招商部门绩效考核方案 本文关键词：绩效考核，部门，招商，方案
招商部门绩效考核方案 本文简介：日照新世纪蓝湾购物中心绩效考核方案一招商绩效考核日照新世纪蓝湾购物中心筹备招商人员绩效考核方案第一条工作目的为了提高招商人员的工作业绩，及时改进和提升工作品质，激励成绩突出的员工，全面提高公司经营管理水平和经济效益，特制定本方案。第二条考核原则（一）以绩效为导向，定性和定量相结合的原则（二）奖金额度
招商部门绩效考核方案 本文内容：
日照新世纪蓝湾购物中心绩效考核方案一
招商绩效考核
日照新世纪蓝湾购物中心
筹备招商人员绩效考核方案
第一条
工作目的
为了提高招商人员的工作业绩，及时改进和提升工作品质，激励成绩突出的员工，全面提高公司经营管理水平和经济效益，特制定本方案。
第二条
考核原则
（一）以绩效为导向，定性和定量相结合的原则
（二）奖金额度与招商业绩相匹配的原则
（三）团队奖金与个人奖金相匹配的原则
（四）以奖励为主，处罚为辅的考评原则
第三条
适用范围与考核对象
1、本考核办法适用于蓝湾购物中心营运部招商人员
2、分为四个考核组，分别为营运一部、营运二部、营运三部、营运四部
营运一部：
营运二部：
营运三部：
营运四部：
3、蓝湾购物中心筹备负责人
第四条
考核时段与标准
考核时间：2012年
8月15
日
-
10
月
28
日
考核时段：设定为五个考核季，每一周期为15天，具体为（比例为累加计算）：
第一考核季：2012年8月15日-8月31日
累计招商率达到
50%；
第二考核季：2012年9月1日-9月15日
累计招商率达到
70%；
第三考核季：2012年9月16日-9月31日
累计招商率达到
80%；
第四考核季：2012年10月1日-10月15日
累计招商率达到
90%；
第五考核季：2012年10月16日-10月28日
累计招商率达到
100%；
第五条
考核实施办法
（一）
考核指标：招商达成率
（二）
项目招商人员奖金额度标准及分配标准：
达成率70%100%
扣发个人绩效工资100元/人
不奖不罚
奖励800元/人*实际达成率
奖励800元/人
奖励800元/人+超过比例*200%
注：达成率按部门达成率计算，筹备招商负责人按整体达成率计算。
（三）系数提取：
以上考核按以下职级系数进行奖惩：
职
务
店长（筹备负责人）
副店长
经理
主任
系数
1.5
1.3
1.2
1
第六条
考核实施程序
1、
考核办法制定完毕后，将按照考核指标和考核对象以部门为单位签订《目标责任书》；
2、
每考核季完毕后三日内公布考核结果，并公开发放考核奖金。
第七条
绩效结果运用
（一）绩效考核结果是发放绩效奖金及年度奖金分配的依据；
（二）在整个考核季中能够全部完成任务的部门或个人将在年终评优或奖金分配中优先考量。
（三）依据整体考核季考核结果直接作为职务晋升和薪资调整的依据；
1、在整个考核季中能够按期全部完成达成目标的将给予职务晋升一级或薪资调整一级的奖励；
2、如连续三个考核季达成率均低于50%，将进行部门或对相关人员进行职务调整。
第八条
附
则
（一）本办法由公司人力资源部制定、修改并负责解释与组织实施。
（二）本办法自颁布之日起正式执行。
二零一二年八月
篇2：公司绩效考核管理办法(考核后修正)
公司绩效考核管理办法(考核后修正) 本文关键词：绩效考核，修正，管理办法，考核，公司
公司绩效考核管理办法(考核后修正) 本文简介：第二建筑工程有限公司绩效考核管理办法（2015年5月13日）5第二建筑工程有限公司绩效考核管理办法第一章总则第一条适用范围除享受年薪制的员工及项目部的员工以外的其他员工均需参加考核。考核对象具体分为部门、中层管理人员和普通员工。第二条考核目的与考核宗旨公司绩效考核倡导“以考核促进员工与公司的共同成长
公司绩效考核管理办法(考核后修正) 本文内容：
第二建筑工程有限公司
绩效考核管理办法
（2015年5月13日）
5
第二建筑工程有限公司绩效考核管理办法
第一章
总则
第一条
适用范围
除享受年薪制的员工及项目部的员工以外的其他员工均需参加考核。
考核对象具体分为部门、中层管理人员和普通员工。
第二条
考核目的与考核宗旨
公司绩效考核倡导“以考核促进员工与公司的共同成长与发展，达到不断改进绩效、提升业绩的目的”。员工考核的目的是通过客观评价员工的工作能力和工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而促进公司整体绩效的提升。
第三条
考核原则
考核工作遵循以下原则：
l
以提高员工绩效为导向；
l
定性与定量考核相结合；
l
公平、公正；
l
多角度考核。
第四条
考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
l
薪酬分配；
l
职务升降；
l
岗位调动；
l
员工培训。
第二章
考核方法
第五条
考核职责划分
（一）
评审小组职责
由公司经营班子组成评审小组领导公司的绩效考核工作，承担以下职责：
l
公司绩效管理体系的建设与维护；
l
考核结果的最终裁决权；
l
员工考核申诉的最终处理决定；
（二）
总经办的职责
作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：
l
对各部门进行各项考核工作的培训与指导；
l
对各部门考核过程进行监督与检查，对不规范行为进行纠正、指导；
l
汇总统计考核评分结果；
l
对各部门考核工作情况进行通报；
l
协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
l
为每位员工建立考核档案，作为工资发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；
（三）
各部门负责人的职责
l
负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；
l
负责制定本部门员工绩效目标、工作计划等；
l
负责本部门绩效目标的辅导实施；
l
负责协助总经办制定绩效辅导培训计划；
l
负责所属员工的考核评分；
l
负责处理本部门关于考核工作的申诉；
l
负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚。
第六条
考核维度
考核维度是对考核对象考核时的不同角度和不同方面。公司绩效考核维度包括业绩维度、职业能力维度和职业修养（态度）维度。业绩维度考核又称为显性绩效考核，体现直接的工作业绩和工作成果。职业能力维度和职业修养维度考核又称为基础绩效考核或职业考核，体现员工的职业化水平。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。
（一）
业绩：指被考核部门通过团队的共同努力所取得的工作成果，主要从以下两个方面进行考核：
l
任务绩效：体现部门安排的各项工作目标的完成情况。
l
周边绩效：体现对相关部门服务的结果。
（二）
职业能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的各种专业技术和知识技能及管理与领导知识技能。能力维度考核分为专业知识技能考核和管理与领导知识技能考核。
l
专业知识技能：考核被考核人具备的该岗位所需要的专业技术与知识技能。
l
管理与领导知识技能：从执行力、团队力、领导力三个方面进行考核，主要是管理和领导岗位适用。
（三）
职业修养：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。职业修养考核从自动自发、忠诚敬业、责任心、服务意识、团队协作、进取创新等六个方面进行考核。
第七条
考核分布的指导思想与考核分布
（一）
指导思想。
公司考核遵循以下指导思想：公司各个部门负责人主要行使管理和团队建设的职能，即部门经理的工作重点是领导和管理整个部门团队，通过实施绩效辅导和培训，不断提升团队每个成员的职业修养和职业能力，以达到不断提升整个部门团队业绩的目的；部门员工应该在部门经理的领导下，不断提升自己的职业修养和职业能力，和部门团队所有成员共同努力来获得部门团队的高绩效。因此部门经理对整个团队的绩效（结果）负责，每个部门团队成员对自己的职业修养和职业能力及行为过程负责。
同时，公司的绩效考核提倡静态与动态、短期与长期相结合的原则，静态和短期内以考核部门团队业绩为主，从动态和长期发展出发则以考核每个团队成员的成长为主，即考核每个团队成员职业化水平的提高。
（二）
考核分布。
遵循以上考核思想，按照考核的维度，公司将每月对部门业绩考核和部门员工的职业考核。即部门考核的重点是业绩，而公司员工考核的重点是职业化水平。部门的整体业绩水平即代表这个部门每个员工的业绩水平。
第八条
考核关系
考核关系分为直接上级考核、同级部门考核和自我总结评价。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。
表1
考核关系表
考核对象
考核关系
部门
同级考核
部门负责人
直接上级、自我
普通员工
直接上级、自我
第九条
考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。在本考核体系中，权重由单项分数分布和最后综合评价方式来体现。
第十条
考核程序
（一）
部门考核
l
各周边相关部门对被考核部门进行考核评分，将《部门周边绩效考核评分表》交总经办汇总；
l
总经办统计汇总评分，做出合并计算之后将统计结果报评审小组审批，反馈到各被考核部门的主管副总和被考核部门负责人，并与主管副总和部门负责人进行充分沟通，确认考核的结果；
（2）
员工考核
l
各部门对每月考核的工作进行回顾，召开部门例会，在会上进行当月绩效总结；
l
员工向上级负责人提交《自我总结报告》；
l
负责人根据每位员工日常具体表现，填写《员工职业考评表》交总经办；
l
总经办将所有综合评定结果报评审小组审批后反馈到被考核人；
l
部门负责人组织绩效面谈，提出绩效改进方法，并制定下一考核期的绩效目标。
（3）
异议和申诉：被考核部门或被考核人如对考核结果有异议，参照第五章执行。
第十一条
考核评分
（一）
部门考核
公司进行的部门团队业绩考核主要参考部门周边绩效考核，满分为120分（评分项目和标准参见附录）。总经办收集各周边部门对被考核部门的所有考核表，将各份考核表中每单项得分进行算术平均之后，得出该被考核部门的最后各项得分和总分。
总分代表的定义和对应关系如表4：
表4
评分等级定义表
等级
一
二
三
四
五
定义
优秀
比较优秀
一般
比较差
差
得分
101－120分
81－100分
61－80分
51－60分
40－50分
（二）
员工考核。
公司员工职业定级和评分包括“职业修养”、“专业知识技能”、“管理与领导知识技能”三个部分（后两者统称为职业能力）。其中，职业修养为100分，专业知识技能50分，管理与领导知识技能50分。每月员工向自己的主管提交《自我总结报告》，主管参考之后对员工做出考核评分。基层员工的考核结果主要参考“职业修养”和“专业技能”的得分情况（满分150）；中层或负有管理责职的人员增加参考“管理与领导知识技能”的得分（满分200分）。详见附件中职业指标评级标准。
等级
一
二
三
四
五
六
七
得分
基层人员：121-150
111-120
101-110
91-100
81-90
71-80
70及以下
管理人员：171-200
156-170
141-155
126-140
111-125
90-110
90及以下
指数
1.3
1.2
1.1
1.0
0.9
0.8
0.5-0.7
定义
实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。
应该表扬！
实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩。
值得鼓励！
实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要工作上无明显失误。
应再努力！
实际表现勉强达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求
，在主要方面有明显不足或失误。
必须反省！
实际表现明显未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在工作能力和业绩上有重大不足或失误。
考虑换岗或辞退！
（三）
评定限制
1.
原则上，一个部门中所有基层员工的平均得分，不允许超过“该部门本身得分
+
25分”，部门负责人的得分不允许超过“部门得分的180%”。
2.
部门业绩评为三级的，部门内所有员工都不能评为“二级”及以上，部门业绩评为四级和四级以下的，部门内所有员工都不能评为“三级”及以上（包括部门主管在内）。
第五章
申诉及其处理
第十二条
申诉受理机构
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向总经办申诉。评审小组是员工考核申诉的最终处理机构。总经办是评审工作的日常办事机构，一般申诉由总经办负责协调、处理。
第十三条
提交申诉
员工以书面形式向总经办提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
第十四条
申诉受理
（一）
总经办接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
（二）
受理的申诉事件，首先由总经办对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，总经办上报评审小组处理。
（三）
申诉处理答复：总经办应在五个工作日内明确答复申诉人；总经办不能解决的申诉，应及时上报评审小组处理，并将进展情况告知申诉人。评审小组在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
（四）
对于绩效考核过程中，出现不能独立、客观、公平、公正和正确的行使自己考核权限（包括徇私舞弊、弄虚作假和随便应付等）的考核人，经总经办发现并报评审小组批准后，此考核人本期的绩效考核结果直接记为“差”，并予以张榜公布。
第六章
附则
第十五条
考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果要反馈到个人，公司定期对先进人员和落后人员的名单进行公布，以起到表扬和警示的作用。
第十六条
本办法由评审小组制定并负责解释。
第十七条
本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准，项目部实行项目部的考核标准。
第十八条
本办法自颁布之日起实施。
-
6
-
附1：部门每月周边绩效考核评分表
考核期间：*年*月*日至*年*月*日
考核部门
周
边
绩
效
被考核部门
部门一：
部门二：
部门三：
指标/权重
一
二
三
四
五
一
二
三
四
五
一
二
三
四
五
1
主动性
2
响应时间
3
解决问题时间
4
信息反馈及时
5
服务质量
考核评语与建议
部门负责人签字：
注：如被考核的部门较多，可使用多张表格。
-
23
-
附2：
年
月员工工作总结（述职）报告
姓名：
岗位：
部门：
A、职业总结
指标
一
二
三
四
五
指标
一
二
三
四
五
职业修养
专业知识技能
自动自发
管理与领导知识技能
忠诚敬业
执行力
责任心
团队力
服务意识
领导力
团队协作
修养评分
专业评分
管理评分
进取创新
综合评分：
自我评价：
B、本月工作业绩总结
本月工作目标/任务：
本月实际完成业绩：
C、下月工作目标与工作计划
工作目标：
工作计划：
签字：
日期：
附3：员工职业考评表
姓名：
职务：
部门：
直接上级评价
指标
一
二
三
四
五
专业知识技能
职业修养
专业知识技能
自动自发
管理与领导知识技能
忠诚敬业
执行力
责任心
团队力
服务意识
领导力
团队协作
修养评分
专业评分
管理评分
进取创新
综合评分：
直接上级评语：
签字：
日期：
评审小组审定：
签字：
日期：
附4：部门周边绩效考核交叉表
考核人
被考核人
市场发展部
燕窝
项目部
低涌项目部
采购部
预算部
总工办
总经办
财务部
市场发展部
√
√
-
√
-
√
√
燕窝项目部
-
-
-
-
-
-
-
低涌项目部
-
-
-
-
-
-
-
采购部
-
√
√
√
-
√
√
预算部
√
√
√
√
-
√
√
总工办
-
√
√
-
-
√
√
总经办
√
√
√
√
√
√
√
财务部
√
√
√
√
√
√
√
注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间存在考核关系
附5：部门周边绩效评定表
考核指标
超出目标（优）
达到目标（良）
接近目标（基本合格）
低于目标（不合格
）
远低于目标（很差）
主动性（20分）
一
20
二
16
三12
四
8
五
4
经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要
有时去其他部门询问，是否有工作协作需要
很少去其他部门询问，是否有工作协作需要
几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要
从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要
响应时间（20分）
一
20
二
16
三
12
四
8
五
4
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，马上及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，重要的能及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，较少能及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应
解决问题时间（30分）
一30
二
24
三
18
四
12
五
6
尽快协助，解决问题经常低于预期时间
尽快协助，解决问题基本能在预期时间内
有协助，但解决问题往往超出预期时间，勉强可接受
有协助，但解决问题超出预期时间，比较难以接受
对于需协助解决的问题根本不处理，无法沟通
信息反馈及时（20分）
一
20
二
16
三
12
四
8
五
4
协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
协助工作完成后，通常都能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
协助工作完成后，不太能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
协助工作完成后，很少能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
服务质量（30分）
一
30
二
24
三
18
四
12
五
6
其他部门对协助工作结果非常满意
其他部门对协助工作结果比较满意
其他部门对协助工作结果不够满意
其他部门对协助工作结果比较不满意
其他部门对协助工作结果非常不满意
附6：员工职业定级与评分表
说明：公司员工职业定级和评分是公司绩效考核与员工职业发展规划管理的重要组成部分，其从静态（考核）和动态（发展）的角度衡量了公司每个员工职业化的水平。公司员工职业定级和评分包括职业修养、专业知识技能和管理与领导知识技能三个部分。其中，职业修养为100分，专业知识技能和管理与领导知识技能各为50分。基层员工主要考查职业修养、专业知识技能；管理层员工增加管理与领导技能的考查。
在考查评分的过程中，应尽量客观、公正；应充分考虑被评估岗位的责职和能力要求，针对该岗位的标准进行评估。
1、
职业修养（态度）
自动自发
定级
描述
评分
五级
需要在领导的严格监控和直接辅导下才能基本完成本职工作，但经常为失误和过错寻找借口，不愿意接受基本工作以外或者与本职工作不相关的工作任务
5分
四级
需要在领导的严格监控和直接辅导下才能比较好的完成各项工作任务，偶尔为失误和过错寻找借口
10分
三级
基本不需要领导的监控，就能够主动的完成各项工作任务，很少为失误和过错寻找借口，工作中能够主动的分析问题和解决问题，有一定的自律能力
15分
二级
在没有领导的监控下，就能够出色的完成各项工作任务，从不为失败找借口，工作中能够积极主动的发现问题、分析问题和解决问题，并且有很强的自律能力，工作追求完美
20分
一级
不为失败找借口，只为成功找方法。工作中总是积极主动的发现问题、分析问题和创造性的解决问题，能够高度的自律，不需要领导的监控和指导就能够非常出色的完成每一项工作任务，工作中能注意细节，并追求尽善尽美
25分
忠诚敬业
定级
描述
评分
五级
基本能够遵守公司的各项规章制度和纪律，很少迟到早退，工作中不会因为自己的行为对所在部门的工作造成影响
3分
四级
能够很好的遵守公司的各项规章制度和纪律，除特殊情况外绝不迟到早退，工作中表现出一定的诚信和职业操守，遵守基本的社会公德和传统美德
6分
三级
诚信、遵纪守法，有良好的职业操守和优异的道德品质，热爱自己的工作，认同公司的企业文化，经常关心公司的发展
9分
二级
诚信、遵纪守法，有出色的职业操守和优异的道德品质，热爱自己的职业，认同公司的企业文化和经营管理理念，对公司有较高的忠诚度，能够为公司的发展提出自己的建议
12分
一级
诚信、遵纪守法，有出色的职业操守和优异的道德品质，非常热爱自己的职业，认同公司的企业文化和经营管理理念，对公司有非常高的忠诚度，经常为公司的发展提出自己建设性的意见和建议
15分
责任心
定级
描述
评分
五级
根据一般职责要求，基本完成工作目标。有基本的责任心，能主动对重大和明显的失误和过错承担责任（事后责任）
3分
四级
根据工作标准来完成工作目标。有一定的责任心，经常对工作中出现的明显失误和过错主动承担责任（事后责任）
6分
三级
严格执行工作标准，有高度自觉性和主动性。有较强的责任心，经常对工作中出现的一般失误和过错都能主动承担责任（事后责任）
9分
二级
对工作标准进行审视，能够提出改进意见。有非常强的责任心，经常主动寻找自己在工作中出现的失误和过错，并积极寻求改进与解决的办法（事中责任）
12分
一级
能对整体工作方法，流程进行分析，并提出改善意见和方案。有高度的责任心，能够主动预测工作失误和过错所产生的影响，并积极采取对策进行有效的预防（事先责任）
15分
服务意识
定级
描述
评分
五级
根据工作职责，积极为客户（分内部客户和外部客户，下同）提供必要的服务
3分
四级
关注所服务客户的需求，积极主动的为客户提供服务，经常提升服务的质量和服务水平
6分
三级
以客户需求为导向，主动提供服务和不断提升服务的质量和水平，不断提高客户的满意度
9分
二级
以客户需求为导向，改善服务的工作流程和方法，主动为客户解决问题，不断提高客户的满意度
12分
一级
以客户利益为中心，全面建设服务氛围，积极主动的改善服务的流程与方法，主动为客户解决问题并为客户创造价值，不断提高客户的满意度和忠诚度
15分
团队协作
定级
描述
评分
五级
能在团队中配合其他成员，有一定的合作精神，态度端正，有时会考虑团队目标与利益
3分
四级
尊重团队中每个成员，能在团队中积极配合其他成员，有较好的合作精神和态度，当团队利益和个人利益产生冲突时，一般首先考虑团队的利益
6分
三级
经常为团队提出合理化建议，当团队利益和个人利益产生冲突时，总是以团队利益为先
9分
二级
能加强团队中其他成员及跨部门团队成员的合作意识，当团队目标利益与个人目标利益出产生冲突时，总是以团队利益为先
12分
一级
能影响团队成员形成最高配合、互相信任与支持的团队，并与其他团队紧密配合，能影响团队中每个成员使每个团队成员都能做到当团队利益与个人利益产生冲突时，总是以团队利益为先
15分
进取创新
定级
描述
评分
五级
按照工作职责要求，主动地完成工作任务
3分
四级
具备对本职工作的热爱，积极努力地完成工作任务，主动找差距
6分
三级
具有事业心，能够在领导的指导下制定自己的职业发展规划，为更好的达到工作目标，主动学习，有一定创新能力
9分
二级
具备较强的使命感和事业心，有比较明确的职业发展规划，坚持学习，吸取和运用新知识，为自己树立更高目标，工作中不断提高工作的标准，积极主动的进行创新
12分
一级
具有强烈的使命感和事业心，有非常明确的职业发展规划，坚持总结和学习，吸取和创造性的运用新知识，不断地向更好目标奋进，工作中不断提高工作标准，积极主动的创新和不断迎战新的挑战
15分
二、专业知识技能
定级
描述
评分
五级
l
有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过；
l
在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的
l
对整体了解局部，对整个体系各组成部分之间关联不能清晰把握；
l
只能在指导下从事一些单一的、局部的工作；
l
不能完全利用现有的方法/程序解决问题。
10分
四级
l
具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域并且已在工作中多次得以实践；
l
能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的；
l
在有适当指导情况下，能够完成工作，例行情况下有多次独立运作的经验；
l
能够理解本专业领域中发生的改进和提高；
l
工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的；
l
能够发现流程中一般的问题。
20分
三级
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具有全面良好知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域知识有相当了解；
l
能够发现本专业业务流程中存在重大问题，并提出合理有效解决方案；
l
能够预见工作中的问题并能及时解决之；
l
对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性；
l
能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题；
l
可以独立地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。
30分
二级
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在本专业领域具有精通、全面的知识和技能，对与相关领域也有相当程度的了解；
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对专业业务流程有全面深刻理解，能够洞察深层问题并给出相应方案；
l
能缜密分析专业领域施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革；
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能够通过改革现有程序/方法解决本专业领域内复杂的、重大的问题；
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可以指导本专业内的一个子系统有效地运行；
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能够把握本专业发展趋势，并使本专业发展规划与发展趋势相吻合。
40分
一级
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具有博大精深的知识和技能；
l
业务流程的建立者或重大流程变革发起者；
l
调查并解决需要大量的复杂分析问题，解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法；
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可以指导整个体系的有效运作；
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能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。
50分
三、管理与领导知识技能
执行力
定级
描述
评分
五级
能基本领悟领导布置的工作任务和下达的工作指示，能够按照相应标准和工作流程主动高效的完成各项工作任务，偶尔主动的汇报工作，工作中有基本的计划、组织和控制能力
3分
四级
能很好的领悟领导布置的工作任务和下达的工作指示，能够按照相应标准和工作流程主动高效和出色的完成各项工作任务，并积极提出建设性的意见和建议，经常主动的汇报工作，工作中有较强的计划、组织和控制能力
6分
三级
能很好的领悟领导布置的工作任务和下达的工作指示，能够建立、完善和优化（创新）相关工作标准和流程，持续改进工作的方法，提高工作的效率，出色的完成各项工作任务，经常主动的汇报工作和反映工作中的问题，工作中有非常出色的计划、组织和控制能力，及基本的选人和用人能力
9分
二级
能迅速和有效的领悟领导布置的工作任务和下达的工作指示，能够高标准的建立、完善和优化（创新）相关工作标准和流程，并通过有效构建和管理一个团队来出色完成各项工作任务，总是积极主动的向领导汇报工作和反映问题，工作表现出非常出色的计划、组织和控制能力，及一定的选人、育人、用人、留人和激励人的能力
12分
一级
能迅速和有效的领悟领导布置的工作任务和下达的工作指示，能够高标准的建立、完善和优化（创新）相关工作标准和流程，并通过有效构建和管理一个团队来出色完成各项工作任务，总是积极主动的向领导汇报工作和反映问题，能够很好的规划部门/团队的发展方向，工作中表现出卓越的计划、组织和控制能力及出色的选人、育人、用人、留人和激励人的能力
15分
团队力
定级
描述
评分
五级
能够很好的融入到一个工作团队中，有较强的人际关系、沟通和协调能力
3分
四级
能够出色的融入到一个工作团队中，有出色的人际关系、沟通、协调能力，并对团队的精神、理念，工作方法与工作关系能够形成一定的影响
6分
三级
能够有效构建一个基本的工作团队，创建团队好的精神理念与氛围，对团队成员给予工作上的支持与辅导，并有基本的团队激励能力，能领导团队实现基本的工作目标
9分
二级
能够有效构建和领导一个高效的团队，有很强的激励能力，使团队保持高昂的斗志和士气，能对团队成员在工作态度和工作能力上给予辅导和培训，不断提高团队的工作业绩
12分
一级
能够有效构建和领导一个高效的团队，有很强的激励能力，使团队保持高昂的斗志和士气，能对团队成员给予职业发展的辅导和培训，使每个团队成员都能够不断得到提高和发展，总是能够带领团队完成出色的工作业绩
15分
领导力
定级
描述
评分
五级
有基本的工作决策和判断能力，工作中偶尔指导和跟进团队其他成员的工作，有一定的专长影响力
4分
四级
有较高的工作决策和判断能力，能够有效运用职位权力（法定权和奖惩权）去影响团队积极主动的完成工作，工作中积极指导和跟进团队其他成员的工作，
8分
三级
有较高的工作决策和判断能力，能够有效运用职位权力（法定权和奖惩权）去影响团队积极主动的完成工作，在团队中有较高的专家声望和专家权威影响力，总是积极主动的跟进和指导下属的工作
12分
二级
有非常高的领导决策和判断能力，能够高效运用职位权力（法定权和奖惩权）和个人权力（专长权）去影响团队积极主动和高效的完成工作，在团队中有非常高的专家声望和专家权威影响力，总是积极主动和有效的跟进和指导下属的工作
16分
一级
掌握现代科学决策理论和方法，有出色的领导决策能力，能够高效运用职位权力（法定权和奖惩权）和个人权力（专长权和典范权）去影响团队积极主动和高效的完成工作，在团队中有非常高的专家与品德声望和专家权威与人格魅力的影响力，总是积极主动和高效的跟进和指导下属的工作
20分
附7：
员工绩效考核统计表
年
月员工绩效考核统计表
部门：
编号：
姓名
职业修养
专业技能
管理与领导能力
综合得分
总经办核审：
负责人签字
日期
评审小组审定：
负责人签字
日期
注：此表公司所有中层管理人员和员工通用。其中每个部门所有员工用一张表，公司所有中层管理人员共用一张表。
附8：绩效考核申诉表
编号：
申诉人
部门
职务
直接主管
申诉事件：
申诉理由（可以附页）
申诉处理意见
部门负责人签名：
日期：
申诉处理意见
总经办负责人签名：
日期：
申诉处理结果
总经办负责人签名：
评审小组负责人签名：
日期：
1、申诉人必须在知道考核结果3日内提出申诉，否则无效。
2、申诉人直接将该表交总经办。
3、总经办须在接到申诉的5个工作日内提出反馈意见。
4、本表一式三份，一份总经办存档，一份交申诉人主管，一份交申诉人。
附九：
公司员工、技术人才、管理人才鉴定参考标准
员工：
普通员工：职业评分不得低于70分，其中职业修养评分不得低于50分
优秀员工：职业评分不得低于100分，其中职业修养评分不得低于60分
明星员工：职业评分不得低于120分，其中职业修养评分不得低于80分
技术人才：
普通：职业评分不得低于70分，其中职业修养评分不得低于50分，专业知识技能评分不得低于30分
骨干：职业评分不得低于100分，其中职业修养评分不得低于60分，专业知识技能评分不得低于30分
核心：职业评分标准不得低于120分，其中职业修养评分不得低于60分，专业知识技能评分不得低于40分
管理人才：
基层：职业评分不得低于90分，其中职业修养评分不得低于60分，管理与领导知识技能评分不得低于20分
中层：职业评分不得低于120分，其中职业修养评分不得低于70分，管理与领导知识技能评分不得低于30分
高层：职业评分标准不得低于150分，其中职业修养评分不得低于80分，管理与领导知识技能评分不得低于40分
鉴定结果将在以下方面作为参考依据：
2
薪酬调整与奖金发放
2
人事任免：岗位升降与调动
2
职业技能培训安排
2
公司其他福利安排
篇3：公司KPI绩效考核管理办法
公司KPI绩效考核管理办法 本文关键词：绩效考核，管理办法，公司，KPI
公司KPI绩效考核管理办法 本文简介：KPI绩效考核管理办法1.绩效考核目的1.1客观、公正的分析和评价员工工作职责的履行和工作绩效，肯定和体现员工的价值；1.2提供真实可靠的人力资源管理和开发的相关数据，并且根据考核结果正确实施奖惩，合理配置人力资源，全面提升员工绩效，保障公司的可持续发展；1.3促进员工与公司的共同发展，提高员工素质
公司KPI绩效考核管理办法 本文内容：
KPI绩效考核管理办法
1.绩效考核目的
1.1客观、公正的分析和评价员工工作职责的履行和工作绩效，肯定和体现员工的价值；
1.2提供真实可靠的人力资源管理和开发的相关数据，并且根据考核结果正确实施奖惩，合理配置人力资源，全面提升员工绩效，保障公司的可持续发展；
1.3促进员工与公司的共同发展，提高员工素质和个人绩效；
1.4考核结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。
2.绩效考核原则
2.1一致性原则：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持一年之内考核的方法具有一致性；
2.2客观性原则：考核要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差；
2.3公平性原则：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准；
2.4绝对考核原则：以工作任务和工作目标为依据，按照岗位职责标准对员工的工作行为进行考核，而非人与人之间的对比考核；
2.5分析考核原则：按照岗位职责设置考核要素和考核重点逐项进行考核，而不是对人进行模糊的整体评价；
2.6一个主体原则：采用一个主管考核的办法，并以主管和下属共同确认的考核结果为依据；
2.7公开性原则：员工要知道自己的详细考评结果。
3.绩效考核组织
3.1各部门对考评有不同意见，可以直接向人力资源部书面申明，由人力资源部呈报公司总经理裁决。
4．绩效考核方式
4.1采用关键业绩和日常工作考核法对员工进行考核。
4.2员工考核由主管上级进行评价。
4.3采用月度考核。
5．绩效考核内容
5.1员工主要考核内容：
业务指标和能力指标。
6．绩效考核程序
6.1作为月度考核的依据，员工每周应向上级主管提交工作总结及工作计划，主管阅后评价并签字，并记载相关信息作为下属绩效考核依据。
6.2部门主管根据所记载信息和员工工作完成情况，填写《KPI绩效考核评定表》打分并签字，然后交人力资源部。部门主管级以上员工的考核评定表由主管领导考核。
6.3各部门考核表打分完毕，交人力资源部统计，统计结果经员工和部门经理签字确认，然后制定出统计表发放月度绩效工资。
7．绩效考核注意事项
7.1员工考核工作由人力资源部组织，各相关部门经理具体实施，考核结果由被考核者与主管上级共同完成，即每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通，并填写沟通记录。
7.2各部门于每月5日前将当月每个员工的考核评定表交至人力资源部，由人力资源部完成对数据的统计。
7.3人力资源部于每10日前将每个员工当月考评分数报至公司总经理审批后，存档备案，财务部将绩效工资于发薪日发给员工。
7.4当月绩效工资的发放以上月绩效考核的分值作为依据。
8.绩效考核表
8.1考核工作使用由公司人力资源部统一制定的KPI绩效考核评定表（试行月度考核）。
8.2绩效考核标准由人力资源部根据部门应履行的职能和岗位职责制定。
9.绩效考核结果
9.1如果对考核结果有异议，可以在接到结果之日起2日内向人力资源部提出书面投诉，逾期不提出异议视为同意。对于投诉，由人力资源部及投诉者上级针对其投诉内容进行调查、协商解决，必要时由总经理最终裁决。
10.绩效沟通
10.1每月度至少开展一次绩效面谈，部门内部可根据工作需要增加面谈次数。
10.2面谈方式：以正式的、一对一、面对面的方式进行。
10.3其他要求：面谈时至少提前一天通知员工，使双方都做好必要的准备工作；面谈结束后的当日在《员工绩效面谈记录表》上形成记录，由双方认可后与考核表一起提交。
11.绩效考核结果管理
11.1考核结果申述
11.1.1参加考核的任何员工对考评结果拥有申诉的权利。
11.1.2申诉时效为直接主管考评结束后的2日内。
11.2考核资料的保管
11.2.1考核表作为员工的人事档案一部分由人力资源部统一保管。
11.2.2除管理人员因工作需要可查看员工的考核资料外，其他员工不得翻看、查阅。
11.2.3任何接触到考核资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播。
11.3考核结果颁布：
11.3.1考评采用100分制。考评结果分为五档，分别对应考评得分如下：
A级员工；
B级员工；
C级员工；
D级员工；
D级以下员工不发放绩效工资。
11.4考核结果应用：
11.4.1员工的考核结果与绩效工资直接挂钩；部门应在规定的时间内将考核结果汇总上报人力资源部，人力资源部根据考核结果审核、统计员工绩效工资，未在规定时间内上报考核结果的，该部门员工的绩效工资延期发放。
11.4.2员工绩效考核结果作为年终奖金评定、优秀员工评选、调薪等人事决策的参考依据。
12.绩效管理责权分工
12.1人力资源部责权：
人力资源部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门考核工作的进行，提供必要的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改善和绩效考核结果应用提出建议，应用考评结果进行有关的人事决策。
12.2部门责权：
确定各级考评关系，制订员工工作能力提高计划，运用考核结果进行一定范围内的人事决策，组织部门内各级评估的进行；部门负责人负责监督和控制本部门内员工绩效管理工作的良好运行。
12.3考评人职责与权利
1、职责：考评人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行考评；考评结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释；对员工的发展计划提供必要的支持。
2、权利：考评人可根据员工绩效考核结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖惩建议。
13.考核责任
13.1原则上由部门经理担任。部门负责人由主管领导考核。
13.2不能在规定日期内上交的，视为考核者工作失误，由此引起的绩效工资不能按时发放的责任由考核人承担。人力资源部有权对未按时送达考核表的考核人处以罚款，罚款金额为其绩效工资的10%。
14.
绩效工资发放
14.1公司员工绩效工资标准：
1、主管以上级员工绩效工资标准1000元；
2、主管级员工绩效工资标准800元；
3、主管级以下员工绩效工资标准500元；
14.2考核结果与发放绩效工资的比例：
1、部门员工：
A级员工（96—100分）100％发放绩效工资；
B级员工（91—95分）
80％发放绩效工资；
C级员工（80—90分）60％发放绩效工资；
D级员工（70—79分）40％发放绩效工资；
D级以下员工不发放绩效工资。