2020年初，一场突如其来的疫情，让各行各业都经受着压力考验。 银行业也不例外。 大多数银行关闭了线下网点，从而失去了线下客户管理的重要重点。 1月和2月原本是银行业的“开门红”，但现在业绩却大打折扣。 另一方面，“宅在家里”带动线上流量骤增，带来新的机遇，也考验着各家银行的数字化运营能力。
一些有远见、数字化的银行在疫情期间转移了工作重点，并取得了积极成效。 通过数字化运营，银行可以有效盘活和培育存量客户，提高和释放网点和客户经理的生产能力和潜力。 数字营销的魅力还不止于此。 银行通过“裂变营销”和“场景营销”，打破组织边界，把“客户”变成“客户经理”，帮助银行获客。
根据麦肯锡的实践经验，成功的数字营销可以使银行销售生产力提高20%； 客户流失率降低 25%； 交叉销售成功率提高160%； 银行整体运营效率和经营业绩也将显着提升，年收入增长35%。 %; 净推荐值可提高 8-10 分（图 1）。
不过，在这次疫情期间，不少银行也暴露出了数字化运营能力的短板。 例如，一些银行只是将线下业务搬到网上，缺乏有效的整体规划和端到端的实施计划。 具体来说，我们发现国内银行在数字营销方面存在以下三大痛点：一是缺乏高效的数字营销体系设计。 虽然拥有大量客户数据，但无法深入挖掘客户洞察，打造“精准营销”；其次，美好的数字化愿景无法落地。在落地过程中，转型步伐往往缓慢，各部门各自为政，协作效率低；第三，即使线上营销渠道设计开发成功，很多银行仍无法有效打通全渠道链接，有效配置线下资源赋能线上渠道。
抓住七大趋势，打赢五大战场
即使没有疫情的影响，线上化经营也是银行业的大势所趋，而疫情无疑加速了这一进程。 新的客户行为和市场环境正在从根本上重塑数字营销。 以下七大趋势尤其值得关注：
为了更好地适应上述七大趋势，银行需要在个性化、洞察挖掘、体验设计、技术和速度五个战场上做到卓越（图2）：
裂变营销对传统银行业的启示
在传统人眼中，裂变营销似乎只与互联网公司有关，但事实并非如此。 想必大家都跟朋友分享过滴滴出行、美团外卖的红包或者优惠券。 无形中，我们每个人都成为了这些公司的营销人员。 尤其是近期，相继创下全球最快上市记录的趣头条、拼多多、瑞幸咖啡，都有一个共同点，那就是他们都有一套裂变驱动的获客模式，可以持续为企业服务，而不需要被淘汰。受空间和时间的限制。 贡献流量和客户转化。
创建裂变场景看似神秘，但其实是有规则可循的。 我们可以简单地将其总结为四个关键成功因素：
一是内容的展示，这是裂变的基础。 通常会根据目标顾客群，搭配让人胃口大开的设计和文案。 细节的打磨尤为重要。 无论是引人注目的主题还是色调风格，都决定了在眼球经济时代能否在到达客户的最初几秒锁定客户的注意力。
二是激励设计，这是裂变的驱动力。 给新客户什么样的优惠，给老客户什么样的奖励，不同客户群体升级时搭配什么样的特殊权益，都需要精心设计，才能吊足他们的胃口，用心付出，最终达到预期的效果。
三是输送渠道，这是裂变的前提。 启动裂变需要一定的传播基础，也称为阈值。 通常可以根据自己的特点从线上流量、线下客流、内部员工、渠道合作伙伴等角度进行选择。
四是数据审核，这是裂变持续优化的保障。 通过数据审核，我们可以知道内容是否好、激励是否有效、目标客群是否准确、执行过程执行得如何。 同时，借助移动互联网技术和工具，我们可以获取全量数据，洞察用户画像，分析活动效益，不断调试和完善战略方案，通过数据做出精准决策。
回到银行业，营销获客的方式主要有线上、线下和全员三种。 简单地这样划分营销方式，看似没有什么特别之处，但营销的魅力就在于千变万化的形式组合和层出不穷的操作方式。
例如，疫情期间，某国有银行响应“停课也要学习”的号召，将教育场景与手机银行活动结合起来。 客户使用手机银行支付1分钱即可获赠在线课程大礼包。 从最终效果来看，加入随机红包传播激励后，客户触达比公众号发帖的简单形式增长了3.7倍，移动月活跃数据和移动支付交易两项指标环比增长145% -月。 %和152%。 另外，通过互动活动，精准获取注册家长和传播达人的两套用户标签，可以返还补充到流量池中。
通过前面的阐述，我们简单总结了裂变营销的核心逻辑：
银行业营销新趋势：全球化营销
新兴网商银行拥有流量、技术、数据、对用户的了解，正在快速蚕食传统金融机构的市场份额。 此时，金融机构别无选择，只能奋力拼搏，学习市场最新的营销技巧，在弯道中反超别人。 学习和掌握全球营销方法对于金融机构来说尤为重要。
全渠道营销是：全链路、全媒体、全数据、全渠道营销； 以消费者为核心，以数据驱动洞察，持续运营与消费者的沟通，最终让营销驱动业务增长和产品效能。 一切合而为一（品牌塑造也带来清晰的销售结果）。
如今，全球营销在快消品、汽车等与消费者密切相关的行业已取得立竿见影的效果。 银行业与消费者在衣食住行不同场景都有接触点。 全球营销转型势在必行。
开始全速数字化运营
为了在数字营销战场上获胜，麦肯锡建议银行充分利用大数据技术，通过“数据基础（Data）”、“智能决策（Decision）”建立端到端的数字营销增长工厂。 ”、“敏捷设计（Design）”、“精准触达（Distribution）”，构建4D数字化增长工厂（图3）。 同时，为保证4D数字化成长工厂的高效率，引入MROI量化评估标准，推动体系不断升级，优化投入产出比，最大化每一块钱的营销投入。
数据——夯实数据基础：从碎片到整合，从数据到洞察
麦肯锡的一项调查显示，75%的公司表示他们无法深入利用他们所掌握的数据。 原因是大多数企业的数据都是碎片化的、不系统的，无法从中展开研究和决策。 数据基础是数字营销的起点。 想要真正赢得大数据时代的营销竞争，必须建立“以客户为中心”的数据平台，360度收集和处理数据。
客户数据平台（CDP）是一个以客户为中心的360度客户数据可视化平台，可以将来自多个数据源（如营销、销售、客户服务等）的数据整合到一个可信的存储库中，为整个MarTech堆栈提供准确的数据基础和分析系统。
银行业的许多参与者已经开始部署自己的客户数据平台。 例如，欧洲一家银行搭建了360度客户数据平台，利用机器学习进行分析，生成可实时跟踪的数据仪表板，识别和评估每类客户的潜在价值以及如何改进它。 短短5天内，一个月内，该银行的网页浏览量增加了四倍，申请完成率增加了两倍。
三大核心支撑360度客户数据平台
全球数据联动，形成全方位客户认知
为了实现对客户的360度全面了解，企业必须以客户为中心，不仅收集公司自己的“私域”数据，还要收集其他渠道的“公域”数据，从而形成全面的客户服务多种场景下的模型。 方向的用户画像。
将数据转化为见解，以帮助数字营销决策
当企业完成内外部数据整合，不同数据集互联后，可以利用分析方法（如回归模型、高阶分析、机器学习等）深度识别和理解客户，形成行业和业务洞察，并最终影响数字营销。 中的决定.
例如，亚洲领先的零售银行之一拥有很大的市场份额，但在每个客户的产品数量方面落后于竞争对手。 该银行利用先进的分析技术，深入挖掘多组大数据，包括客户人口统计和特征、持有的产品、信用卡对账单、交易和交易地点数据、在线转账支付、征信机构数据、接入网络和社交媒体信息等。 .，发现了一些意想不到的相似之处，从而在其客户群中确定了 15,000 个客户群。 此后，该银行建立了下一个产品购买模型，将购买的可能性增加了两倍。
数据可视化、平台化，让部门更容易获取和解读
不是每个人都是数据专家，这意味着收集整理的数据不能只是系统中苍白的数字，而需要转化为可搜索、可获取、可读、可理解的图标式数据。 只有这样，企业内部部门了解客户档案、了解行业动态、跟踪营销效果才成为可能。
一家大型制药公司的 CIO 表示：“为了消除业务部门和 IT 部门之间在数据问题上的相互指责，我们正在考虑向所有人开放数据访问权限。” 这样，数据驱动的决策思维就能融入到企业文化中。
决策——智能决策：大数据驱动的“获客”与“留客”
智能决策“三步走”
银行可以通过“细分圈定重点客户群——规模化获客——个性化客户管理”三个步骤，实现以客户为中心的智能决策：
第 1 步：识别关键客户群体并挖掘客户洞察
基于客户数据平台，银行可以聚合第一方数据、非实时数据和第三方数据形成的客户档案，借助多维度机器学习算法进行分析，并对每个用户进行标签。 根据每个标签的评价维度，可以将系统中的客户划分为不同的级别。
完成客户细分后，银行需要以大数据为基础，真正了解客户，进行专业高效的诊断，获得客户洞察。 这也是银行开展营销活动、确定下一步策略的重要前提。 银行可以从客户需求、产品服务、竞争对手动态、趋势模式四个方面进行数据挖掘和分析，深入了解客户需求和特征，形成客户洞察。 我们对客户的解读不应该仅仅停留在“信息”层面，而应该从客户身上提取“洞察”。
基于对客户的深入洞察，银行需要根据客户需求制定最佳策略，比如：接下来应该提供什么产品，是主动伸手降低客户流失率，还是什么也不做。 这些最佳策略的制定，最终是为了服务于两个核心目标：一是大规模获客，二是个性化客户管理。
第二步：大规模获取客户
银行需要充分利用裂变通信（见附图）和私域流量快速获取优质流量，通过全球营销（见附图）、内容营销、场景营销等方式促进流量转化，实现大规模获客（图4）。 以裂变营销为例。 裂变营销利用利润等驱动因素，打破自身组织边界，充分调动员工、新客户、老客户、渠道等力量，利用社会关系和人脉的力量，“病毒式”拓展客户，贡献流量和客户从单一出发点实现爆发式增长。
第三步：个性化火客
完成获客后，银行可以通过更有针对性、个性化的经营管理，促进客户留存和复购，达到“激活客户”的目的，提升客户价值。 其核心在于把握4P，即产品、定价、渠道、促销四个核心要素银行客户经理总结，通过提供有针对性的产品和配套权益，匹配差异化的定价机制，通过适当的渠道开展最具影响力的营销活动，以实现“时间、地点、和谐”。
同时，好的个性化设计应该基于客户需求实现功能性、个性化和情感化的价值主张。 例如：在消费贷款领域，根据客户不同的消费目标（如房子、汽车、婚庆、装修等）、不同的消费特征（如大额低频、小额高频）频率等），不同的服务和特点（如：快捷方便、灵活计息、分期还款等），提供针对性的产品，满足其差异化需求。
完成方案设计后，银行需要真正构建端到端的营销流程，即从客户的角度，明确营销旅程的起点和终点、每一步的切换节点、形式与客户互动的过程：客户在每一步看到什么，他们点击什么，什么触发了某些事情。 完成端到端的旅程构建后，与外部专业营销公司合作，完成客户交互界面的设计和实现。
大数据挖掘和模型助力智能决策
首先，银行需要提高对客户的理解和预测，实现精准触达和智能优化。 银行应利用大数据分析准确描绘客户画像，制定相应的客户群体策略，并对客户行为（包括何时何地偏好哪种产品）做出预测。 其次，通过预设规则，自动发现有意义的触发事件，在合适的时间自动触发营销内容和方式，实现主动精准触达。 第三，通过高层次的分析和机器学习，我们可以自动、智能地优化和改进人工制定的策略和计划，提高客户筛选和产品适配的准确性。
其次，银行可以建立一整套用例驱动的智能决策管理闭环，建立从用例驱动到周期测试的六步闭环方法论，不断优化营销决策的效率和准确性，支持更加个性化的决定。 例如银行客户经理总结，银行可以从自身战略出发，圈定几个主要的评价维度（金融资产（半年日均AUM）、是否持有抵押贷款、年龄等），从而识别出几个战略客户群体（如企业高管、抵押贷款客户、享受退休生活、中年女性等）。 对于每种类型的战略客户群，银行可以根据其积累的客户数据构建数十种甚至更多的用例模型。 结合客户洞察，我们建立了一套完整的整体策略，包括大数据用例、产品方案、营销方案、渠道选择以及端到端效果跟踪的针对性评估指标。 实现数据闭环和迭代优化。
设计——敏捷设计：模式决定起点，速度决定成败
在营销语境中，“敏捷”是指利用数据和分析工具，不断地实时寻找机会或问题解决方案，快速部署测试、评估结果并快速迭代。 敏捷营销有两个核心点。 一是通过快速测试来提升优化体验，二是在整个营销过程中大规模使用分析技术。 这就是个性化营销的本质，因为它为及时识别客户需求并快速迭代提供了有效的现代化工具。 强大的敏捷营销组织能够同时开展数百个营销活动并每周测试多个新想法。
通过我们的经验，我们发现实施敏捷营销的组织每月的种子测试比过去增加了8-10倍，每次网络营销活动之间的天数缩短了5-6倍，渠道收入指数增长4-5倍。 可见，敏捷机制可以让营销发挥巨大的潜力，产生优异的绩效。
建立“作战室”，负责数字营销端到端规划和管理
“作战室”是以开展某种营销活动为核心目标而建立的“特种部队”。 这个跨职能团队通过不断探索新想法、提出新假设来吸引消费者、设计实验、创造营销方法，确保营销活动自始至终顺利执行（图5）。
“作战室”成功的四大要素
企业要建立成功的作战室，应从团队构成、人员素质、沟通机制和工作方法四个方面入手：
首先，作战室的团队组成需要精简、灵活。 亚马逊创始人贝索斯有一个著名的“两个披萨”规则，即两个披萨应该足够养活整个团队，不能再多人了。
其次，作战室相关人员应具备通用、专业、数商（DQ）三类七种能力：领导力、解决问题的能力、沟通/辅导的能力、挖掘客户和市场洞察的能力、营销策划的能力和推广能力。 、数据分析能力和算法建模能力。
第三，沟通要经常。 作战室应与组织内的其他团队建立清晰的沟通渠道，并通过快速流程使用这些渠道。
第四，迭代要快，需要树立“快测试、快失败、快学习”的良好工作心态，以每2-4周为基础建立工作冲刺周期。
一家全球零售公司通过同时运行十三个作战室，每个作战室都高度专注于特定目标、产品或服务，成功实施了敏捷运营实践。 例如，一个团队专注于获取新客户，而另一个团队专注于交叉/追加销售现有客户等。
分销——精准触达：营销技术栈赋能“最后一公里”
个性化营销对投放的准确性和灵活性提出了前所未有的高要求。 企业要及时引入最前沿的精准营销触达技术，包括渠道、体验、自动化营销、事件管理、A/B测试等。 然而，孤立的营销触感技术往往无法满足用户不断变化的个性化需求。 银行需要将它们与客户数据平台（CDP）、智能决策系统等核心工具一起嵌套整合到“营销技术栈”中，实现真正的动态精准触达。
MarTech Stack是营销人员用来改善用户营销体验的一系列技术软件。 其构成按功能可分为四大类：数据管理、智能决策、精准触达、分析测量。
例如，某领先银行利用领先的营销技术（MarTech）构建了集营销数据平台、客户洞察挖掘、营销策略制定和归因评估等为一体的闭环“营销技术栈”，并通过大数据来实现这一目标。规模数据激活精准营销到达“最后一公里”（图6）。
针对去中心化裂变通信，某公司从数据存储管理、营销活动发布、数据追踪仪表板和底层系统支撑四大模块针对性打造了“营销技术栈”，并力求“简单、轻量”，实现高转发率。 同样，针对全球营销，某企业构建了以全球数据中心、全球策略中心、全球流量中心三大中心为核心的“营销技术栈”，实现全链路、全媒体、全数据，全渠道营销。
综合来看，银行在构建营销技术栈时需要把握以下三点：第一，银行需要从用例需求出发，量身定制。 其次，营销技术栈需要有统一的数据链，保证客户看到的信息一致，全渠道客户感知和策略一致。 最后，银行需要打造一个数据闭环，包括从数据到决策到联系。 最后，客户的反馈也将为CDP提供数据积累。
面对诸多挑战，我们提出了构建优秀营销技术体系的“四步走”：一是从具体业务需求出发，根据影响客户体验的技术和影响客户体验的技术两大标准，确定需要开发的关键技术。影响其他技术的技术； 其次，根据供应商的基本性能、技术平台能力以及客户的具体需求来选择供应商； 然后，通力协作，落实共识计划； 最后，通过“卓越营销技术中心”推动技术落地和实施。
另外，团队还需要思考是否需要自己来做：除了核心运营之外，所有技术平台的日常运营是应该内部进行、外包，还是内外结合？ 这需要卓越中心回答一系列问题，并从战略、运营和能力三个维度进行综合评估。
我们相信，以“数据”、“智能决策”、“敏捷设计”、“精准配送”为核心的4D数字化成长工厂，才是银行数字化战争的胜利者。 重要的。
结论
祸有福有依； 福祸所在。 疫情对银行业造成了不小的影响，但也为全行业加速数字化运营提供了机遇。 银行应抓住线上客户趋势，利用裂变营销和场景营销实现规模化获客，通过个性化手段进行深度客户管理，向数字化管理全速前进！
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本文摘自麦肯锡2020年3月发布的最新银行业白皮书《启用全速数字化运营——为银行打造新的增长工厂》。 如需索取完整报告，请联系 Joyce_He@mckinsey.com
作者
曲向军 麦肯锡高级合伙人
韩峰 麦肯锡全球管理合伙人
周宁人 麦肯锡全球管理合伙人
于明阳 麦肯锡顾问
胡家义 麦肯锡商业分析师
本文作者感谢麦肯锡的众多同事为本报告的撰写和研究做出的贡献，特别是姚雨涵、杜金宇、郑文浩、Vito Giudici、林媛媛、张崇慈。 感谢方英华、韩露、江志平、胡一蓉、陈玉蓉、Glenn Leibowitz、卢志娟、李晓云、高影对本白皮书的大力支持。