实习报告张小丽 本文关键词：实习报告，张小丽
实习报告张小丽 本文简介：四川大学网络教育学院毕业实习报告实习题目：销售队伍管理策略学生姓名：张小丽学习中心：重庆开县奥鹏学习中心专业：市场营销层次：高起专批次：0903院校学号：aFC4091gd008实习起止时间:2010年12月1日至2011年1月21日实习单位：太平洋人寿保险开县支公司完成交稿时间：2011年2月21
实习报告张小丽 本文内容：
四川大学网络教育学院
毕
业
实
习
报
告
实
习
题
目：
销售队伍管理策略
学
生
姓
名：
张小丽
学
习
中
心：
重庆开县奥鹏学习中心
专
业：
市场营销
层
次：
高起专
批
次：
0903
院
校
学
号：
aFC4091gd008
实习起止时间:2010年12月1日至2011年1月21日
实
习
单
位：太平洋人寿保险开县支公司
完成交稿时间：
2011年2月21日
（正文）
销售队伍管理策略
张小丽
[摘要]
一、保险公司对营销员管理现状
二、保险公司在营销员管理上面临的问题
(一)一业为主，多种经营。
(二)“夫妻”市场，家人团队。
(三)先“主”后“宾”。
三、产生现状的原因
四、对策和解决办法
江
（一）尽快立法，确立营销员与企业之间的行为规范。
（二）企业应成立市场督察部。
（三）试行“弹性”佣金制。
（四）严进宽出。
(五)加强销售团队建设，提升团队业绩。
销售队伍的管理策略是一个实战性非常强的项目，具体策略一定是围绕一个销售组织的战略规划来进行的。作为一个销售组织的管理者其需要整合的核心变量包括人、产品、客户，就是所谓的三个基本变量，就像颜色中的“三基色”一样，而“人”的变量是核心变量中的核心，就是我们所要讨论的“销售队伍”了，对人的管理的关键动作包括“选”、“用”、“育”、“留”。“选人”和“留人”是根据组织阶段性的需要去判断，所谓“人才”无好坏之说，是有“适合”与否的概念，“用人”的策略重点强调授权与激励考核，“育人”则强调队伍的梯队建设及可持续发展。“销售收入的实现离不开营销员，随着营销大军的崛起，营销员的管理逐渐暴露出许多问题。企业领导纷纷抱怨：“营销员很难管理!”任何企业都会数列出营销员的若干不足之处；而众多营销员也愁眉不展，苦不堪言。以保险公司为例，全国有10余家保险公司，营销员近300万，整天奔波于客户、保险公司之间。虽然各种保险产品源源不断推向市场，但营销员则走马灯似的频繁跳糟更替，致使保险公司不得不每年“招兵买马”，面对众多营销员，保险公司愈来愈犯难：“如何管理好营销员”?
一、保险公司对营销员管理现状
保险公司每每招贤纳士之后，对他们进行短期培训，甚至草草交待几句“政策”就推向市场，缺乏对营销员的全面了解，综合考查，一旦进入市场，种种问题便暴露出来。之所以出现这种局面，原因有很多。笔者就其中关键问题—“营销员的佣金构成”来谈谈。保险公司现行办法大致归纳如下：即新进营销员采取底薪+佣金提成;正式营销员只享有佣金提成;主管以上营销员采取佣金提成+各种管理津贴。营销员的佣金收入直接影响到他们为保险公司所做的一切，由此繁衍出很多管理上的问题。众多营销员仅将目前的工作视为一种短期行为，大有捞一票就走的意思。而有些资深营销员则利用新进保险公司的激励措施在保险公司之间“游来游去”。有的保险公司与营销员因为佣金收入以及管理津贴闹得鱼死网破，对簿公堂；有的采取冷处理；有的看到“亡羊补牢”无望，只好索性不管不问，任其发展。总之，保险公司对营销员的管理目前显得很乏力。需要采取积极有效措施，培养营销员，留住营销员；管好他们，用好他们。不过，保险公司能如愿以偿吗?
二、保险公司在营销员管理上面临的问题
随着市场经济的发展，营销员队伍在不断扩大，素质参差不齐，学历高低不等，初中生、高中生、专科及本科都有。商业保险是特殊的商品，营销员文化素质更高些，这是一个好现象。有利于对保险条款的理解，有利于在《保险法》的框架下为客户服务。但学历只能代表具备一定的文化知识，并不代表营销技能的高低、职业道德的水准。不少初为营销员的人，很热情、勤奋、刻苦、耐劳；当他们的付出少于回报时，心理变得脆弱、怪僻、容易动摇。本来在外受够气，回来希望得到安慰与温暖，如果公司领导言语稍有不慎，往往会选择短期行为：
(一)一业为主，多种经营。营销员通过短期培训及考取从业资格证后，通过自己勤奋、刻苦努力，踏踏实实地工作，一般都能站住脚，每月有固定收入。随着客户体系及管理团队培育成熟，收益趋于稳定，时间一长，营销员往往不甘寂寞，会利用现有市场资源拓展业务。保险公司营销员利用自身现有客户体系及营销团队代理销售其他产品可谓“举手”之劳，何乐而不为?为了生存，为了更好地利用市场资源，为了充分利用自己的时间，营销销员成为多家不同类型产品企业的共享资源就在所难免。有些保险公司不知营销员所为，有些略知一二，认为影响不大，也就睁眼闭眼；还有些保险公司则是自身调控乃“强弩之末”也，无力为之。
(二)“夫妻”市场，家人团队。常言道：“男女搭配，工作不累。”出门跑业务者大多数是男性(目前女性逐年上升)。劳动强度大，日晒雨淋，孤寂难耐。某保险公司业务经理詹××2001年踏入保险行业至今，汽车、住房均有；五前年其妻也加入其管理团队，夫妻恩爱，业绩蒸蒸日上，皆大欢喜。然而大多数推销员则未必如此。某保险公司资深业务经理吴××先在保险公司站稳脚，从营销员晋升至业务经理，凭着自身管理团队的逐渐壮大，利用保险公司对营销团队的“血缘”管理关系，将自己的子女都带进保险公司发展。营销主管有营销团队在握，“挟天予以令诸侯”，保险公司被动应答，黔驴技穷，捉襟见肘。
(三)先“主”后“宾”。招聘营销员之时，保险公司与应聘人员客客气气，宾主分明。双方勾勒美好前景，兴趣倍增
.当营销员步入市场后，才发现培训不到位，条款讲不清，客户理赔不及时……保险对业绩的压力却逐渐加重。我市某保险公司支公司一名营销员在通过自己的努力，在维持自己业绩的同时，加大自己营销团队的增员，短短几年时间，由一名普通营销员晋升为业务经理，整个支公司的业绩全凭其一个团队维持。随着业绩的增长和团队的壮大，这位营销经理开始在业务上与保险公司讨价还价，甚至于对公司的管理指手划脚，成功在握，反客为主。趾高气扬对公司领导发话：“我可以在您的公司做，也可以不在你的公司做，我不高兴了把整个团队全拉走。”保险面对月月稳定的业绩，只好默认他提出的条件，无可奈何。
面对营销员的种种现实，保险公司深感棘手，甚至有公司经过一番阵痛之后，以企业利益不受损为原则(不论是不是营销员造成的)，时时处处侵犯营销员的合法利益。致使一些无辜的营销员受损，双方矛盾日益突出。
三、产生现状的原因
为什么营销人员难管呢?
原因一：在目前中国的人力资源市场上称职的营销人员仍是一种供不应求的状况，这种供不应求是目前营销人员难招、难管、难留的根本原因，其无论在外企、国企、私企都普遍存在。
原因二：中国正处在大变革的时期，人们现在的价值观既有别于中国传统观念，又不同于西方现代观念，也不能与日本人、韩国人的观念作类比。因此,无论跨国公司、国有企业、私有企业目前对于“中国人力资源的有效管理”尚都处于摸索阶段，仍未形成具体和完善的管理体系，这也是营销人员难管的一个重要因素。
原因三：营销人员的职业特点决定了其大部分时间属于户外工作，因此管理难度较大。要想管理好，必须以目标管理结合过程管理，而其中更应注重过程管理。但是诸多企业普遍注重目标管理而轻视过程管理。即便有少数企业注重过程管理，也没有完全掌握过程管理所必需的科学方法、程度与技能。
原因四：营销人员的薪资结构问题。国内企业的薪资结构普遍为“低底薪、高提成制”。营销业绩的产生更多的是依赖人员个人的能力而非营销系统，同时又过于注重“挖人”，而非培训。这样，称职的营销人员更易频繁跳槽，造成流动率过高。
四、对策和解决办法
对营销员的管理是通过对营销员所从事的具体业务环节的管理来实现的，这些业务环节包括对营销产品的管理、对市场的管理、对市场信息的管理。为保证各个环节的顺畅、高效运行，实行联销计酬、建立激励机制在企业界已得到普遍认同。营销员与企业间的关系千头万绪，企业之间差别较大。“在没有统一认识以前，局部可以先动起来。”(邓小平语)，笔者斗胆建议可以从以下几方面入手：
（一）尽快立法，确立营销员与企业之间的行为规范。市场经济是法制经济，各种法律法规相继出台，逐步规范市场行为。各行各业的营销员日益增多，却没有针对营销员的法规，这是造成企业与营销员关系紧张的根本原因。尤其我国是由计划经济向市场经济转变，粗放式经营向集约化经营转变时期，有着历史特殊性。呼吁有关部门加快立法步伐，尽快制订《营销员管理条例》、《营销员职业道德规》、《营销员执业资格考试制度》等等。这对于规范市场行为有着极其重要的意义。
（二）企业应成立市场督察部。销售部、营销部、市场部都在不同程度执行市场管理的职能，极少有厂家设市场督察部：一方面检查企业的营销政策在市场中的落实情况。另一方面及时嫂集各种市场工作情报，及时调控市场，管好市场。营销员到市场后操作怎样，常常听营销员一面之辞，缺乏客观性、合理性。如果企业在作出决定之前，先由市场督察部核实，就能做到决策无误。同时，若发现其中有诈，或与公司意愿相停，决不能妨息迁就，必须坚决制止，保证公司决策的正确性。企业认真总结，会发现不少问题能防患于未然，就可以改变今天的局面了。
（三）试行“弹性”佣金制。佣金构成应强调一个“弹性”。任何市场都不可能完全一致，所以管理上就应将市场差别考虑进去。首先，价格对市场的影响要考虑到。笔者认为除了地域差价外，均应保持一致。目前月薪加提成的做法比较合理，容易调动一线人员的积极性，只是提成的计算方法值得考虑。很多企业一步到位，遇到问题进退两难。企业应考虑假如推销员开发不出市场，或市场操作失误，或换人后营销政策如何调动后来者的积极性等等。一般可以给大部分，留一部分来处理预想不到的问题。即使市场开发正常，要奖励营销员也好有点余地。
（四）严进宽出。企业招聘营销员，仅聊一聊，吹一吹，认为可以就聘。所以招才这关不严，就自然潜伏一系列危机。很多企业几经周折，感叹：“能有四六开就不错了。”即只要有60％能为企业创效益，为了企业忠心耿耿足矣。其实只要把住关：宁缺勿滥。一般都会招到好的营销员。此外，还要严加考查、培训，确实可用，则大胆启用。力争招5位顶10位，这样的企业才会有生命力。当然优秀人才的成长往往优先于企业之发展，一些营销员常常会感到企业无法满足自身才能发展需要，欲另谋高就。经再三劝说，挽留，不能达成共识，还是放行为好。
(五)加强销售团队建设，提升团队业绩。许多企业不注意团队建设与企业文化的关系，设计企业远景。实际上，企业想要建立有效率的团队，就必须塑造追求卓越的企业文化。企业文化与团队荣枯互为因果。企业管理者和营销员应该保持良好、有效的沟通并制定行之有效的激励政策，以强化团队精神并确保营销员保持旺盛的斗志和进取心。团队成员之间应该能够取长补短，相互信任，相互支援，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合力。企业管理者应有效利用销售绩效评估会来进行头脑风暴，全体营销员都可为某位营销员的客户集体会诊，集思广益，群策群力。在这种情形下，营销员不再是单打独门、各自为战，而是背靠着整个团队的支持。
参考文献
①狄振鹏：《如何打造高绩效销售团队》，中国法制出版社，2005年版
②秦
毅：《如何建设与管理销售队伍》，北京大学出版社，2009年版
③贾长松：《营销系统赢市场》，中国人民大学出版社，2009年版
④卡尔文：《销售管理》，中国财政经济出版社，2003年版
⑤刘
凡：《打造销售“鹰“之队:销售团队建设与管理》，中国国际广播音像出版社,2010年版