面对银行间日益激烈的竞争，针对日益个性化的客户需求，我们加强客户经理队伍建设，努力培养一支营销能力强、服务水平高、客户值得信赖、客户满意的专业客户队伍。稳定的市场 对于农商行来说，经理人队伍至关重要。 新常态下，农村商业银行应大力推进客户经理管理机制改革，通过“五化”管理全面提升系统客户经理综合素质，着力打造专业化客户经理队伍。
完善分级管理，增强客户经理竞争意识
进一步完善客户经理分级管理制度，按照聘任方式将客户经理分为见习客户经理和正式客户经理等类别。 同时，我们采取客户经理自我评价、基层领导评价和总部客户经理管理委员会再评价相结合的方式。 正式账户经理从账户经理的基本素质、业务规模、资产质量三个方面根据定性和定量指标进行分级评价银行客户经理总结，并根据相应分数划分为多个级别。 每年评估一次银行客户经理总结，每年进行调整。 同一岗位员工级别不同时，按照级别确定薪酬。
推行扁平化管理，强化客户经理综合能力
推行扁平化管理，合理确定客户经理的数量和结构，建立公开、公平的选拔和考核机制，严格执行客户经理聘任、轮岗、面试、绩效报告等管理制度。 同时，完善客户经理考核办法，逐步实行客户经理垂直考核，由总部对客户经理进行集中管理。
一是实行公开选拔机制。 按照“公开竞争、择优录用”的原则，每年年初，全辖范围内组织公开竞聘储备账户经理。 根据信用资格审查、年龄、学历、职称、工作时间等因素设定条件，鼓励符合条件的人员积极参与储备账户经理的竞争。
二是建立账户经理储备库。 通过公共储备客户经理竞赛选出的获奖者将纳入总部人力资源部客户经理储备库管理。
三是完善晋升晋升评价机制。 客户经理年度考核采取考核与评价相结合的方式，由客户经理管理委员会根据客户经理的政策和理论水平、工作能力、工作业绩等因素确定，每年考核一次。 考核结果合格者，可重新聘用； 考核结果不合格的，取消其账户经理资格，空缺职位由储备账户经理填补。
四是完善新客户经理招聘制度。 首先正确配置它。 根据目前客户经理负责的贷款平均水平，结合各网点贷款账户数、贷款余额、客户总数等因素进行分析。 同时，根据各网点实际情况，科学确定客户经理配置。 二是统一部署。 客户经理招聘，由分公司提交需求申请，总部人力资源部在客户经理储备库中安排相应候选人。 我们将实行临时聘用制度，然后再聘用。 新聘客户经理再次录用前将先到小额贷款中心进行临时学习，进行临时培训，对信贷业务、信贷管理等进行全面学习，最终审核录用。 临时聘用结束后，临时用工单位出具考核意见，个人提交临时聘用总结，存入个人档案，作为聘用新客户经理的依据。 原则上，新任客户经理只能聘任为见习客户经理。 见习客户经理转为正式客户经理时，总部客户经理管理委员会将对年满6个月以上的见习客户经理统一进行面试和考核，转为正式客户经理。 考核包括笔试、网点考核、客户经理管委会人员考核等三个方面。 对于第二次考核后未能转为正式客户经理的见习客户经理，人力资源部将另行安排岗位。
五是严格执行客户经理轮换制度。 对于在同一网点工作一定时间以上的客户经理，严格实行交流或内部轮岗。
六是进一步推广预约谈话制度。 逐步充分发挥预约面谈的预警功能，对已成为正式客户经理、工作中受到客户投诉、工作受到外部环境和家庭因素影响的客户经理、因主观原因造成的不良贷款负有责任。 ，以加强辖区内账户经理的沟通和监督。
七是继续实行客户经理报告制度。 总部每年确定多个网点，组织客户经理开展绩效报告和诚信报告活动。 要求从思想素质、制度学习、市场调研分析、客户营销开拓与管理分析、贷款风险控制、廉政建设等方面向辖区群众（服务对象）汇报。 汇报工作并接受德、能、勤、绩、廉等方面的评价。 考核结果将作为奖惩、等级考核、先进评价、选拔任用客户经理的重要依据之一。
八是逐步实行客户经理垂直考核。 总部技术部和业务部成立开发团队，共同开发客户经理考核体系，根据贷款账户数量、金额、贷款质量、利息催收、组织资金等绩效对客户经理进行统一考核客户经理的完成情况。 评估。 或者说为了便于客户经理的管理和考核机制逐步过渡，将客户经理的考核分为总部和网点两部分。
实行专业化管理，提高客户经理的职业素质
根据客户经理不同的业务技能、风控意识和专业知识，对客户经理进行科学分工，实行分类管理。
一是对客户经理进行分类。 根据所负责的贷款客户性质的不同，所有客户经理分为公司客户经理和个人客户经理，要求公司客户经理负责公司贷款，个人客户经理负责个人贷款。
二是建立培训考试制度。 针对金融市场变化，总部相关部门负责对客户经理进行培训，原则上每季度不少于一次，并建立培训档案。 培训内容包括：经济金融知识、银行规章制度及相关行业知识。 同时组织专项考试，每年举行不少于两次考试。
三是建立客户经理辅导网络。 以客户经理辅导网络的形式，从各网点抽调业务骨干，组成公司业务回顾辅导组和个人业务回顾辅导组四个辅导组。 辅导组定期组织辖区内客户经理进行业务研讨、行业分析、系统学习。 、案例分析、亮点介绍、专题调研、营销演练、现场参观交流等。
探索流程管理，完善信贷业务精细化管理
进一步规范信贷操作流程，明确岗位职责，逐步实行流程化管理。
一是简化贷款业务。 充分发挥中台客户经理的风险审核作用，完善贷款流程，为各网点确定专门的贷款审核人员，或在总部设立专门的贷款审核小组。
其次，贷款审批无纸化。 基层网点向审核部门报送的贷款信息应通过贷款审核系统传输，逐步实现贷款审批无纸化要求。
三是信用服务标准化。 推行优质文明服务，逐步完善贷款申请响应制度、定期客户回访制度和信用日志登记制度。
建立系统化管理，完善客户经理营销架构
进一步完善客户经理的岗位职责，建立合理的营销架构，实行系统化管理。
一是分级管理。 总部管理部门应结合本地实际，研究制定年度营销计划和目标。 基层要把总体目标分解细化。 他们还应该负责管理客户经理的日常业务和行为动态。
二是分层营销。 基层分行经理负责高端客户的营销和维护，客户经理负责日常客户的营销和维护。
三是信息反馈。 客户经理负责了解客户对本行金融产品和金融服务的评价，掌握目标客户的金融服务需求，及时总结客户评价及业务操作过程中出现的问题和相关建议，反馈给本行相关部门。总部。 （浙江省衢州市衢江农商银行 倪丽萍）
编辑：王曦，审稿：王涵，美术编辑：王曦