云南白药集团经营管理调查报告 本文关键词：云南白药，调查报告，经营管理，集团
云南白药集团经营管理调查报告 本文简介：云南白药集团经营管理调查报告调查单位：云南白药指导老师：李天芳班级：电子商务1301班调查者：第4小组执笔人：艾梦迪曹佩陈凯利多媒体制作人：艾梦迪2013年11月27日本次调查工作成员分工1、调查云南白药企业的发展历史、发展现状及经营管理现状负责人：艾梦迪曹佩杨倩高倩文陈凯利2、调查过程概述负责人曹
云南白药集团经营管理调查报告 本文内容：
云南白药集团经营管理调查报告
调查单位：云南白药
指导老师：李天芳
班级：电子商务1301班
调查者：第4小组
执笔人：艾梦迪
曹佩
陈凯利
多媒体制作人：艾梦迪
2013年11月27日
本次调查工作成员分工
1、
调查云南白药企业的发展历史、发展现状及经营管理现状
负责人：艾梦迪
曹佩
杨倩
高倩文
陈凯利
2、调查过程概述
负责人
曹佩
3、此企业与其他企业的对比
负责人
艾梦迪
4、问题分析与改进建议
负责人
杨倩
高倩文
5、调查工作体会
陈凯利
6、执笔人
艾梦迪
调查内容概述
1、选择调查企业：云南白药集团
2、调查项目：云南白药的由来和集团基本情况、云南白药的现状、企业的经营管理及战略发展历程、云南白药的成功之道、企业竞争优劣势分析、反思与讨论
3、进行与同行企业的对比分析
4、找出云南白药在市场上得上峰的核心技术
5、得出结论并撰写调查报告
调查内容：
云南白药的由来和集团基本情况
一、神秘的配方
就像可口可乐公司那张神秘配方一样,云南白药的神秘配方带给了人们无穷的想象,也是它保持恒久魅力的秘诀之一。
19世纪末,云南民间名医曲焕章根据明、清以来流传于云南民间的中草药物,苦心钻研试验,经十载临床验证,反复改进配方,于1902年创制出一种伤科圣药,取名“曲焕章百宝丹”,俗称“云南白药”,并进而演化为“三丹一子”(即:普通百宝丹、重升百宝丹、三升百宝丹、保险子)。而后,百宝丹的声誉由国内走向港、澳、新加坡、雅加达、仰光、曼谷、日本等地。1955年,曲焕章的家人将此秘方献给政府,由昆明制药厂生产,改名为“云南白药”。次年,国务院保密委员会将云南白药处方及工艺列为国家级绝密资料。1971年,云南白药厂正式成立。1995年,云南白药被列为国家一级保护品种,保护期20
年,这也是国内享受此种保护仅有的两个中药产品之一。
一直到今天,云南白药的配方仍然秘而不宣。作为中药国宝第一号,相信它的神秘面纱还会一直戴下去。
二、产品立体化
作为传统剂型,云南白药散剂已经不能充分满足现代人的需求,市场的扩展空间受到了局限。因此,云南白药公司从市场实际出发,不断开发云南白药的新剂型,先后从散剂开发出胶囊剂、酊剂、硬膏剂、气雾剂、创可贴等,使云南白药的内服和外用达到高效、方便、快捷,更适合现代人的需求。
宫血宁胶囊为国内外首创,主要用于功能性子宫出血症,大小产后宫缩不良,盆腔炎、宫内膜炎及避孕措施所致出血。是妇科止血、消炎的有效药物,已列入国家基本用药目录,是国家中药保护品种。该药也属于云南白药公司独家产品。由于产品定位清晰,且患群稳定,因此销售额也呈稳定增长的趋势。目前,宫血宁胶囊已成为公司的第二大产品。
云南白药创可贴和云南白药膏是云南白药公司两种较新的产品,也是两种较具市场潜力的产品。2001年3月云南白药公司投资450万元(占总股本的90%)成立云南白药集团上海透皮技术研究有限责任公司,专门负责云南白药创可贴、云南白药膏的研究、生产、销售。
云南白药创可贴在市场上推广以来凌厉的攻势,已经对创可贴大王邦迪构成巨大冲击,2003年其销售收入突破1亿元,稳稳坐上创可贴市场的第二把交椅,但这仅仅是创可贴战役的开始。云南白药膏是在云南白药秘方的基础上研制而成,也是由云南白药公司独家生产。膏剂穿透皮肤能力强的特点,使云南白药镇痛消肿,活血散瘀的功效更加突出。由于贴膏的市场需求量较之创可贴更大,因此,云南白药膏的市场前景令人憧憬。
云南白药的外用药还有云南白药酊和云南白药气雾剂,市场反响也都非常不错。云南白药的气雾剂具有一定的市场垄断性。预计今后几年云南白药气雾剂的销售收入仍然将有如此跳跃式的增长,例如2002年上半年气雾剂同比上升53%,云南白药气雾剂逐渐成为云南白药公司一个新的而且是主要的利润增长点。
不难看出,云南白药公司研发新品时充分突出了患者使用药物的方便性,内服和外用制剂相辅相成,构成了云南白药公司立体的白药体系。
三、与体育结缘
作为伤科圣药,云南白药与体育结有不解之缘,自面世以来,便一直陪伴中国健儿在运动场上奋力打拼,并为中国体育事业的辉煌战果立下了汗马功劳。近几年来,云南白药更加大了对体育营销的关注。
2000年4月,云南白药集团赞助2000年奥运会中国体育代表团,获得“第27届奥运会中国体育代表团热心赞助商”称号。云南白药系列产品(胶囊、散剂、气雾剂、创可贴、云南白药酊、膏)被指定为2000年奥运会中国体育代表团首选疗伤药品。
次年4月,奥运会体操冠军刘璇、李小鹏接受邀请出演云南白药集团的产品广告,以一种充满时尚活力的形象为其代言。此次云南白药集团为推广其产品———云南白药气雾剂,共斥资200万元投拍系列广告。这也是云南白药继赞助2000年奥运会中国体育代表团获得“第27届奥运会中国体育代表团热心赞助商”称号后的又一重大举措,首开云南企业界邀请著名体育明星做产品代言人的先河。
同时,云南白药3×3篮球街头争霸赛的战火在昆明燃起,云南大中小学的篮球小将们分组参与了此次体育盛事,国家队主将巴特尔也应邀到场为比赛加油助威。
四、挺进流通业
2003年1月,就在国内连锁药业发展得如火如荼的时候,大药房家族中又添新成员——“云南白药大药房”的招牌初次亮相昆明北京路、新闻路等地街头,新生的云南白药大药房打出了“空调环境、夜间服务”的旗号。云南白药集团表示,一年之内,将建设100个同样风格药店把全省16个地州市80多个县
“连锁”成网,通过工业和商业的联合,实现对竞争对手的强力冲击,获取新的发展空间。
根据我国政府加入世界贸易组织所作的承诺,2003年1月1日起,药品分销服务将对外资开放,正是外部环境的挤迫和打造云药大产业“旗舰”的使命感,催生了云南白药从营销管理创新到营销模式创新的“跨越”。与此类似的是,中国传统中药另一金字招牌“同仁堂”也曾经历过同样的跨越,现在后者不仅是中药行业当之无愧的翘楚,在整个医药流通领域也占据着举足轻重的地位。从中,云南白药或许可以获得某些借鉴。
五、资本整合市场
细观云南白药发展历程,不难发现一个现象:云南白药近年来的每一次飞跃发展,都伴随资本运营的“身影”。
1993年,云南白药成功改制为云南白药实业股份有限公司并成为云南首家上市公司,搭上资本市场融资直通车,也就是从这一刻起,企业驰入加速发展快车道;1996年,通过资本运作控股大理、丽江、文山3家省内云南白药生产企业,终结了白药生产的“战国时代”,云南白药由此“量增价升”。
1998年至2002年,云南白药销售收入由1.7亿多元增长到11亿元,增长6.47倍,这期间,云南白药资本运营好戏连台:通过股权转让实现了产权多元化,通过配股把省内最大的药品流通配送企业和最大的中药饮片企业纳入旗下,企业生产链实现了从单一中成药生产向流通领域和饮片生产扩展;通过虚拟企业运作方式,云南白药派出3人用500万元和3个月时间解决了传统方式下要投资1.6亿元需花两年时间才能解决的问题,实现了云南白药创可贴进军上海年创销售收入上亿元的辉煌。
云南白药发展的现状
云南白药的成功来自对云南白药拥有的核心资源的动态能力建设和整合。云南白药的品牌不仅是企业在目前产品的市场开拓和推广过程中的垂要资源储备。云南白药的品牌历史和内涵同时成为云南白药企业文化建设的最佳传播通道和强化手段。云南白药对核心资源的动态能力建设和整合,是在发挥地域优势的基础上,利用“虚拟企业”的组织管理、“不求所有,但求所为”的技术人才管珵和先进的信息技术手段,对企业内外部资源进行充分的整合,克服了物理的组织边界约束,延伸了组织边界和企业的价值链条。通过持续的创新,强化云南白药的牌和技术竞争优势,云南白药保持了持续的竞争能力。
企业的经营管理及战略发展历程
（一）云南白药的内部革新之路
1、革新的必要性
“云南白药”由云南名医曲焕章在1902年创造出来。它的配方就像可口可乐的配方一样，兼具巨大的商业价值和传奇色彩。1993年，云南白药在深圳证券交易所上市。它的配方也成为国家绝密品种，属于“国家机密”，享受到严格的行政保护。
10年之间，云南白药以1999年的3.77亿元净资产，在没有任何资金注入的情况下，主营业务收入从2.32亿元上升至56亿元，增长24.1倍，年复合增长率达到42.44%；净利润从0.34亿元增加到4.6亿元，增长
13.5倍，年复合增长率达到33.79%。但是，这十年却是艰辛的十年，因为作为老国有企业，公司的许多制度过于僵硬，很难适应现今时代的发展。而且，企业产品结构单一，创新能力不足，缺乏竞争力，尽管如此，由于云南白药在疗伤药物中的地位和它的传奇色彩，让这家以云南白药命名的公司一直受益匪浅。它的产品在市场上总能占据优势，而且这块市场似乎永远不会消逝。即使不做太多的销售努力，它的销售额也在不断增长。虽然这种增长是以一种缺乏进取心的增长方式实现的。它像一台行驶缓慢的客车，没有人抱怨仅仅是因为它还能把不在乎时间的旅客送到站台，尽管总是迟到个把钟头。
作为新来上任的总经理，王明辉决定要为公司寻找新的增长点，“寻求超常规的发展速度”。王明辉解释说，这个要求由他和他的团队提供给董事会，然后，再由董事会作为“任务”交给他。
但是，这台老客车的问题比他想象得还要多。作为一家还在赚取利润的国有企业，公司表现的杰出让它的员工们习惯于自我原谅，毕竟，无论如何我们还在赚钱。尽管在外地设立了许多办事处，但是，经常会出现一种情况，就是办事处上班的人几个月不出现一次，只有在需要收取款项的时候才偶然出现。任何一家公司出现如此情况，都意味着极大的危机正在酝酿中，如果不及时解决这一问题，它很快就会显现出来。
另外一个情况是:外派的销售人员大都通过“打打牌、看看电视”来熬时间，等待期满后公司将自己召回昆明总部。员工根本没有工作的主动性，更不要说去建功立业。如果一个公司的销售团队不敢于去刺刀见红，不敢去攻城拔寨，一个公司的一线人员都是这种精神面貌，那么这个企业一定会出大问题。
除了这些典型的国企弊病之外，还存一些隐性的危机，虽然云南白药大名鼎鼎，但它似乎只是作为一个垂暮老人而被广为人知，产品和品牌形象都久未变化，30岁以下的人几乎很少再使用云南白药。
整个企业缺乏活力，上至公司管理制度的僵硬，下至一线销售人员的懒散，更甚的是企业品牌价值的不断下降，种种困难摆在了新上任的总经理面前。要想改变这种状况，只能从根本上着手，然后慢慢铺开，逐渐推广到整个企业，只有进行一次大换血，才可能挽救这个濒临危机的国有企业，也才可能保住甚至壮大这个民族企业。于是，一场改革的风暴开始了。
2、内部再造
作为云南白药的总经理，王明辉开始自己对这家公司的“再造”。他选择的突破点是市场销售环节。他的销售经历让他对这部分环节最为熟悉，同时他也深知，如果要改造一家公司，改革销售部门往往是最好的开始。因为销售人员和市场最为贴近，他们处在一家公司的前线地段，这让他们无比重要，同时也是公司中最能承受变化压力的人。而且，销售人员的合同大都是每年一签，变革的成本也较小。更何况，按照他的观点，“当时最大的问题就是我们的销售队伍”。
为了做出变化，云南白药模仿通用电气，设立“内部创业机制”。它的核心是公司创造平台，然后由销售员工竞标上岗，在公司创造的销售平台上展开竞争。全国市场被划分为15个区域，每个区域设立一个销售分公司。竞争上岗的结果是外部聘请了8个区域经理，内部聘请了7名。“这样给了内部人机会，也把外部的精英吸纳进来。外面的人想要证明自己的能力，老云南白药的人也想要证明自己原来只是受体制的限制，而不是能力的问题。”而且，把市场划分为15个区域之后，“有点类似于井田制的模式，大家精耕细作”，云南白药公司的整个销售局面就这样被刷新。
在王明辉和他的团队的规划中，“企业再造”被分成三步。第一步是对外部营销系统的改造，“虽然手术动在营销上，但其实是为内部研发和生产系统的改造做准备的”。接下来就是研发和生产系统的改革，“因为没有好的产品，你不可能去攻城拔寨”。第三步就开始了整个公司内部管理系统和业务流程的再造。其中最重要的一块包括公司内部薪酬制度的改革。薪酬制度的改革往往成为很多公司改革的重中之重。因为它涉及到无人不敏感的利益问题。云南白药公司的薪点工资制是同清华大学合作设计的一个考核体系。它的核心在于用薪点将公司的每个岗位表现出来，不同岗位拥有不同的薪点。用薪点表示的岗位和岗位工资取代了云南白药之前采用的通行的国企年工工资标准。这些岗位之间每个月都要考核出优、良、合格和末位。末位员工只能拿到全部工资的67%。连续两次考核都是末位的话，则被转岗。
（二）云南白药的外部征伐之战
1、白药创可贴与邦迪的竞争
1）竞争概况
1992年，当美国强生公司的明星产品——邦迪创可贴全面进入中国市场时，云南白药“散剂”逐渐淡出了城市消费者的视野。从原理上讲，“邦迪”并不是一种药品。因此，作为在快速止血产品领域的直接竞争对手，“邦迪”对传统白药的“取代”，更像是市场理念的胜利，它抓住了都市消费者方便、易用的消费心态。
此后数年，“邦迪”在中国市场发展迅猛，似乎也为小面积开放性外科创伤的快速治疗建立了一套“标准”方法，这让众多竞争对手纷纷黯然离去。在2004年《中国医药报》的一份市场调查中，“邦迪创可贴”的购买率高达44.5%，是排名第二的“云南白药气雾剂”的2.29倍，是“云南白药外用散剂”的20.19倍，显示了其无与伦比的领导地位。在中国创可贴市场，“邦迪”的市场占有率一度高达70%左右。
大约8年后，“白药”找到了挑战“邦迪”的竞争策略。简单讲就是往“邦迪”里加点“白药”。到2006年，云南白药创可贴与“邦迪”的市场份额比由2000年的1:10升至为1:2.5，成为国内市场第二大品牌。在含药领域，云南白药创可贴市场份额高居首位。在创可贴市场突破，对于云南白药公司而言意义非凡。
2）白药创可贴的运作体系
“云南白药”的核心竞争优势在于产品的独特疗效，然而在材料科学领域，云南白药则完全是个外行。白药创可贴要想真正与“邦迪”竞争，只有保证材料方面不输给强生公司，才能凸显白药的疗效。
王明辉的战略思想摒弃了“核心竞争力”观念，把保密的白药配方变成其他产品的“添加剂”。而在竞争策略上，则秉承“以强制强”的策略。按照王明辉的解释，云南白药注重的是疗效，与兵家必争的主流(医药及衍生产品)市场中竞争，“白药”要学会扬长避短、避重就轻，把自己的优势与其他企业的全球领先技术相结合，达到共同创新产品，开拓新市场的目标。
在全球化竞争时代，公司的战略必须努力将其核心资源应用到所有有助于形成产品市场竞争优势的市场中，或者打入新市场以改善公司资源的市场应用价值。若能二者兼备，则是更理想的战略。云南白药借助商业模式创新，整合市场内各类资源，让“白药”保密配方在创可贴、牙膏、镇痛药膏、药妆等充分竞争性市场中，重新展现了自身独特的资源价值。
关于商业模式创新，王明辉的理解是：市场是开放的，以市场为导向的商业模式创新，要求企业不能固守自己的传统“优势”，就要从市场中找寻可为资源，根据自身优势对各类产业资源加以利用，以创造出新的竞争空间。因此，思维方式的转变对于商业模式创新至关重要。其实，王明辉的产品创新与商业模式创新思维十分简单。要想让云南白药的产品创新有市场价值，就要保密配方聚焦于那些已经被消费者高度认可的产品市场。然后将白药配方添加到“成熟产品”中，让云南白药神奇疗效在充分竞争的产品市场发挥新效应。王明辉的战略思想摒弃了“核心竞争力”观念，把保密的白药配方变成其他产品的“添加剂”。关于制药企业如何完善产品创新能力与商业模式创新力，王明辉认为，中国企业要能够从竞争对手身上找到创新的思路，“特别是医药行业中的顶尖跨国公司，它们的商业模式值得我们研究与借鉴。”
2、云南白药牙膏的营销奇迹
1）在怀疑中崛起
众所都知，与医药行业相比，日化领域在渠道、终端、队伍、消费心态、操作理念等方面，都是截然不同。面对佳洁士、高露洁等国际大鳄，药企背景的云南白药牙膏，一切都得从零起步。而且，除了产品配方不可复制外，云南白药牙膏几乎不具任何优势，而要以20多块的价格去与强势对手竞争，在许多人看来，无异于以卵击石。
2005年上半年，是云南白药牙膏的破冰期，经过半年的突进，队伍、渠道、终端虽然初具雏形，但销售举步维艰。
2005年7月1日，通过与云南白药集团高管的多次深度沟通，凯纳智旗策划机构有幸与云南白药集团进行深度合作，共同推广云南白药牙膏。摆在眼前的任务是，必须在最短的时间内，启动市场引擎，迅速拉升销量，同时给营销队伍以信心、给经销商以信心。2005年8月8日，在央视上投放了新版本的电视广告，全新的市场攻势开始启动。当月云南、湖南、山东等各重点市场销量直线上升，新的经销商纷纷加盟。9月份，
销售90万支，销售额接近1500万元。到12月底，云南白药牙膏完成全年销售8000万。2006年，又是一轮高歌猛进。重点市场从当初的5个增加到10个，全年实现销售2.2亿。短短18个月，云南白药牙膏实现总销售3亿元。
2006年，权威机构发布的数据表明，云南白药牙膏在全国商超销量进入全国前10名，销售额进入前5名，部分城市排名第三，仅次于佳洁是和高露洁。
2）传播策略：强化功效优势，化解价格障碍
纵观中国牙膏市场，看似混乱的营销战，无非是在三个层面所展开的。
1、
品牌之战：佳洁士、高露洁依托10年来庞大投入积累的品牌资源，已形成绝对优势；
2、
功效之战：佳洁士、高露洁以防蛀固齿为阵地，同时进行全方位防守反击，功能细分几乎涉及每一领域，本土牙膏依靠草本中药的优势，苦苦坚守祛火、防酸等功能市场；
3、
价格之战：佳洁士、高露洁牢牢占据中、高端市场，售价10块左右的LG竹盐，在局域市场表现也不俗。而两大强势品牌目前正大规模进军低端市场，推出售价2、3块的牙膏，抢食本土牙膏的市场。
很显然，对云南白药牙膏而言，无论在品牌上还是价格上，都不具备优势，其中，价格障碍是云南白药牙膏所面对的最大障碍。20多块的价格，超出了大部分消费者的心理承受能力，这来源于消费者的固有意识和惯性思维，虽然买得起的人很多，但与他们的惯性思维脱节，市场调查表明，绝大多数消费者认为买一支这么贵的牙膏是不可思议的。
“功效”是云南白药牙膏的最大优势。这一优势源于其国家保密配方——云南白药，云南白药配方始创于1903年，在止血、止痛、消炎等方面，是一个享有百年声誉的名药。以牙膏为载体，将云南白药用于口腔保健，使白药的功效在牙龈、口腔等软组织发挥其独特功效，是云南白药集团科研专家多年攻坚的成果。临床研究证明，云南白药牙膏不但对牙龈出血效果显著，而且能有效防治口腔溃疡、牙龈肿痛、牙龈萎缩、牙龈炎、牙周炎、口臭、蛀牙等常见口腔问题。
无疑，要化解云南白药牙膏所面临的价格障碍，必须从产品自身的功效优势着手。因此，智旗人明确指出，必须进行策略的改变，即变“锥子”策略为“锤子”策略。这把锤子，就是云南白药牙膏的独一无二的功效。
策略的转换，必须从两个方面着手：①从单一产品诉求到品牌诉求。就是使云南白药牙膏脱离“解决牙龈出血”的产品定位，而定位于一支“口腔全能保健牙膏”品牌定位，即解决多种口腔问题，提供口腔整体护理和保健的牙膏。这样，提升了云南白药牙膏的价值，使云南白药牙膏更具品牌力，与其20多块的价格相匹配，同时为云南白药牙膏未来品牌发展与产品线延伸做好了铺垫。同时，还确定将“非传统牙膏”作为云南白药牙膏的感性定位。“非传统牙膏”的定位，更具包容性，表达了云南白药牙膏的医药背景、科技含量、显著功效，完全区别于传统牙膏，而将对手定义于过时的、老套的“传统牙膏”，“非传统”3个字，使云南白药牙膏作为新品牌的劣势，巧妙地转化为优势，利用消费者喜新厌旧的心理，驱动销售；②从单一症状诉求转变多症状诉求。“口腔全能保健”作为品牌定位，还需要在传播中清晰传播产品利益。因此，在牙龈出血的基础上，增加了口腔溃疡、牙龈肿痛。值得指出的是，第二大转变，是这一策略最具实效性的地方。从单一症状到三大症状，杀伤面更广。
3）营销策略：全国市场撒网
重点市场捞鱼
为了迅速实现云南白药牙膏的销售目标，公司制定出“全国市场撒网、重点市场捞鱼”的营销策略。这一策略的执行分为两大部分：
1、
在全国各省级市场进行渠道建设，通过央视为平台，进行电视广告投放，拉动全国市场面的销售，带动各市场的销量；
2、
选择部分省级市场作为重点市场，从省会城市开始，实现中心突破，而后向二类地级市场推进，在媒体投放上以当地报纸广告为主，重点市场必须出销量，必须挤入该市场牙膏领域的第一阵营。
4）平面广告：四轮攻势，出其不意洞开市场
在市场启动期，平面广告比电视广告的效率更高，信息传达量更大、说服力更强、成本更低。在云南白药牙膏的市场推进过程中，平面广告起到的作用不可忽视。在不同阶段，采用不同风格的平面广告，配合电视广告，连续发起4轮攻势，环环紧扣。
第一轮：新闻式启动，先声夺人。8月中旬，第一轮平面广告在各重点市场面世。围绕传播策略，我们从云南白药牙膏产品本身挖掘出不同的新闻素材，以新闻的标题、新闻的行文方式、新闻化的排版，将产品呈现给消费者。
第二轮：巧妙造势，市场再次升温。9月份，第二轮攻势启动。为了使市场热度进一步升温，制定了一系列新闻造势广告，以“高价牙膏热销”为新闻切入点，激发人们的好奇心，同时从心理层面，引导消费者的集体无意识，营造出云南白药牙膏正在流行的势头。
第三轮：制造心理障碍，强力驱动。毕竟，云南白药牙膏是一支售价高达20多块的牙膏，必须最大化地驱动目标消费者选择云南白药牙膏，才能让销量不断地攀升。那么，如何让人们行动起来？简单的说服教育肯定不行。推翻几轮创意之后，公司决定从制造心理障碍着手。随后，两篇独具风格的平面广告新鲜出炉，又一次突破传统平面广告的模式。
第四轮：强化品牌，巩固市场。经过前面三轮广告之后，市场热度已经接近顶点，接下来需要做的是，让销售进入轨道，维持稳步增长。这时，公司开始推出品牌系列广告，展现云南白药牙膏的高端品质，使之与其20多块的售价相匹配。同时配合两篇新闻式广告，强化品牌的不可复制与不可超越。
企业的成功之道
一、行业成长性，市场表现突出
云南白药是我国中医药行业的佼佼者之一，公司效益连续几年一直保持高速增长。主营业务收入、利润总额、实现净利润、资产收益率等各项经济指标不断创下历史新高，资本市场表现活跃。
它还是国家技术创新试点，企业综合效益在全国6000多家制药企业中名列前茅。在第五届“中证·亚商中国最具发展潜力上市公司50强”年度评选中，云南白药以财务状况，核心业务，经营能力，治理结构总评分位居第20位。近七年得净利润复合增长率高达36％。云南白药总市值最高时突破110亿元，居国内深沪俩市近90家生物医药类上市公司和云南省24家上市公司之首。
二、历史悠久,与时俱进
百年白药在中国传统中医药历史上有举足轻重的地位,云南白药作为驰名中国、享誉世界的中药制造企业,它的历史溯源、品牌效应、社会责任实践等构成了自身特点鲜明、内涵丰富的文化。
从手工作坊家族经营、正式建厂规模生产,从单一产品的国有独资到产品多样化、股权结构多样化的现代企业,云南白药见证了中国经济体制改革的整个过程,在医药行业,云南白药的生存、发展、壮大过程非常具有代表性,其稳健而循序渐进的企业改革对许多探索中的企业有很好的借鉴和启示作用。
三、管理典型性,改革富有成效
1999年至今的短短几年间,云南白药以“创新谋变,企业再造”为主题,通过股份制改造和资本运作,成为云南所有企业首个上市公司并实现股权多元化,完成了从传统国企到完全市场竞争主体,从以生产为中心到以市场为中心,从单纯制造业到完整产业链,从封闭式独立生产和现代化制药等的转变,其改革成就有目共睹,其中必有卓越的管理之道。
企业竞争优劣势分析
一、云南白药企业核心竞争力。
1、百年品牌市场认知度高。
2、新产品具持续研发能力。云南白药经历30多年的发展，品种剂型不断丰富。由最初的白药散剂发展到白药胶囊、白药膏、白药气雾剂、白药创可贴等等。
3、产品独特性衍生的定价能力。产品的独特性；上游资源存在供给瓶颈；下游需求稳步增长。决定了白药产品的定价能力。
4、拥有比较丰富的药用生物资源。云南是我国著名的生物资源富集区，有中药资源6559种，居全国首位。
二、
云南白药明显的竞争劣势。
1、产品系列过于单一，过于依赖云南白药系列产品。风险在于原料药供应瓶颈、产品周期变化等方面。
2、定价能力面临上限制约。
3、研发能力相对薄弱，研究所的研究成果存在与产品投放市场获得的效益之
间的脱节现象
4、商务部分对企业利润贡献仍然较小
5、海外销售份额较小，进入国际市场难度高。
反思与讨论
面对一个名族品牌的崛起，我们不得不佩服企业家独到的战略眼观，同时反观整个云南白药集团的崛起过程，我们更多的是对这样的商业模式充满着兴趣和思索。在面对云南白药如此强势的崛起过程，我们应该也能看出一些存在的问题和我们需要深入研究的方面。
问题：
1.在企业的崛起过程中，王明辉起到了决定性作用，但是如果某一天，王明辉不再出任云南白药集团的带头人，企业将面临难以想象的危机。
2.在企业革新期间，采用的是革内争外的方针，但是毕竟时间极短，成长过快，很多隐性问题即将浮出水面，企业将如何解决，就让我们拭目以待。
3.云南白药作为国家保密配方，起到了绝大的反竞争作用，但是如果有一天被泄露或公布，竞争优势散失，企业将如何应对。
4.做为崛起的民族品牌，企业将如何把品牌打向世界，如何让品牌屹立不倒，近年来出现的一些风波已见端倪。
5.虽然两翼产品创可贴和云南白药牙膏都已经成功登陆市场，并已经站稳脚跟，但是面对激烈的竞争，企业并没有提出更加长远的目标和计划。
6.企业主要外借他人之手来发展，但如果国外合作企业在合作壮大后，以资深技术要挟或改变关系，那企业将如何应对。
深入研究之处
1.作为医药方面的民族品牌，可研究的地方很多，通过案例，我们可以清晰的觉察到民族企业在面对国际竞争中明显处于劣势，如何发展民族企业？如何在竞争中显现优势？这是作为民族企业必须首要研究的课题。
2.如何在巩固自己优势的同时又能抢占别的市场，能在稳定自己产品的同时有开发出新的产品来加强竞争，这都是我们需要研究的方面。
3.如何在内部条件不成熟的时候，适当借用外
力，以求自己更好的发展，如何在借外力时又能更好的进行防备，这也是我们可以从案例中了解到的。
4.作为一个民族企业，云南白药集团的崛起有着骄人的战绩，但是如何在后续的创新力中继续独占鳌头，将会是企业研究的下一个课题。
调查工作体会
经过长达一个月的调查，我们从开始对
云南白药
的好奇，转为思考，及到最后的敬佩。
云南白药，以其特殊的中药配方，巧妙地投入到各个产品中。
从它的产品特点到管理经营模式调查，我们一小组五人，齐心协力，共同完成对
云南白药
公司的管理经营的更深刻的调查。
期间，我们分工合作，收集资料，分析总结，逐步做出对
云南白药
更深的了解。
我+我们=一个完整的我。
每个人都处在一个相对的集体中。只有我们更好地融入这个集体才能得到一个完整的自己，绽放出人生的美丽色彩。
众人拾柴火焰高！
在整个的调查过程中，我为我有这样一群团结的伙伴而感动自豪。
我们共同努力，一点一点地完成每一个项目的调查。
每一次的讨论，每一次的总结。我在收获，也在成长。
集体给予我的不仅仅是得到成功果实后的喜悦，更是团结合作后的感激与兴奋！
电子商务1301班
第4组
2013年11月27日