工程（技改）项目管理制度
1目的和适用范围
1.1为加强工程（技改）项目规范化管理，保证工程（技改）项目顺利进行。
1.2适用于公司范围内的各类工程（技改）项目。
2职责
2.1工程装备部（项目部）是公司工程（技改）项目的归口管理部门，负责对工程（技改）项目的规范化管理。
2.2各相关单位协助工程装备部做好工程（技改）项目的落实工作。
3工作要求
3.1工程(技改)项目应严格执行集团和公司的立项审批程序，未经审批批准的，一律不得签定合同、不得提前开工建设。
3.2工程(技改)项目上报前，项目所在部门应认真做好项目的技术方案和投资预算，并做好方案对比。3.3公司的工程（技改）项目立项审批及管理程序如下（设备大修参照此程序）：
根据公司决定，由项目所在部门或主管部门提出项目可行性方案和立项报告。---生产质量部负责组织可行性论证。---小于100万元的项目由总经理批准论证和立项报告；大于100万元（含100万元）的项目再报集团审批。---工程（技改）项目经批准后，项目组（或项目负责人）与公司签订项目投资控制责任书。---试运行前，项目负责人会同相关部门、使用部门对施工质量初步确认。---项目主管部门按公司《招标管理制度》组织招议标，拟定中标单位,填写《评标报告表》。---项目主管部门和项目负责人凭审批的“评标报告表”签订合同。---合同审批---合同批准后，项目开工建设及施工，项目负责人及相关部门对项目进度、质量、费用等负责。---项目完工，项目负责人组织相关单位清理现场、冲缴剩余物资。---试运行前，项目负责人会同相关部门、使用部门对施工质量初步确认。---试运行---具备验收条件时，由所在部门或车间的项目负责人向生产质量部提出验收申请后报总经理部。---生产质量部组织项目验收（包括工程质量、资料归档、试运行情况、技经指标、经济效益等）。---项目结算、固定资产结转。
3.4立项报告必须说明如下内容：
3.4.1项目费用、工作计划、效益测算、主要技经指标等（如环境改善达标等级、产品提升档次、生产能力扩大量、效益增加量及成本节约量）。
3.4.2立项报告（或可研报告）中投资预算应细化到每个子项，并且要具备工程（设备）量、工程（设备）单价和总价的分项明细。
3.4.3技改后将要被替换的设备、备件明细及帐面净值，以及它们被替换下来后的可利用性及处置意见。
3.5工程（技改）项目经批准后，项目负责人即是项目投资控制的责任人。项目负责人应分解各子项并落实各子项投资控制责任人。