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1、万达CEO王健林在会上的励志演讲。 王健林在XX年万达年会上的讲话：互联网思维与XX年七大规划。 ，XX全年实现营业收入2424.8亿元，完成年度计划的101%。 XX的目标是实现营业收入2740亿元，万达电商活跃会员数达到1亿。 我最关心的是首富的转变。 一是转型商业地产，二是砸万达电商。 王健林作为最富有企业的代表，他在年底的这些狠话，有着很多未来的信号，值得所有传统企业家学习：1、善于转型的人，天生就是这样。 . 万达是转型高手，其第四次转型的方向是轻资产模式。历史上有过3次成功转型：第一次转型是2010年走出大连，万达从本土企业转型为外资企业。全国企业，并突破区域局
2. 限制。 第二次转型是在XX年，由纯住宅向商业地产转型。 这一转型创新了万达的商业模式。 第三次转型是从XX年开始大规模进军文化旅游产业。 2、强化互联网思维，不是引进几个高管，而是要从高层做起。 显然，王健林也有过教训。 王健林说：尤其是副总裁级别以上的领导，一定要有互联网思维。 什么是互联网思维？ 意味着敢于拥抱互联网，而不只是将互联网视为一种工具。 如何教育大家形成互联网思维？ 执行层要研究方法。 3、但是，互联网的转型不是喊口号，而是拼产品力。 王健林说：万达电商在XX年活跃会员达到1亿，我认为这是一个不可能完成的任务。 一亿人是什么概念？ 就是冲击bta的概念，到现在还没看到万达电商有什么厉害的爆款产品
三、XX年度存在的主要问题 （一）企业管理仍存在漏洞。 大歌手存在严重的管理漏洞。 金融系统发出三个警告。 总经理和分管副总还是没有起色。 该集团别无选择，只能采取纪律处分。 因为领导问题，去年还影响了大歌手数千名员工的收入和奖金。 （二）工程质量问题。 武汉积玉桥项目住宅装修质量存在问题。 我们不怕问题。 但武汉项目公司和商管公司对业主反映的质量问题重视不够，没有第一时间修复，最终导致业主上街闹事，造成了严重的负面影响。关于万达集团。 （3）管理成本高 集团总部及各系统管理成本高。 这是我们聘请了权威的第三方机构进行研究得出的结论。 尤其是一些不赚钱的部门，花钱大手大脚，不注意节约。去年下半年，丁总带头解决了这个问题。 我设定了一个底线。 未来，万达的管理费
4.使用增长速度不得超过企业营业收入和净利润的增长速度。 XX年主要工作安排 （一）XX年经营的主要目标是全集团资产6100亿元，收入2740亿元。 商业地产开业万达广场26家，酒店14家。 收入、租金、利润指标在内部发布。 文化集团收入450亿元。 其中，AMC营收183.8亿元。 万达院线的收入和利润指标是内部发布的，这里不对外公布。 大歌手收入10亿元，确保了净利润目标的实现。 万达旅游收入107.5亿元，万达文旅项目累计接待游客不下40万人次。 儿童娱乐新开门店27家，收入1.4亿元。 儿童娱乐的重要性由此可见一斑。 我们做了分析，发现引入儿童游乐项目后，万达广场的人流量有一定的增加。 影视传媒出品发行8部，票房21
5. 1亿元，收入3.2亿元。 武汉电影乐园、汉秀收入11.8亿元； 文化集团其他收入71.7亿元。 百货商店营业收入288亿元，新开门店17家。 快钱的收入为29亿元。 电商开通成都云数据中心，完成15款智能产品上线万达的老总，活跃会员达1亿。 （二）开启新一轮转型升级 1、第四次转型。 万达过去二十年的快速发展和成功，源于不断的创新和转型。 第一次转型是2010年走出大连，万达从本土企业转型为全国性企业，突破了地域限制，为扩大企业规模奠定了基础。 第二次转型是在XX年，由纯住宅向商业地产转型。 这次转型创新了万达的商业模式，让万达商业地产成为中国领先、全球领先的房地产。 第三次转型来自XX
6、万达一开始就大举进军文旅产业，使万达从单一的房地产公司发展成为综合性企业集团。 XX年，万达将开启第四次转型，这是一次范围更广、力度更大的全新转型。 2、万达集团的转型。 万达集团的转型可以分为两个方面。 在空间上，正在从中国企业向跨国企业转型； 从内容上看，它正在从房地产型企业向服务型企业转型。 万达公布了到2010年资产规模1万亿元、营业收入6000亿元、净利润600亿元的世界一流跨国企业的发展目标。 同时，确定了两个具体的转型目标。 一是集团服务业年收入和净利润占比超过65%，房地产销售收入和净利润占比不足35%。 二是每年海外收入占比超过20%。未来，万达商业地产将实施新的发展模式，同时加快发展文旅、金融、电子商务等领域。
七、服务业三大产业年底前形成商贸、文旅、金融、电子商务四大板块，转型升级全面实现。 3.商业地产改造。 不要以为转型是集团的事，商业地产本身就需要新的转型。 一是推进轻资产模式。 过去，万达依托城市综合体，建一个万达广场，旁边有一些公寓、写字楼、商铺出售。 房地产销售产生的现金流用于投资万达广场。 这是一种重资产模式。 现在万达要推行轻资产模式，即万达广场的设计、建设、招商、运营、汇云系统、电商系统全部由万达自己完成，使用万达广场品牌，但是所有投资都是别人做的，资产属于投资。 正方形。 这种模式没有房产销售，是一种准金融投资行为。 万达和投资者分享净租金收入。这种模式的好处是没有房地产销售，收入靠租金赚取。
8、获得收入，企业的发展不受房地产和房价情况的影响，平滑了经济周期，使收入更加稳定。 目前，万达已与4家机构签署了26个万达广场240亿元的投资协议，还在与国内外多家投行、保险公司和基金洽谈。 要求xx年确保签订63份轻资产万达广场投资合同。 即2009年开业的23个轻资产万达广场和2019年开业的40个轻资产万达广场签约，年内回笼现金300亿。 轻资产模式启动后，万达商业地产将走上轻资产与重资产并举的发展道路。 我们决定加快发展，因为万达的强项是招商、建设和管理。原计划今年开业的26个万达广场已经在建设中，无法转为轻资产模式。 今年开业的万达广场数量不变。 从明年开始，每年将有50多个万达广场开业。
9、门店超过380家，明年后万达将进一步加快发展。 如果年度目标达成，即使去年万达广场的平均客流量打折20%万达的老总，全年客流量总量也将超过60亿人次； 如果每个人一年去万达广场20次，就是3亿人次。 万达将成为全球最大的线下消费平台，获得巨大的竞争优势。 当我们形成如此庞大的线下消费平台，再加上o2o电商模式，没有人能与我们抗衡。 过去有人说，万达做商业地产是为了给公司挖护城河。 未来，我们的护城河会越宽越深。 XX年以来，万达进入了凭借企业品牌、商业资源、专业能力大赚一笔的阶段。 这是多年积累的结果。 近年来，重资产模式不能丢。 轻资产模式实施几年后，一旦租金分成收益令人满意，万达未来将主攻轻资产模式。 二是提高租金净利润分成
10.比较。 目标是三年内将租金收入占净利润的比例提高50%以上，之后逐年提高。 三是改变目标考核制度。 过去，商业地产主要考核收入、还款、入住率等指标。 从今年起，这些指标也将被考核，但不再是核心指标。 核心考核指标调整为考核租金、净利润、物业保有量增长指标。 只要这三个指标保持较高增速，房地产收入指标就可以少增、不增、甚至负增长。 这也是今年收入增速放缓的主要原因。 目标考核制度变更后，集团要求商业地产公司3年内将现有土地储备和贷款减半，具体经营方案春节前报我审批。 （三）加快电子商务发展 1、确保成都云计算中心10月前建成，支撑电子商务全国网络化运营。 2、做好技术研发工作。 XX完成鉴定的15个智慧
11.在产品研发方面，同时制定未来3年更多的技术研发目标。 万达做o2o，线下的资源已经有了，关键是线上的技术，我们要研究如何做到好用，大家都愿意用。 3.增加支付规模。 整个集团要为快钱的发展提供支持，曲德军、王桂亚将牵头制定具体方案。 不仅万达电商商户使用快钱支付，万达广场商户也一样。 企业管理公司需要与他们每个人交谈，动员他们使用快速现金。 但我认为快钱的主要发展方向不是支付规模，而是互联网金融。 要研究出台一套优惠计划，给予大力支持。 下周，小组将召开专门会议研究这个问题。 4、万达电子商务基本成熟后，应考虑向社会开放，力争成为开放平台级电子商务。 先做3年，成功后再和其他商场、百货、电影院、餐饮商谈合作。万达电商有庞大的线下平台
12.台湾有数亿会员。 如果您愿意加入，我们将支付数据中心和网络改造费用。 5、强化互联网思维。 这对于万达的所有领导，尤其是副总裁级别以上的领导，都要有互联网思维。 什么是互联网思维？ 意味着敢于拥抱互联网，而不只是将互联网视为一种工具。 如何教育大家形成互联网思维？ 执行层要研究方法。 （四）继续推进国际化战略 1、坚持以并购为主、投资为辅的原则； XX年将完成2~3起大型并购。 2、实施3个海外文华酒店项目。 海外酒店仍坚持传统路径，结合公寓开发平衡现金流。 3.增加海外人才储备。 人力资源中心要适度储备海外人才，有偿有偿，做到项目等人，而不是项目等人。 （五）金融业稳步发展 1、XX年一季度，万达金融集团成立，注册资本100亿元，制定了全年发展规划。 2、年内并购1-2家金融公司，构建金融集团架构。 3、往互联网金融方向走，千万不要搞开店招人的传统模式。