公司中层干部年终考核方案(终稿) 本文关键词：中层干部，方案，年终考核，公司，终稿
公司中层干部年终考核方案(终稿) 本文简介：关于下发《2011年度公司中层干部年终绩效考核办法》的通知公司所属各部门：为进一步规范和全面推进公司绩效考核工作，充分调动中层干部的工作积极性，积极营造争先创优的工作氛围，经总经理办公会研究，决定将《2011年度公司中层干部年终考核方案》发给你们，请遵照执行。附件：《2011年度公司中层干部年终考核
公司中层干部年终考核方案(终稿) 本文内容：
关于下发《2011年度公司中层干部年终绩效考核办法》的通知
公司所属各部门：
为进一步规范和全面推进公司绩效考核工作，充分调动中层干部的工作积极性，积极营造争先创优的工作氛围，经总经理办公会研究，决定将《2011年度公司中层干部年终考核方案》发给你们，请遵照执行。
附件：《2011年度公司中层干部年终考核方案》
总经办
二〇一一年十月二十八日
2011年度公司中层干部年终考核方案
为进一步加强公司中层干部队伍建设，全面准确地评价中层干部一年来的工作表现及履行职责情况，客观公正地对中层干部进行监督和激励，推动整体管理水平再上新台阶。经公司研究决定，对全体中层干部进行年终考核。根据《公司年度绩效考评管理方案》，以实事求是、客观公正、民主公开的原则制定本方案。
一、
考核对象
全体中层干部（部长、副部长、部长助理）。
二、
考核内容
被考核者所在部门的年度工作业绩、一年来的工作表现、对本部门和本岗位职责的认识程度及胜任力等进行全方位考察。
三、
考核时间
2011年11月
1
日—12月20
日。
四、
组织领导
成立中层干部年终考核工作领导小组，指导监督中干考核工作。
组
长：
副组长：
成
员：
下设考核工作小组，负责中干考核的具体组织工作。
成
员：
五、
实施细则
（一）考核组成部分及权重
中层干部年终考核成绩由三部分组成，即2011年年度重点工作完成情况（部门目标责任考核成绩）、月度重点工作完成情况（部门月度考核平均分及月度总结得分）、综合测评（含部门职责、个人岗位职责、述职报告和胜任力测评），各部分权重见表1：
表1
考评组成绩权重
年度重点工作
(目标责任书)
20%
月度重点工作15%
综合测评65%
月度
考核
月度
总结
部门
职责
个人
职责
述职
报告
胜任力
测评
60%
40%
15%
15%
30%
40%
其中：
1．2011年部门目标责任考核成绩以发展管理部提供的考核分数为准；
2．部门月度考核平均分=（∑月度考核成绩）/月份数；
3．月度总结得分由总经办根据被考核人每月上报的部门总结及个人总结的质量和及时性进行评分；
4.综合测评成绩由考核工作小组统一组织，其中部门职责、个人职责和述职报告由被考核者填写，报考核工作小组，按一定标准评分；胜任力采取网络匿名方式测评，由公司领导测评、中层干部互评、部门内部员工测评三部分组成，比例构成见表2：
表2
胜任力测评权重
公司领导测评
中干互评（含自评）
部门内部员工测评
40%
30%
30%
注:部门内部员工测评以技职管理人员为主，对于部门下设班组的工人及辅助人员，班组长参加测评，并随机选取20%工人及辅助人员参加测评。
19
（二）考核流程及时间安排
表3考核流程及时间安排
事项
时间
1
公布《2011年度中层干部年终考核方案》。
2011年10月28日
2
被考核者填写部门职责(附件1)和个人职责(附件2)调查表。
2011年10月28日—11月14日
3
考核工作小组组织评价职责填报情况，考核领导小组审核后评分。
2011年11月15日—11月30日
4
考核工作小组组织胜任力测评，并评分。
2011年11月28日—12月2日
5
被考核者填报年度述职报告(附件3)。
2011年11月15日—12月5日
6
考核工作小组组织评价《述职报告》填报情况，考核领导小组审核后评分。
2011年12月6日—12月16日
7
考核工作小组调查汇总各部门目标责任书完成情况，并评分。
2011年12月6日—12月16日
7
考核工作小组汇总成绩。
2011年12月16日—12月19日
8
宣布考核成绩。
2011年12月20日
（三）评分标准
1、部门职责和个人岗位职责评分标准
表4部门职责和个人岗位职责评分标准
标准
准确
全面
规范
层次分明
权重
30%
30%
20%
20%
要求
对本部门（岗位）承担的职责理解准确
涵盖本部门（岗位）的全部职责
职责描述规范
各级职能层次分明
2、述职报告评分标准
表5述职报告评分标准
事项
年度工作总结
对现任工作的看法
年度工作创新亮点
成功经验
失败教训
2012年
工作计划
对公司的建议
权重
30%
10%
10%
10%
30%
10%
要求
全面客观
简明扼要
条理清楚
重点突出
客观准确
亮点突出
内容具体
分析研究
总结规律
目标明确
内容全面
措施具体
安排合理
建议客观具体
准确分析问题原因
措施可行
建议具有绩效性
六、
考核结果及应用
（一）考核结果
考核结果分为：优秀、良好、基本称职和不称职四个层次。考核总分为100分，各层次标准见表6。
表6
考核结构标准
90分(含90分)以上
89-80分(含80分)
79-70分(含70分)
70分以下
优秀
良好
基本称职
不称职
（二）考核结果应用
1、考核结果用以帮助中层干部认清自我，找出差距、修正错误、提高绩效；
2、作为年终奖金发放的依据；
3、作为中层干部交流、使用的依据；
七、
要求
1．被考核者本着对公司的发展和工作高度负责的态度，认真填写部门职责和个人岗位职责。
2．被考核者本着实事求是的原则，全面系统总结2011年工作，认真思考安排2012年工作，如实填写述职报告。
3.公司管理团队成员及员工必须认真参加胜任能力测评，做到一视同仁、公平公正。
4．参加考评人员须严格按照考核时间表完成各项考评工作。
5.严禁考评过程徇私舞弊，打击报复，弄虚作假等现象，一经查实严肃处理。
八、
附则
附件1：《部门职责调查表》
附件2：《个人岗位职责调查表》
附件3：《中层干部2011年度工作述职报告》
附件4：《胜任力测评表》
附件1：《部门职责调查表》
姓名：
部门名称
下属部门
岗位编制
直接领导
部门
概述
【为本部门下一个定义，描述部门在公司中的定位和作用。】
一级职能
二级职能
三级职能
流
程
责
任
负责
流程
【负责流程：作为该流程的总体负责和协调】
参与
流程
【参与流程：不作为流程负责人，参与执行该流程】
监督
流程
【监督流程：不参与流程的过程，但对该流程的执行情况拥有监督权】
平
行
部
门
关
系
【描述与平行部门之间的信息沟通、同一流程中的工作分工重点、协调关系等方面的内容】
附件2：《个人岗位职责调查表》
姓名
部门
职务
工
作
内
容
权
责
范
围
权
利
责
任
工
作
关
系
附件3《中层干部2011年度工作述职报告》
姓名
部门
职位
现任职时间
2011年
度
工
作
总
结
对
现
任
工
作
的
看
法
【工作适应性、工作量、工作难度等】
年
度
工
作
创
新
与
亮
点
【一年来工作中的重大创新与亮点，只汇报本年度中的新变化】
成
功
经
验
与
失
败
教
训
2012
年
工
作
计
划
对
公
司
的
建
议
附件4：《胜任力测评表》
评价
指标
4
3
2
1
领导能力
1
○
能够合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服。
○
能较为合理地评价他人的技能和绩效，指出其不足。
○
能够按照公司的要求对下属作评估。
○
无法正确评估下属工作。
2
○
善于了解下属的需要，通过一对一对反馈和培训，帮助下属成长和发展。
○
能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展。
○
不能很好地利用反馈和培训手段。
○
对下属工作无反馈和培训。
3
○
善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导下属完成任务。
○
能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成工作任务。
○
欠缺分配工作、权力及指导下属工作方法，工作任务完成偶有困难。
○
不善于分配工作和权力，缺乏指导员工的方法，下属时有怨言。
4
○
了解他人的需求，灵活运用奖励和表彰等方式提高下属积极性，善于引导下级积极主动地工作。
○
能够利用奖励和表彰等方式提高员工的积极性。
○
不能有效激励员工，无改进措施，员工积极性不高。
○
布置工作需要靠命令和指标。
5
○
善于与员工沟通，给下属建立明确合理的工作目标和标准，并建立合理的期望。
○
能够与员工沟通，给下属建立明确的工作目标和标准。
○
能够给下属建立工作目标和分配工作任务。
○
无法给员工建立期望。
6
○
能够充分和下属沟通，督导下属的工作进展，及时进行反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任。
○
能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务。
○
随能够与下属沟通，但缺乏对其的指导和协助。
○
对下属员工放任自流。
判断和决策能力
7
○
能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标。
○
能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会。
○
主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题。
○
对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战。
8
○
能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题，找到解决办法。
○
问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决。
○
发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不住关键。
○
遇到问题束手无策。
9
○
善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当。
○
善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有失当，大多数日常处理果断得当。
○
能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人。
○
遇事优柔寡断，缺乏主见。
承担责任
10
○
承担责任，不推卸，不指责，能够举一反三，改进业务流程。
○
承担责任，不推卸，不指责，着手解决问题，改善工作中的流程。
○
承担责任，不推卸，缺乏解决问题的办法。
○
承担结果，但强调原因。
创新能力
11
○
工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新且实施效果良好。
○
工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并能够组织有效实施。
○
按部就班，很少提出新想法、新举措与新的工作方法。
○
因循守旧，墨守成规。
计划和执行能力
12
○
具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的。
○
能够根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障。
○
制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行。
○
工作无计划，缺乏组织能力。
13
○
能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错。
○
能够按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生，但能迅速改正。
○
能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生。
○
做事无计划，随意，常出差错。
14
○
时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快、质量高、效益好。
○
工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量。
○
工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务。
○
工作不分主次、效率低，经常完不成任务。
影响力
15
○
易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心，并能引导团队达到组织目标。
○
能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展。
○
尚能与人合作，但协调不善，影响工作顺利开展。
○
无法与人合作。
16
○
能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易地说服别人接受某一看法与意见。
○
能够说服下级、同事和上级接受某一看法与意见。
○
说服别人比较困难。
○
无法说服别人，要么咄咄逼人、要么逃避退让。
17
○
能够积极影响他人的思维方式和发展方向。
○
能以自己积极的言行带领下属努力工作。
○
有时能够影响他人。
○
对他人几乎无影响力，或者完全操纵利用他人。
沟通能力
18
○
具有出色的谈话技巧，简明扼要，易于理解。
○
口头沟通能够表达意图，重点突出，较易于了解，不太需要重复说明。
○
语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需要反复解释。
○
语言含糊其词，表达不清。
19
○
能够很好地倾听别人的意见，很快明白其想法和要求。
○
能够注意倾听，力求明白对方想法和要求。
○
能够倾听，有时不能领会对方的想法。
○
不注意倾听，常常不知道对方所云。
20
○
书面表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔。
○
书面表达几乎不用修改补充，比较准确地表达意见。
○
书面表达不够通顺，但尚能表达清楚主要意图。
○
书面表达文理不通，意图不清，需作较大修改。
人际交往能力
21
○
易与他人建立可信赖的、积极发展的长期关系。
○
能够与他人建立可信赖的长期关系。
○
较为自我，不易与他人建立长期关系。
○
刚愎自用，自我封闭，不易与他人相处。
22
○
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围。
○
能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务完成。
○
团队合作精神不强，对工作有影响。
○
独断专行，不能与他人很好合作。
23
○
巧妙地和建设性地解决不同矛盾。
○
能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响。
○
解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行。
○
遇到矛盾不知如何解决。
应变能力
24
○
对于突发事件处理得当，能够迅速扭转不利局面。
○
基本能够独立处理突发事件，遏制事态向不利局面发展。
○
能够对突发事件做出反应，但无法有效控制局面。
○
对突发事件束手无策。
25
○
善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，能够很快适应环境的变化，取得主动。
○
能够根据公司的要求，认可公司的变化所带来的冲击，并能顺利地完成转变。
○
对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难。
○
无法适应公司的变化或角色的转变。