于[
]%
库存周转天数
降低库存成本
库存周转天数=360天/（销售成本/平均库存）不高于[
]天
发货的准确率
服务质量
发货合格数/发货数
不低于[
]%
产品损失率
成本控制
产品损坏丢失额不超过[
]元
重要任务完成情况
部门下达的重大活动
期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查是否按期完成
备注