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绩效体系设计方案 本文关键词：设计方案，绩效，体系
绩效体系设计方案 本文简介：绩效管理体系设计方案第一部分总则一目的为了建立和优化xx管理有限公司的绩效管理体系，使绩效管理成为公司以及管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证公司企业文化良好贯彻，公司打造最大的泊
绩效体系设计方案 本文内容：
绩效管理体系设计方案
第一部分
总则
一
目的
为了建立和优化xx管理有限公司的绩效管理体系，使绩效管理成为公司以及管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证公司企业文化良好贯彻，公司打造最大的泊车商务平台能有效快速的进行并可持续发展，特制订本规程。
二
释义
绩效管理是通过对xx管理有限公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对公司各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价。
三
基本目标
1.
通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。
2.
通过对部门工作业绩的评估，促进其实现整体业绩的改善与提升及人员的团队合作精神。
3.
依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。
4.
通过绩效管理帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
5.
在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、参与、沟通的团队氛围，增强企业凝聚力。
四
基本原则
1.
公开性原则：考核者要向被考核组织、被考核者明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。
2.
客观性原则：考核要做到以事实为依据，对被考核组织和被考核者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。
3.
开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
4.
差别性原则：对不同类型组织、不同类型被考核者进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定切合实际的标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。
5.
常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属部门及下属员工做出正确的评价，帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理工作内容，绩效管理必须成为管理者常规性的管理工作。
6.
发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争机制促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。
五
适用范围
本绩效管理规程适用于以下组织和人员：
1.
xx管理有限公司下属各部门；
2.
所有xx管理有限公司员工，但不包括以下人员：
兼职、特约人员
试用上岗时间不足20天者
考核期休假、停职时间逾考核周期的1/2者
严重违反公司规章制度，应当按照奖惩条例及国家法律惩处的员工
六
考核者
在本绩效管理规程中，绩效管理的实施者为人力资源部门，以及各级、各类被考核组织、被考核者的直接上级，考核者必须将绩效管理作为日常管理工作的重要部分，成为提升管理水平和管理效果的有效途径。在绩效管理过程中，考核者有责任指导、帮助、激励被考核者的工作，被考核组织和被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要体现。
人力资源部门和行政部门作为监管部门，根据公司对工作纪律和工作成绩的要求，对各部门的工作情况进行检查。若发现违纪现象，第一时间通知对方所在部门管理者，作为员工在考核期内的重要表现记录，并作为员工在考核期内绩效考评的依据。
七
被考核者
本绩效管理规程的被考核者包括两部分：被考核组织（部门）和被考核个人（管理者和员工）。
被考核者有权了解绩效管理的规则、程序和方法，有权知晓考核结果，并对不公正的绩效考核结果进行申诉。
八
绩效管理内容
绩效管理所关注的是被考核者在考核期内的工作表现和业绩，被考核者工作之外的言行和表现不作为本绩效管理规程的考核内容。
1.
从被考核对象角度，绩效管理内容分为组织绩效和个人绩效。
A
组织绩效是对组织（如各部门）工作表现和业绩的评价。
B
个人绩效是对组织中个人工作表现和业绩的评价。
2.
从绩效管理的指标内容体系出发，绩效管理分为任务绩效、周边绩效和管理绩效。
A
任务绩效是与被考核者（组织）的职责（职能）直接相关，从工作任务、工作结果的角度，对工作的数量、质量、时效性等方面进行评价。结合工作产出确定衡量标准。
B
周边绩效与对达成工作职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素直接相关，涉及到工作责任心、团队合作、客户服务等方面。以行为描述的方式来评价，它包括人员的周边绩效和组织的周边绩效。
C
管理绩效是与管理者的管理过程直接相关，涉及决策与授权、计划与组织、人员和团队管理等方面，以行为描述的方式进行评价。
九
绩效考核时间和频次
对不同职位体系、不同层次和不同考核指标，采用不同的考核时间和频次。具体参见以下章节关于考核内容和考核频次的部分。
十
绩效管理程序
对任何被考核者（组织）实施绩效管理时，原则上都按照以下程序执行。
1.
任务绩效
步骤一：计划
考核期初考核者与被考核者就本考核期内的工作任务以及目标责任进行沟通；
考核期初被考核者将人力资源部门所需要的资料及时提交，人力资源部门将相应的表格分发至考核者，被考核者在确认栏中签字确认；
步骤二：工作执行
任务变更--被考核者在考核者的指导下开展工作。若环境发生变化导致工作任务变化，考核者与被考核者就变化的工作任务沟通，双方在任务变更栏中签字；
考核者对被考核者在考核期间的重要工作表现进行记录，作为考核评价的客观依据；
步骤三：考核实施
考核期结束，考核者根据双方沟通的工作任务，按照绩效管理体系要求的评价标准评价被考核者的目标任务绩效；
被考核者将评价结果送交管理部门，由其对考核分数进行整合，并会同被考核者（组织）的直接上级和人力资源部对评价结果进行审核；
步骤四：考核申诉与绩效面谈
人力资源部将整合并审核后的评价结果通知考核者（组织）。考核者就审核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，并与被考核者达成工作绩效改进计划；
考核者和被考核者就绩效考核结果在规定时间内签字。如被考核者对考核结果不满意，可以在规定时间内填写绩效管理申述表，提出申诉；
已签字确认的考核结果，人力资源部留存一份备案，同时被考核者所在部门做相应备案。对提出申诉的，人力资源部将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级和董事长进行复核；
对于提出申诉者，人力资源部将考核者直接上司和CEO的复核结果通知申诉者。由申诉者在申诉及复核通知单上签字，并将该复核单一式两份分别交由申诉人所在部门和人力资源部留存；
没有申诉的考核结果作为最后的考核结果。已申诉的，申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。
周边绩效和管理绩效
对于同一组织和个人来讲，周边绩效和管理绩效每一周期的评价内容都是一致的。对于周边绩效和管理绩效的考核程序从步骤二开始，同任务绩效的考核程序。
十一
绩效评价等级标准
在对被考核者任务绩效、周边绩效与管理绩效的指标、因素及综合结果进行评价时，均按等级评价的方式进行处理，具体的等级标准分为五级：
等级
目标达成情况
说明
A（9-10分）出色
145%以上
工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。135—145%
B（7-8分）优良
125—135%
工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。115—125%
C（5-6分）可接受
105—115%
工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。95—105%
D（3-4分）需改进
85—95%
工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。75—85%
E（1-2分）不良
60—75%
工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。60%以下
第二部分
公司绩效管理
一
释义
公司绩效管理是对公司下属各部门的年度任务指标完成情况的综合评价。对公司的绩效评价，根据经公司董事会批准的相关年度计划进行。公司绩效评价结果作为考核期内公司员工绩效薪酬发放的部分依据，对组织内全体员工的最终绩效都有影响。通过公司绩效管理，提高组织的团队合作意识。
二
公司绩效管理内容及考核频次
对于公司的绩效管理针对目标任务绩效部分进行，具体考核指标依据年初董事会批准的相关计划规定。根据业务性质的不同，分为不同体系：职能管理体系（行政管理类部门）、销售体系（签订目标责任书的部门）、执行体系（车场类相关组织）。对于不同性质的部门，绩效管理过程的时间和频次有所不同。
1.
属于职能管理体系，考核频次——月度——季度——年度。
2.
属于销售体系的部门，考核频次——月度——季度——年度。
3.
属于车场执行类体系，考核频次——季度——年度。
三
个人绩效与组织绩效挂钩方式
部门
职务
基本
工资
绩效工资
备注
公司绩效
部门绩效
个人绩效
CEO
60%
30%
10%
销售类（签订目标
责任书的部门）
总监
60%
20%
15%
5%
经理
50%
15%
25%
10%
副经理
50%
15%
25%
10%
主管
55%
15%
20%
10%
资深专员
55%
15%
20%
10%
专员
50%
10%
15%
25%
助理
55%
10%
15%
20%
实习
55%
10%
15%
20%
职
能
管
理
类
总监
70%
15%
10%
5%
经理
70%
10%
15%
5%
副经理
70%
10%
15%
5%
主管
70%
10%
10%
10%
资深专员
80%
10%
5%
5%
专员
80%
5%
10%
5%
助理
80%
5%
10%
5%
实习
80%
5%
10%
5%
执
行
类
管理层
80%
5%
10%
5%
执行层
90%
5%
5%
第三部分
下属部门以及单位绩效管理
一
释义
部门以及下属单位绩效管理是对xx管理有限公司各业务体系的部门以及下属单位———销售体系、职能管理体系和执行体系的工作计划、目标计划指标完成情况进行的总体评价。部门绩效结果对部门内全体员工的最终绩效都有影响。通过部门绩效考核，提高部门内部成员的团队合作意识。
二
部门绩效管理内容及考核频次
根据各部门的业务类型不同，划分为：销售体系、职能管理体系、执行支持体系
三
月度绩效管理实施
职能管理体系和销售体系——月度绩效考核结果即为月度任务绩效考核结果。
四
季度度绩效管理实施
1.
销售体系和职能管理体系
季度绩效水平=季度任务绩效
2.
执行支持体系
季度绩效水平=季度任务绩效*0.4+季度周边绩效*0.6
五
年度绩效管理实施
1.
销售体系
年度绩效水平是月度绩效管理结果的综合。
年度绩效水平=∑（月度任务绩效）/12。
2.
职能管理体系
年度绩效水平是季度绩效管理结果的综合。
年度绩效水平=∑（季度绩效）/4。
3.
执行管理体系
年度绩效水平=∑（月度绩效）/12*0.6+∑（季度绩效）/4*0.4。
第四部分
管理人员绩效管理
一
释义
管理人员绩效管理是对管理者工作进行的综合评价。采用自我评价和直接上级评价相结合的方式，对管理者的工作产出、工作态度、管理职责的履行等方面进行综合评价，并在人力资源上给予不同待遇，进而强化管理者的危机观念、管理意识，提高业务和行政管理能力
。
二
绩效管理内容及考核频次
针对不同层次的管理者，绩效管理的内容及实施考核的频次是不同的。
管理层
目标任务绩效
管理绩效
备注
决策层
季度、年度
季度、年度
高层管理层
月度、季度、年度
季度、年度
中层管理
月度、季度、年度
月度、季度、年度、
管理者的目标任务绩效即为考核期内所在组织的整体绩效水平
三
季度绩效管理实施及结果整合
季度绩效水平=所在组织季度整体绩效
1.
公司决策层
其任务绩效即为公司季度综合绩效水平
季度综合绩效水平=公司季度综合绩效水平
与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度综合绩效水平
2
公司高层
其任务绩效即为所管辖区域季度绩效水平的综合
季度综合绩效水平=分管部门季度绩效
与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度绩效*2/3+季度综合绩效水平*2/3
3
公司中层
其任务绩效即为所在部门季度绩效水平的综合
季度综合绩效水平=所在部门季度绩效
与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度绩效*1/3+季度综合绩效水平*2/3
四
年度绩效管理实施及结果整合
年度绩效管理是对管理者在考核年度内的工作产出、工作表现、管理水平等方面进行的综合评价。
1.
公司决策层
其任务绩效即为公司年度绩效水平
年度综合绩效水平=公司年度绩效水平*3/4+管理绩效*1/4
与薪酬挂钩的总体绩效水平=年度综合绩效水平
2.
公司高层
其任务绩效即为分管部门年度综合绩效水平
年度综合绩效水平=所分管部门年度绩效*0.75+管理绩效*0.25
与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司年度绩效*2/3+年度综合绩效水平*1/3
3.
公司中层
其任务绩效即为所在部门年度综合绩效水平
年度综合绩效水平=所在部门年度绩效*0.65+管理绩效*0.35
与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司年度绩效*1/3+年度综合绩效水平*2/3
第五部分
非管理人员绩效管理
一
释义
依据公司绩效管理规程，对从事非管理岗位工作的员工的工作过程和工作产出进行评价，采用自我评价和直接上级评价相结合、间接上级审核的方式。自我评价是公司绩效管理规程的一个有机组成部分，它是通过被考核者的自我反思、总结、评价，激励被考核者改进工作、端正工作态度，提升工作绩效。同时管理者通过绩效管理监督下属工作、帮助下属改善工作绩效，成为其有效的管理手段。
二
绩效管理内容及考核频次
对于员工进行绩效管理的内容分别为任务绩效和周边绩效，只是针对不同职系的员工，考核的频次全部相同为月度
、半年度
、
年度（职系划分—参照薪酬管理体系中的划分方式）。
对于执行支持职系（车场类别）的员工，其任务绩效的界定范围同其职能组织的界定范围相关，并且其绩效考核为其内部自主考核，即非常规的，以项目形式运作的任务。日常性的工作作为周边绩效评价的内容。
1.
职能管理职系
月度综合绩效水平=月度任务绩效考核结果
与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司月度绩效*1/6+部门月度绩效*1/3+月度综合绩效水平*1/2
2.
销售职系
月度综合绩效水平=月度任务绩效考核结果
与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司月度绩效*1/5+部门月度绩效*3/10+月度综合绩效水平*1/2
三
季度绩效管理实施及考核结果整合
1.
销售职系
季度综合绩效水平=∑（月度综合绩效水平）/3
与薪酬挂钩的总体绩效水平=∑（月度与薪酬挂钩的总体绩效水平）/3
2.
职能管理职系
季度综合绩效水平=季度任务绩效*0.5+季度周边绩效*0.5
与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度绩效*1/4+部门季度绩效*1/4+季度综合绩效*1/2
四
年度绩效管理实施及考核结果整合
年度绩效综合评估是对员工在本年度内的工作贡献和产出以及其它支持性因素所做的综合性评价。年度绩效水平是季度绩效的累积。
年度综合绩效水平=∑（季度综合绩效）/4
与薪酬挂钩的总体绩效水平=∑（季度与薪酬挂钩的总体绩效水平）/4
第六部分
绩效管理结果应用
一
释义
绩效管理结果的应用是指依据对被考核者的考核结果，实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其它人力资源管理制度联系起来。
绩效管理结果主要运用于以下几个方面：
1.
作为绩效改进与培训计划的主要依据；
2.
作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据，与薪酬制度接轨；
3.
作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据；
4.
记入员工发展档案，为制定职业生涯发展规划提供依据。
二
考核结果与绩效工资
在对被考核人员或组织的综合考核结果进行最终处理时，分为5等10级，分别对应不同的绩效工资标准：
等级
目标达成情况
绩效工资比例
说明
A（9-10分）出色
145%以上
150%
超额绩效工资
135—145%
135%
B（7-8分）优良
125—135%
125%
115—125%
115%
C（5-6分）可接受
105—115%
105%
95—105%
100%
基础绩效工资
D（3-4分）需改进
85—95%
85%
75—85%
70%
E（1-2分）不良
60—75%
55%
60%以下
0
三
绩效改进计划
各级考核者和被考核者应及时针对考核中未达到绩效标准的因素分析原因，制订相应的绩效改进计划。考核者有责任为被考核者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并跟踪检查改进效果。
四
薪资调整
依据绩效考核结果，依照一定的程序和方法，改变岗位薪资等级，从而激励员工在更好地作好本职工作的基础上，享受公司更好的人事待遇。即由原职位薪资等级进入（或降入）职位要求更高（低）、工资待遇更高（低）的上（下）位职位薪资等级。
五
员工发展档案
各级管理者应将员工历次考核结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的依据。
人力资源归口管理部门有责任依照各公司目前的员工状况，制订有针对性的培训计划，安排组织各部门员工参加培训。员工的岗位轮换、调动也应以考核结果为依据。
六
降/免职
对于年度绩效考核结果为“E”的员工，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加人力资源归口管理部门组织的脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。
对于管理人员述职评价结果为“E”的管理者，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应在对其综合能力进行全面评价的基础上，人力资源归口管理部门向公司领导提出免职或降职处理建议。
第七部分
KPI指标的设定
通过访谈和所收资料，提出初步的部门关键绩效指标。如销售体系（举例）
销售额
销售统计
、
销售费用
财务数据
、
市场占有率
市场调查、
销售线性度
月度销售指标完成统计、
货款回笼率
财务数据
、客户满意度
满意度调查数据
、
市场策划
市场数据收集及时准确
报表、
市场分析价值
市场结果、
品牌知名度
市场调查、
促销活动的效果和效率
促销期间的销售增长、
广告的效果和效率
市场调查
、内部客户满意度
周边绩效评价
、费用控制
财务数据等
第八部分
考核方案设定
通过对各部门和分类体系划分，以及考核的变化性准确性全面性，考核前需要确定考核方案。
考核方案内容包括：考核实施目的，适用范围、考核频率、考核方式以及内容、考核小组人员等
第九部门
其他
一、《xx管理有限公司绩效考核体系》每年做完善和修改，以保证与时俱进性。
二、最终解释权归人力资源部门所有。
人力资源部
二OO九年二月三日
篇2：2020年绩效考核工作总结范本
20XX年绩效考核工作总结范本 本文关键词：工作总结，绩效考核，XX，范本
20XX年绩效考核工作总结范本 本文简介：20XX年绩效考核工作总结范本绩效考核工作是XX年集团公司为了确保战略目标的实现而重点推行的一项工作。从XX年1月就开始着手对《绩效考核管理办法》进行草拟。草拟过程中公司的主要领导以及各部门、各单位的相关人员都提出了积极的改进意见，用两个月的时间对方案进行不断的修正与完善。在XX年4月召开的职代会上
20XX年绩效考核工作总结范本 本文内容：
20XX年绩效考核工作总结范本
绩效考核工作是XX年集团公司为了确保战略目标的实现而重点推行的一项工作。从XX年1月就开始着手对《绩效考核管理办法》进行草拟。草拟过程中公司的主要领导以及各部门、各单位的相关人员都提出了积极的改进意见，用两个月的时间对方案进行不断的修正与完善。在XX年4月召开的职代会上经表决后通过，在全公司范围内开始正式的推行。
一、XX年绩效考核工作完成情况
在推行前为了保证此项工作的效果，集团公司做了两项工作。第一，为分公司和项目部各岗位制定规范的考核指标。集团公司下设8家分公司。这8家分公司都是施工类型分公司，各分公司的经营内容基本一致，分公司间相同岗位的岗位职责也大致相同，因此为各岗位制定规范的考核指标，有利于对各分公司的绩效考核工作进行指导与比较。为了保证考核指标能够与各岗位的实际工作相契合，集团公司副总经理陈庆君，集团公司企业发展部经理陈军伟，人力资源
部经理邹岩，以及其他相关人员在一起经过多次的讨论，最终在XX年形成了一整套针对分公司和项目部各岗位的考核指标体系。该体系中包含a+、、a、b三类指标，分别适用于a+、、a、b类分公司。每一类指标中包含此类分公司中所有管理和技术岗位的考核指标。第二，对集团公司总部各层级管理人员，以及分公司经理、副经理，项目经理进行了绩效管理知识的培训。XX年3月，由人力资源部经理对集团公司总部管理人员和分公司的经理、副经理和项目经理进行绩效管理知识的培训，为绩效考核工作开展进行思想上的引导。由于集团公司常年施工任务繁重，一部分管理人员把大部分的精力都放在了施工上，对管理方面知识积累和储备不足，对绩效管理了解的很少，存在一定的错误理解，更有甚者对绩效管理、绩效考核等名词都一无所知。因此对管理人员进行绩效管理知识的培训是非常必要和有效的。第三，XX年4月，集团公司范围内对XX年一季度进行模
拟考核评分。为了保证绩效考核工作的顺利推行，检验《绩效考核管理办法》和指标中存在的问题，集团公司决定对集团公司总部中层及以下管理人员，分公司全体管理人员，以及开工项目部的技术人员进行模拟考核。模拟考核过程中，总部管理人员由直接上级根据下级的季度工作计划，制定考核指标，分公司所有人员都按照集团制定的考核指标考核。考核程序按照《绩效考核管理办法》进行。在模拟考核过程中，发现对于项目部的考核指标存在遗落。在制定指标过程中只考虑了项目部正常施工状态，而忽略了项目部在进入施工场地，但未正式开始施工时的状态，缺少对这种状态下的考核指标。在发现这一问题后，采取了项目部根据实际工作自主拟定考核指标的办法来解决。
从4月份开始，整个集团公司的绩效考核工作正式开始。施工的项目部考核周期为一个月，总部中层以下管理人员以及分公司管理人员的考核周期为一个季度。在每个考核周期结束后，各部室、分公司、项目部都要按照规定的时间进行考核评分并且完成绩效面谈，形成《员工季（月）度考评结果评定表》和《绩效面谈记录表》，并在下个考核周期开始的7天内将这两份表格交到集团公司人力资源部，由人力资源部审核考核的结果。对于不符合要求的考核材料都给予一定的时间要求改正，改过仍不符合要求的，对其单位负责绩效考核的副经理进行了处罚。
7月作为集团公司联合检查小组的成员对各施工项目部的绩效考核工作进行检查。通过检查，既掌握了项目部以及分公司在绩效考核工作方面所达到的程度，也发现了一些在上报材料中未曾发现的问题。8月人力资源部再次组成三人小组深入到各项目部，详细了解分公司对项目部绩效考核的推进与指导措施，项目部对绩效考核的认识，项目部在绩效考核实施过程中存在的难点。通过这两次检查，也给项目经理补充了一些绩效管理知识，消除了一些对绩效考核的误解。在与项目经理的交谈中了解到，项目部每天都会开例会，在例会上会对项目部成员前一天的工作进行总结，并安排当天的工作。在工作中会随时指正项目部成员在工作中存在的问题。，这相当于绩效面谈每天都在进行。而且项目部施工任务繁重，很难抽出时间做正式的绩效面谈并形成面谈记录。因此，从9月份开始，取消了对项目部绩效面谈的要求。此后，各部室、各分公司以及项目部都能够及时地完成绩效考核资料的整理与上报工作。绩效考核工作有序进行。
篇3：林玉附小教师绩效考核及奖励办法
林玉附小教师绩效考核及奖励办法
一、指导思想
(一)以人为本：尊重教育规律和教师主体地位。结合教师工作专业性、实践性、长期性等特点，师德为先，过程、结果并重。
(二)优化管理：完善工作规范和评价实施体系，优化管理流程，建设公正秩序，营造公平氛围。实事求是，民主公开，讲求实效。
(三)深化改革：进一步深化人事分配和效绩改革，将考核结果作为教师绩效奖励、评职聘任、评优评先、晋级晋职的重要依据。
(四)促进发展：进一步强化过程激励，奖勤罚懒，奖优罚劣，调动干部教师积极性和创造性，引导教师不断提高师德水平和教育教学水平，促进自主发展。
二、考核办法
依据教育部颁发的“小学教师标准”、教师专业技术职务任职条件和人事部门考核要求，结合学校和教师队伍实际，制定本办法。考核奖励重过程，也关注结果;重规范，也鼓励特色;重实绩，也倡导奉献。
(一)工作规范：学校组织中层部门负责人结合管理目标、职责要求，分部门制定工作规范，完善工作程序。
(二)评价标准：
教师评价标准主要包括过程性评价标准和水平性评价标准。过程性评价标准主要有基础性评价标准和警示性评价标准，前者指向教师工作规范达标，后者指向教师禁止行为;水平性评价标准主要有提高性评价标准和校长奖励评价标准，前者指向教师单项绩效，后者指向教师综合绩效。各类标准分部门具体编制。
1、基础性评价标准：各部门根据工作内容及工作规范，实施单项或综合等级考评。
优 秀：执行规范要求，完成相应任务，在一方面或几方面有值得借鉴的特色。
良 好：执行规范要求，完成相应任务，在一方面或几方面有值得借鉴的特点。
合 格：基本符合规范要求，完成相应任务。
不合格：多项不符合规范要求，或未完成任务。
2、提高性评价标准：各部门制定适宜的加分细则。
单项或综合评价为优每次加0.2—0.3分。
单项或综合评价为良每次加0.1—0.2分。
教师工作经验、成果、特色等获得一次校、区、市、省、国家级良好影响，依次加0.5分、1分、2分、4分、8分。
其他可作为加分的项目。
3、警示性评价标准：各部门制定工作失误或责任事故扣分细则。
工作失误：工作不规范经提示及时整改，未造成负面影响，每次扣0.1—0.2分。
三级事故：工作不规范经提示不整改，造成一定的负面影响，每次扣0.5-1分。
二级事故：工作不规范经提示不整改，造成较大负面影响，每次扣1-5分。
一级事故：工作造成重大负面影响，当月部门基础考核为0分。
4、校长奖励标准：
(1)师德良好，具有很强的大局意识和协作精神;
(2)在以下项目内容的某一方面或几个方面有做出了突出贡献或发挥了突出表
率作用，有典型事例、印证材料：爱岗敬业、严于律己、勤奋学习、大胆创新、
热爱集体、团结协作、廉洁从教、因材施教、关爱学生、全面育人(也可以是
与教育教学相关的其他项目内容)。
(三)考核办法
各类考核分月实施，学期小结，学年综合。校长奖励性评价学年末实施。考核以事实为依据，简洁明了，注重操作性。
1、学月考核：分部门进行。
(1)学月评分：各部门组织常规检查或抽查，了解家长、学生反馈，开展单项或综合工作评价，并分别按评价等级加分或扣分。等级合格及以上可以获得基础分满分;提高性评价加分不设上限;警示性评价扣分有上限，当月扣减分数不超过该部门当月基础分值(师德考评除外)。
A部门学月考核基础分值：教学3分，德育2.5分,科研2分,办公室1.5分，后勤1分。合计10分，全年累计100分。
B考核权限：
加分：单次加分0.5分以内，部门考核、分管批准;0.5分及以上的加分，部门考核、分管审定、行政会议确认。
扣分：工作失误由部门考核认定;三级事故由部门考核审定、分管批准;二级事故由部门考核，分管领导审核、校长批准;一级事故由部门考核、分管领导审核、行政会研究认定。
(2)教师学月过程性评价得分：教师学月基础分值减去扣分。
(3)教师学月水平性评价得分：学月加分累计。
2、学期考核：分部门小结，办公室汇总。
(1)教师学期过程性评价得分：分部门累计教师学月过程性评价得分。
(2)教师学期水平性评价得分：累计教师学月水平性评价得分。
3、学年考核：结合教师总结申报、自评，实施综合评价，落实校长奖励性评价。
(1)学年末，教师进行自我总结、评价，填写学年综合评价申报表。
(2)学校组织考核工作小组，根据教师自评和过程考核情况开展综合评价，核定教师过程性、水平性累计得分;评定校长奖：根据教师申报或部门推荐，研究确定候选人(或候选团队)，根据贡献大小和影响程度确定获奖等级，开展全校评议，满意率85%以上，可以获得校长奖励。
(3)公示、沟通考核结果。
注：教师任一学月师德考核不合格，学年过程性评价、学年水平性评价均为0分。
三、奖励办法
教师工作考核结果作为绩效工资分配的主要依据。
(一)适用范围：全体在编在岗教师(含上挂和处借)。
(二)经费来源：上级教师绩效拨款。
(三)分配比例：
1、基础性绩效：总额从国家、省、市、区有关规定。
2、奖励性绩效：总额从国家、省、市、区有关规定，结合实际确定具体比例为：
(1)教师学年过程性评价奖励：总额约为年度奖励性绩效总额的60%。
(2)教师学年水平性评价奖励：总额约为年度奖励性绩效总额的15%。
(3)教师学年全勤奖励：总额约为年度奖励性绩效总额的20%。
(4)校长奖励：额度约为年度奖励性绩效总额的5%。
(四)奖励办法
1、基础性绩效：对履行了岗位职责、完成了规定任务、学月考核合格及以上的教师，全额发放当月基础性绩效工资。基础性绩效工资具体分配方案另定，教代会通过后实施。
2、奖励性绩效：根据对教师过程表现、工作水平与实际贡献的考核，发放奖励性绩效工资。根据考核结果的不同，适当拉开差距。
(1)教师学年过程性评价奖励：教师学年过程性评价奖励总额÷全校教师学年过程性评价总分×教师学年过程性评价得分=教师学年过程性评价奖励
(2)教师学年水平性评价奖励：教师学年水平性评价奖励总额÷全校教师学年水平性评价总分×教师学年水平性评价得分=教师学年水平性评价奖励
(3)学年全勤奖励：行政中心按学年统计，分上下学期计算全勤奖(每学期迟到不超过3次，病假不超过3天)报行政会研究审核实施。
(4)校长奖励：结合贡献和表率作用大小分一、二、三等发放。
奖励性绩效工资具体分配方案结合当学年实际另定，教代会通过后实施。
根据考核结果，上报年度优秀，因名额有限而并列，由学校研究确定。
四、保障条件：
1、成立教师工作考核奖励领导小组，校长任组长，副校长任副组长，行政成员、部分教师代表任成员，全面领导和实施教师考核奖励工作;学校办公室负责牵头和协调。
2、有关考核部门和人员严格执行纪律，公开、公平、公正实施，主动接受监督。对失职或违规者，将予以批评并扣发奖励。
3、各位教师认真总结，积极申报有关奖励项目。
4、加强考核奖励工作过程和结果的沟通，尊重事实，加分全校公示，扣分知会本人，一级事故全校通报。
5、本办法自公布之日起实施。
本办法解释权属教师工作考核奖励领导小组。
成都林玉中学附属小学 2015年11月