陷入危机的薪酬制度 本文关键词：陷入，危机，薪酬制度
陷入危机的薪酬制度 本文简介：陷入危机的薪酬制度背景S公司是金融行业一家投资公司，在最初成立的几年时间里，由于整个行业比较景气，市场形势很好，所以公司也获得了长足的发展，拥有数十亿资产，员工人数也从最初的几十个发展到近300人。在过去的几年中，员工收入水平都以较快的速度增长。但近两年，受国家宏观经济形势的影响，金融行业的竞争越来
陷入危机的薪酬制度 本文内容：
陷入危机的薪酬制度
背景
S公司是金融行业一家投资公司，在最初成立的几年时间里，由于整个行业比较景气，市场形势很好，所以公司也获得了长足的发展，拥有数十亿资产，员工人数也从最初的几十个发展到近300人。在过去的几年中，员工收入水平都以较快的速度增长。但近两年，受国家宏观经济形势的影响，金融行业的竞争越来越激烈，企业经营形势也逐渐严峻。
由于公司今年的业绩下滑，公司打算普遍小幅度地降低员工奖金水平，以帮助公司渡过经营难关。消息一传出，马上遭到了员工的强烈反对，员工们认为自己的工作比以前更辛苦了，不应该降低收入水平。因此，大家对降薪的事议论纷纷，公司董事会也为此事头疼不已。
一．S公司的薪酬制度
（一）高管的年薪制
在S公司，公司经营管理层（公司总裁、副总裁、部门总经理）的报酬采用年薪制，其年薪收入有基本年薪、奖励年薪、超值年薪三部分构成。
其中基本年薪水平分别为10万元/年、8万元/年、6万元/年，按月发放，此外不再享受适用于公司其他员工的工资性收入。
奖励年薪根据经营管理层的最高奖励年薪额和关键业绩指标的达成情况共同确定，考核结果分为A、B、C、D、E五个等级，其与考核指标达成情况的对应关系见表1
表1：
考核结果等级
考核指标达成率（P）
对应的奖励年薪额
A
≥100%
最高奖励年薪额
B
90%≤P〈100%
最高奖励年薪额的4/5
C
80%≤P〈90%
最高奖励年薪额的3/5
D
70%≤P〈80%
最高奖励年薪额的2/5
E
60%≤P〈70%
最高奖励年薪额的1/5
超值年薪根据经营管理层当年完成指标的超额情况确定，公司副总裁的超值年薪水平按公司总裁超值年薪的30-50%的比例确定，公司部门总经理的超值年薪水平按公司总裁超值年薪的10-30%的比例确定。
公司自实行年薪制的三年来，总裁的年薪总额基本都在100万元以上。而公司部门总经理的年薪没有超过30万元的。这种显然状况引起了大多数部门总经理的不满。
（二）员工的收入构成
S公司员工的主要收入是工资加奖金。这种收入结构是前些年公司在销售额和利润猛增时，依据对员工态度的调查，他们宁愿要奖金分红而不愿要其他形式的福利而制定的。公司的薪酬计划提供的基本工资比当地类似工作的工资水平低20%，但是公司每季度分配的奖金平均为基本工资的50%以上，这使公司的平均薪酬比该地区高出20%。
1．
工资
S公司一直把员工的工资问题作为人事管理的根本工作，公司领导一致认为：在工资上如果有不合理的地方，会使员工对公司感到失望，影响员工的干劲，因此，从一开始就必须建立完整的工资体系。于是公司根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为A、B、C、D、E五个序列，在每个序列中又分别规定了工资最高额和最低额。其中，A序列是职务价值最低的工作，B、C、D、E序列的职务价值依次递增。在工资上，A序列的最高额相当于B序列的中间偏上，而有比C序列的最低额稍高。
各部门的管理人员可以对照工资限度，努力向价值高的工作挑战。但是不同序列的工资标准差别并不大。例如：职能部门员工（如人力资源专业人员、财务人员、审计人员、网络维护员）属于B序列，他们的平均月工资一般介于2000-2500元之间；而操作类岗位员工（比如保安、接待员、物品保管员、生产线的工人等）属于A序列，他们的平均月工资一般介于1800-2400元之间。所有的操作类员工都表示对自己的收入非常满意，但是同时，几乎所有的职能部门员工都对自己的收入不满意。
2．奖金
员工每月奖金是按所在岗位的重要性分级，根据工作表现支付的。如果员工的工作没有大的失误，就基本上可以获得全额奖金，只有触犯了企业的规章制度，或者出现了工作失误或事故，才会扣除部分或全部奖金。但是一般来说，如果员工按部就班地做自己的工作，违反规章制度或出现工作事故的可能性不大，所以，员工几乎都能获得足额月度奖金。
二．薪酬制度存在的问题
（一）降薪引起的不满
由于薪酬较高，S公司一直是当地很受欢迎的公司，应聘者颇多。今年正值公司成立十周年，公司本想好好庆贺一番。但今年的经营形势一直不太好，中期的年报就已经出现了亏损，利润也显著下降，按利润分配的奖金估计还不到历史平均水平的一半。
在不久前的总经理办公会议上，公司总裁王锐宣布，由于公司人工成本公司较高，企业打算普遍小幅度地降低员工奖金水平，以帮助公司渡过经营难关。消息一传出，马上遭到了员工的强烈反对，员工们认为自己的工作比以前更辛苦了，不应该降低收入水平。大家对降薪的事议论纷纷。
王锐认为，公司原有的薪酬制度，工资预算和人事费用控制的概念不强，尤其是没有处理好积累与分配的关系，使得过去几年公司利润快速增加，而员工的工资增长率却始终保持在一个稳定的低增长率。
目前，公司经营上出现一些困难，很多员工缺乏进一步做出努力和投入来推动公司进一步成长的动力，不能理解自身的薪酬待遇和企业的经营状况之间休戚相关的关系，因此，公司打算明年调整工资方案，引入人事费用的概念和工资预算的思想，使员工的工资报酬能够随着公司的利润的增长而增长，建立企业与员工的命运共同体和利益共同体。
公司董事会决定，今年的年终奖金，总裁带头，经营管理层暂时取消。待明年调整完薪酬制度，公司赚取利润后，再进行分配。显然，大家对这一决定并不十分满意。
（二）赵亮的苦恼
赵亮是公司人力资源部总经理，由于近来公司效益不佳，公司对一些岗位进行了调整，赵亮在执行公司薪酬计划方面遇到了难题。
作为公司工作评价委员会的主任，上周赵亮召集了一次考虑对几份工作重新评价的会议。这些工作已经分级，定为A序列。但因为接待员张萍的工作没有定为较高级别，作为工作评价委员会成员的行政部总经理林云提出：我部门员工个人成绩大小、重要与否，是由于公司年终考核评价结果确定的，去年张萍的考核结果是优秀，而且张萍在公司已经做了8年接待员，平时工作十分认真，还多次被评为公司的“优秀员工”。而赵亮认为公司年终考核结果通常由直属上级负责对员工工作表现进行评定，与岗位价值评价并没有直接联系，赵亮坚持应根据工作本身，排除个人因素来评价，这令林云颇为恼火。无奈，赵亮只好请示王总定夺。
王总听完汇报后，认为张萍是老员工而且表现又不错，可以考虑她对公司的历史贡献将其定为B序列。赵亮还想解释，王总却摆手示意不用再考虑了。赵亮不情愿地离开了王总办公室。
（三）小张与林顿的不满
小张是大学毕业后就应聘到公司工作的，他学的专业是会计。毕业时，同学们都认为他找了一个好工作，收入也不错。在最初几年里，小张也这么认为，因为不仅收入挺高，而且财务部总经理对他也很器重，经常分配给他一些具有挑战性的工作。小张将这些工作当作锻炼的好机会认真对待。由于他受过良好的专业教育，再加上自己的努力和勤奋，很快就在同事中显示出自己的实力。由于工作出色，经理更信任他了，部门许多重要工作也落在了小张头上。
刚开始时，小张做得也非常卖力，但是渐渐地，他的干劲就小了。因为他发现，虽然自己的收入不错，但是部门同事的收入水平都差不多，一些在公司工作时间长的同事虽然专业水平一般，但是收入却在他之上。小张发现，除非做管理工作，比如晋升为部门的主管或经理之类的职位，否则提高收入水平几乎不可能。但是，自己所在的部门管理职位有限，没有空缺，自己怎么能升职呢？除了晋升一条路，提高收入的计划微乎其微，况且，想晋升的人还不止他一个呢！小张开始为自己的前途担忧了。
林顿和小张是同一年来公司的。此前，担任公司高级分析师的林顿对公司一直很满意，他用了5年的时间才达到现在的工资水平。然而，林顿听说他的部门雇佣了一位刚毕业不久的硕士研究生作分析师，底薪几乎和自己的工资一样高。他向赵亮询问了此事，赵亮承认了实情，并努力解释公司的处境，公司恰好在分析师市场十分紧俏时急需一名分析师，为了吸引合格人选，公司不得不提供一种溢价底薪。林顿认为自己在公司里被欺骗，感到前途渺茫，私下里开始寻找合适的工作机会，决定等公司十周年庆典一结束，就递交辞呈。
问题：
1．
S公司高管层实行年薪制合理吗？若不合理，高管层需要建立怎样的一套激励——约束机制？
2．
为什么S公司的报酬在当地处于中上水平还不能令员工满意呢？
3．
你认为S公司目前的薪酬制度主要存在哪些问题？
4．
如果S公司的薪酬制度改革工作交给你来做，你将如何设计？
附：
职务/岗位与薪资水平的关系表
职务/岗位
薪资水平
文秘
26017
行政管理
29898
财务、会计、商务
34388
人力资源、教育培训
36640
法律事务
39211
后勤、采购
39824
项目监控
40965
研究与发展
44641
证券投资分析
45293
销售、市场、公共关系
45798
高级分析师
46502
项目管理
53573
投资管理
58129
学历与薪资水平表
学历
薪资水平
大专以下
21674
大专
29037
本科
41108
硕士
53666
博士
55536
MBA
70654
篇2：如何用好薪酬制度
如何用好薪酬制度 本文关键词：用好，薪酬制度
如何用好薪酬制度 本文简介：昆明伏沃德科技有限公司云南软件开发昆明网站建设http://www.kmorg.cn/如何用好薪酬制度案例：我们是一家仓储物流企业，以货物仓储保管为主营业务。企业有仓库保管员近50人，让我们感觉比较头疼的是，保管员的绩效管理很麻烦。现行的是固定工资，这很难调动大家的工作积极性。我们该如何做？有没有更
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如何用好薪酬制度
案例：
我们是一家仓储物流企业，以货物仓储保管为主营业务。企业有仓库保管员近50人，让我们感觉比较头疼的是，保管员的绩效管理很麻烦。现行的是固定工资，这很难调动大家的工作积极性。我们该如何做？有没有更好的办法？
分析：
物流行业是一个非常具有潜力的行业，被称为“第三利润源”。同时，物流行业也集是知识密集和技术密集、资本密集和劳动密集为一体的外向型和增值型的服务行业。
物流行业中的商流、信息流、资金流始终贯穿于各个环节之中，因而对于人员的要求是比较高的。从财务分析角度来看，物流行业的成本构成中，人力资源成本占较大的比重。
案例中的这家企业以货物仓储保管为主营业务，而且仓库保管员占大多数，工资采用仍是传统的固定工资制度，员工积极性低。他们所面临的问题是目前很多企业普遍都存在的问题：第一、没有绩效管理；第二、薪酬制度不具有市场竞争力；第三、没有让员工与雇主实现双赢。
第一、
没有绩效管理的原因是这家企业认为考核很麻烦。
绩效管理主要有以下几个目的：1.决定涨薪的幅度，2.
决定员工的培训3.决定员工的离职，4、考察员工的表现决定晋升。5、提高团队的整体能力。对保管员进行绩效考核时，在指标设置上应“软硬”结合。软性指标指对员工的能力、合作精神的考核，比如：团队合作精神、部门协调能力。但必须有一定的硬性指标支持整个考核体系（即量化指标）。如客户满意度就应该与内外客户投诉具体投诉次数结合。
第二、
富有竞争力的薪酬机制，不单是指较高的工资，而是有以下发展趋势：
1、全面薪酬。传统意义的薪酬是单单指物质含义的工资，但随着员工对工作含义要求的提高，对企业的满意度不仅限于货币形式的工资高低，还在企业提高的精神方面的激励、培训、晋升机会等。
2、绩效薪酬更具有魅力。单纯的薪酬是没有活力的。也许某个优秀员工的
加入最初可能是因为富有吸引力的薪资，但随着时间的推移，员工没有获得精神方面的激励，仍然会生出许多抱怨。只有将绩效与薪酬有效的挂钩结合，才富有活力……等。重视团队的力量。任何企业内部都存在不同的团队，有按照组织架够构组成的，也有针对某个项目组成的。为了有效达成组织绩效，就应该充分发挥团队的力量，在薪酬设计组成上应该同时发挥团队的效用。
3、宽带薪酬。传统薪酬在设计上，职务的升迁直接与薪酬挂钩，导致企业内部对职务的追逐而忽略了对能力的提升。而宽带薪酬的设计使企业员工更加注重能力的提高和个人的发展，同时宽带薪酬也给个人的发展提供了更加广阔的空间。
4、薪酬参与透明化。
一直以来，很多企业都在实施“背靠背”的薪资制度，泄露薪资情况被认为公司的大忌。但是现在却更多的呼声要求关于薪酬的支付方式应该该公开、透明。支持透明的理由是保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。
薪酬一旦透明，意味着公司有更多地勇气宣布自己制定薪酬制度的信心；薪资高低都自有其道理。
为了使薪酬制度令员工心悦诚服，必须建立完善的流程：一、让员工参与薪酬的制定。二、简单清晰容易理解的职务分析评价。三、通透的渠道说明工资的制定过程。四、建立可以随时反馈的渠道。
薪酬制度是一把双刃剑，恰当地运用可以激发员工的斗志，加强团队的凝聚力，但一旦运用不得当，却可产生相反的结果。企业应该在清晰分析企业及职务状况基础上，建立合理的薪酬体系。
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篇3：工具6-薪酬管理制度
工具6-薪酬管理制度 本文关键词：薪酬，管理制度，工具
工具6-薪酬管理制度 本文简介：工具6-薪酬管理制度.txt爱情是彩色气球，无论颜色如何严厉，经不起针尖轻轻一刺。一流的爱人，既能让女人爱一辈子，又能一辈子爱一个女人！本文由烟台多宝贡献doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。薪酬管理制度（试行）第一章总则【目的】目的】第一条、第一条、在
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薪酬管理制度
（试行）
第一章
总则
【目的】
目的】
第一条、
第一条、在绩效管理体系的支撑之下，以回报员工所创造的价值来牵引员工的个人目标与公司目标一致；
第二条、提倡奖励贡献者，鼓励进取者，带动观望者，以不同方式的薪酬来激励员工，并逐步让Niou的员工认同、
第二条、
接纳、理解并实施公司三年规划的组织目标；
第三条、以薪酬为信用先导，有承诺必兑现，逐步带动Niou管理团队，在尊重、认同员工的基础上，懂得即时奖励
第三条
贡献者，懂得即时表彰进取者，懂的即时辅导培训需提升者，并辅以相应的薪酬回报，以此成为衡量员工
价值创造的砝码；
第二章
薪酬的价值导向
【原则】
原则】
第四条、利益结合原则：
第四条
企业发展的利益带动员工个人利益，薪酬水平不仅顺应市场竞争的趋势，也要顺应员工个人能力提升水
平；
第五条、
第五条、合理合时原则：
既要根据个人实际能力及所在岗位的风险、责任、贡献，结合公司整体效益和个人工作绩效，也要结合
人才匹配可能短缺所带来的运行风险，以薪酬政策为准绳，灵活的使用薪酬砝码。
第六条、动态平衡原则：
第六条、
员工每一项薪酬的变动调整都必须在相关依据指导下，形成一个动态的运行链，既要牵引员工的努力方
向，又要鼓励推动员工不断提升业绩。
第七条、激励员工原则：
第七条
对内，遵循调动员工积极性、激发员工潜能的原理，管理团队要善于应用薪酬砝码，以回报搞贡献者作
为榜样，在Niou引导、倡议——Niou是一个懂得回报认同员工价值创造的管理风格，在员工内心树立良
好的雇主品牌口碑；
第八条、符合法规原则：
第八条
遵照深圳市及所在行政区的法规法律，完善员工福利，健全相关的契约文件，建立与员工良好的雇佣关
系，降低或减少劳动纠纷所产生的风险。
第三章
薪酬模式
【职能薪酬的三个维度】
职能薪酬的三个维度】
职位等级
能力数据
绩效数据
第九条
、职能薪酬的模式，以员工的在企业的贡献为核心，以员工所就任的职位所担负的权益（职责幅度、管理
风险、贡献程度、工作的难度应匹配的能力）相挂钩，通过职位评估确定每个职位的等级，以及该等级
匹配的薪点来最为薪资水平的依据；
第十条、
能力数据针对员工担任某职位的技能评估得出的数据，
（能力评估是
Niou
未来建立能力模型之后，评估
第十条
员工能力水平，分析界定可培养人才和储备人才一项重要的工具）
，能力数据为员工晋升、调薪提供重要
的依据。在尚未建立能力模型的境况之下，以绩效数据来替代能力数据（年终绩效评估数据）
。
第十一条、绩效数据是指员工按照就任职位的业绩指标（KPI）实际达成的分值，是员工每月度获得业绩认同的一
第十一条
项重要工具；
第十二条、在《职能等级薪点表》上，职位与能力共同对应的薪资称为职能等级薪资，它包含职能薪资和绩效薪
第十二条
资的部分基数。
第十三条、公司每年一次确定职位等级，根据年度绩效业绩评估的结果对于特殊贡献者进行等级内调整。实现员工
第十三条
薪资和贡献之间的动态平衡。
【薪点表】
薪点表】
第十四条、按照
Niou
目前行业薪酬水平及内部鼓励员工创造更大价值的基本理念，结合职位价值，倡导多劳多得，
第十四条
在
Niou
的整体薪资水平基础上，设计《职能等级薪点表》
第十五条、
第十五条、在《职能等级薪点表》上，某职位等级与某任职能力等级共同对应的薪资称为职能薪资。职能等级薪
资的变化是随着员工职位的变化和能力等级的变化而变化的。
第十六条、
第十六条、职能薪资其中包括固定薪资及绩效薪资，并各占一定的比例，具体比例见下表：
表一：固定薪资与绩效薪资比例表：
员工类别
管
理
类
高层
中层
基层
专业类
辅助类
技术类
市场类
制造类
职能薪资
50%
60%
70%
70%
70%
70%
底薪
60%
绩效薪资
50%
40%
30%
30%
30%
30%
提成
40%
建议不要一步到位，
建议不要一步到位
，
考虑
到开始时员工的承受能
力，
可先统一到
70：
上，
：
30
的固定工资，
既
70%的固定工资，30%
的固定工资
的绩效工资，
的绩效工资
，
以后在每年
的工资调整时，
的工资调整时
，
只调绩效
工资，
工资
，
使之逐步达到这个
比例。
比例。
【新旧薪资切换】
新旧薪资切换】
第十七条、
第十七条、套入法：根据员工薪资现有水平和新的薪资体系直接切换。切换依据：
1、
员工所在职位的职位等级；
2、
新的薪点表结合公司的薪酬水平；
第十八条、
薪资微调：原则上薪资切换阶段不调整薪资；
第十八条
个别职位的薪资明显不合理，且会产生较大影响，可作一定调整，但调整面严格控制。
备注：
备注：
员工类别
管
理
类
高层
中层
基层
专业类
辅助类
技术类
职能薪资
现行薪资的
90%
现行薪资的
90%
现行薪资的
90%
现行薪资的
90%
现行薪资的
90%
现行薪资的
90%
绩效薪资
现行薪资
10%+现行薪资
20%（公司另行支付）
现行薪资
10%+现行薪资
20%（公司另行支付）
现行薪资
10%+现行薪资
20%（公司另行支付）
现行薪资
10%+现行薪资
20%（公司另行支付）
现行薪资
10%+现行薪资
20%（公司另行支付）
现行薪资
10%+现行薪资
20%（公司另行支付）
其中：薪资中线（一）为同类行业最低薪资水平；
薪资中线（二）为同类行业较低薪资水平；
薪资中线（三）为同类行业中等薪资水平。
薪资中线（四）为同行业跟随的薪资水平。
薪资中线（五）为同行业领先的薪资水平。
第二十条、
第二十条
Niou
目前的薪资水平定为中等薪资水平，随着
Niou
进一步发展，要吸引和留住适应发展需要的人才，
Niou
的目标薪资水平应逐步达到跟随薪资水平。
第四章
薪酬框架
对象
要素
职能薪资
保险福利
物
质
性
激
励
要
素
津贴
年终奖金
专项奖励
奖励基金
特殊奖励
长期奖励
晋升
培训
奖励休假
荣誉
认可
工作条件
降级
淘汰
公开批评
经济处罚
劳动纪律
程序纪律
公共法规
财经纪律
企业理念
规章流程
团队绩效
高层
中层
基层管理
技术类
市场类
制造类
专业类
辅助类
全体员工均享
以深圳市的社会保险的交纳规定为执行依据，外地户籍员工的特殊要求另行协商
与管理类
管理职位的津贴是对延期
特殊岗位
职位津贴
工作时间的补偿
同等功能
根据公司当年度的经营目标达成状况来决定分配数额
总经理奖
项目提成
销售提成
总经理奖
总经理奖
经
济
性
激
励
因
素
员工离职保障基金
公司发展特别奖金
股权分红
非
物
质
性
激
励
要
素
责
任
约
束
因
素
制
度
文
化
【薪酬框架功能
薪酬框架功能】
薪酬框架功能
第二十一条、
第二十一条、职能薪酬的等级与职位评估结果挂钩；
第二十二条、
第二十二条、现阶段
Niou
员工的保险福利，可以直接借鉴深圳市社会保险的条例执行，外地户籍员工对在当地投
保有异议者，可以协商解决支付方式，关键职位员工的商业保险，带确定了储备人才之后再行考虑；
第二十三条、津贴分两种：一种是管理类职位和专业类职位因工作延时的补贴，包含在职能薪点表的新点数额之
第二十三条
内，因此不再发生加班工资；另一种是制造类职位，直接涉及到有害性工作所给与的劳动保护的功能
补偿薪资；
第二十四条、年终奖发放请参照《年终奖实施指导》
第二十四条
第二十五条、专项奖励包含三种：
第二十五条
第一种是回报和鼓励研发人员创造的新产品价值详见《研发人员业绩评估和激励指导》
第二种是回报和激励市场人员，开发新的大客户所创造的价值详见《市场人员业绩评估和激励指导》
第三种是回报和激励管理类、制造类和专业类人员，为提高运行效率、降低成本所提出改进建议或
实施改进措施，为公司创造的价值，并按照其价值的10%提成作为奖金（如：采取改进措施或
实施改进方案而使得公司成本降低达5万元，将提成10%作为奖金）
见表：
贡献等级
E
D
C
B
A
贡献价值额
5
-10万元
10—20万元
20-35万元
35—50万元
50万以上
奖励手段
奖金提成10%
奖金提成10%+外派培训
奖金提成10%+奖励旅游
奖金提成10%+奖励家属随同旅游
奖金提成10%+奖励家属随同旅游+晋升/调薪
兑现方式：不定期，即时试行。由人力配置部会同财务核算部对贡献者所创造价值进行评估，填制《专
兑现方式
项奖金核算表》
，并报总经理办公会审议。
第二十六条、奖励基金中的员工离职保障金，是公司专门为员工设置的一种保险金，为员工一旦失去工作所提供
第二十六条
的生活保障，参照《离职保障金管理指导》
第二十七条、
第二十七条、特殊奖励是针对能够解除公司发展所遇到的障碍，比如：资金融资等所影响公司发展的价值成果，
公司除对该职位应有的绩效评估外，需要额外给与奖赏。
例：融资员的薪资=底薪+绩效工资+特殊奖励
第二十八条、股权分红Niou必须关注实现三年的经营目标所需要培养、储备的人才，而留住这些人才的最好办
第二十八条
法就是让Niou的事业成为他们共同愿意为之奋斗一生的事业，也就是让Niou的荣辱、利益与他
们密切挂钩，股权分红就是一种回报长期贡献、努力进取的员工。鉴于目前Niou的绩效体系刚刚
搭建，人才储备和开发体系尚未建立，公司针对与职位等级在一定职级以上的人员给予公司股份。
具体按照《员工持股制度执行》(需要Niou日后补上)。
第五章
薪资调整核定
【新员工薪资定级】
新员工薪资定级】
第二十九条、本次薪资套改完成后，新入职的员工全部按新的薪资制度起薪、转正定级和调整薪资。
第二十九条
第三十条、
第三十条
一般情况下，新员工试用期内薪资比该职位的正常薪资低1-2个职位级别。转正后，根据转正考核成
绩，进行调整（参照绩效评估的方法）
。
【转正定级】
转正定级】
第三十一条、新员工试用期满，参加转正考核，如可以转正，由所在部门提出建议，人力配置部根据其考核结果，
第三十一条
进行薪资定级。
第三十二条、新员工转正考核结果与薪酬的挂钩方法如下：
第三十二条
表二：考核等级与转正定级的关系：
评估等级
转正定级
A
转正，
薪资上调两级
B
转正，
薪资上调一级
C
转正，
薪资保持不变
D
延迟转正
E
终止试用，
解聘
第三十三条、新员工试用期表现优秀的（两个月绩效考核均为A）
，可以提前参加转正考核，考核结果的应用与上
第三十三条
同。
【薪资调整】
薪资调整】
第三十四条、转正定级后员工的薪资调整，分为正常年度调整、异动调整和特别调整三种。薪资调整时，不考虑
第三十四条
学历、工龄、性别等因素。各类调整须严格按下列规定进行：
第三十五条、年度调整：是公司根据员工的能力提升状况、任职的实际业绩表现进行的薪资调整，每年的3-4月份
第三十五条
进行一次检讨。
月度绩效业绩评估、
季度绩效改进业绩评估的结果是年度综合评定中进行
“年度绩效”
评估的主要依据，年度绩效评估的结果直接与年度奖金，薪资调整挂钩。
第三十六条、具体操作方法为：每年四月三十日前，人力配置部将员工能力评估结果（或年度绩效考核成绩）汇
第三十六条
总，并提出薪资调整的建议，填写《年度薪资调整申请表》
，报总经理审批。薪资调整在四月份的薪
资额中开始体现。薪资调整的依据见表四：
表三：能力评估与薪资调整的对应关系（结合薪点表对员工的能力评估[借助能力评估工具]结果进行调薪）
表三：能力评估与薪资调整的对应关系（结合薪点表对员工的能力评估[借助能力评估工具]结果进行调薪）
年终绩效评估等级
A
B
C
D
E
薪资调整
上调1个薪点
保持不变
保持不变
下调1个薪点
下调2个薪点或淘汰
如暂无能力评估模型，以年终评定成
绩替代能力评估成绩
特殊情况需经公司高层讨论决定
备注
第三十七条、特别调整：是指因员工做出特别贡献或突出绩效、或外部人才及薪酬状况有了突发变化，对部分职
第三十七条
位、
部分人员进行的薪资调整。
此类调整不受时间限制，
每月都可以进行。
但必须由直接上司填写
《薪
资调整申请表》
，详细说明推荐特别调整的理由和事实依据，经部门领导签字后交人力配置部审查，
总经理审批后方可执行。
第三十八条、
异动调整：指因员工职位发生变化而进行的薪资调整，不受时间限制，每月都可以进行。由直接上
第三十八条
司填写《薪资调整申请表》
，经人力配置部审核，分管领导批准后生效。异动调整必须以职位调动、升
降为前提。
【绩效薪资挂钩办法
绩效薪资挂钩办法】
绩效薪资挂钩办法
表四：绩效评估等基于薪资挂钩的系数表
等级
A
B
C
D
E
挂钩系数
1．30
1．10
0．90
0．50
0
备注
与绩效总额挂钩
与绩效总额挂钩
与绩效薪资挂钩
与绩效薪资挂钩
与绩效薪资挂钩
【奖金
奖金】
奖金
第三十九条、
第三十九条、奖金包括年终奖金、专项奖金、特殊奖励和奖励基金。年终奖金根据公司效益情况、全年季度考评
结果和本职位的特点决定参照《年终奖实施指导》
；专项奖金参照第二十五条
第六章
【薪资的核算及发放】
薪资的核算及发放】
薪资发放
第四十条、
公司试行月薪制。按月结算、给付，是薪酬的主要组成部分。
第四十条
月薪=（固定薪资+绩效薪资*考核系数）+其它-缺勤扣款-代缴保险费-住宿扣款-伙食扣款-离职保障
金代缴-个税代缴-财务借款-其它
第四十一条、固定薪资。
第四十一条
固定薪资为职能薪资的一部分，固定薪资+绩效薪资=职能薪资
第四十二条、绩效薪资。绩效薪资为职能薪资的另一部分，员工绩效薪资实际所得额=绩效薪资*考核系数
第四十二条
考核系数决定每个员工实际所得绩效薪资额度。考核系数又分为员工本人考核系数和员工所在部门
的考核系数，两者的乘积为最终与绩效薪资挂钩的系数，详见《绩效考核管理手册》
。
第四十三条、缺勤薪资。请参见公司《考勤管理规定》
第四十三条
第四十四条、社会保险费。具体实施办法请另见公司《社会保险参保规定》
，或参照国家社会保险相关规定，公司
第四十四条
为员工购买养老保险、医疗保险、和失业保险，每月从员工薪资中扣除员工应交部分。
第四十五条、公司按照国家税收政策代扣代缴员工个人所得税，员工的所得薪资额*国家规定应纳税额纳税比率=
第四十五条
需扣除的个人所得税额。
第四十六条、各部门按时提供相应的薪资核算资料，如员工考勤表、绩效考核汇总表等，由人力配置部负责收集，
第四十六条
并负责每月的薪资核算，填制《员工薪资发放表》
，报财务核算部审核及总经理批准后，由财务核算部
在每月15日（遇休息日、法定假日顺延）统一发放。
第四十七条、人力配置部负责打印并发放《员工薪资条》
。
第四十七条
第四十八条、
人力配置部负责接纳和受理员工对薪资的质疑和咨询。
第四十八条
第七章
薪酬体系的管理
【薪酬管理责任】
薪酬管理责任】
第四十九条、
管理责任者
第四十九条
人力配置部负责Niou的薪资报酬制度的拟订、修改及执行，每年进行一次同行业薪酬调查，及时了
解内外部薪酬信息，组织相关人员进行讨论，并提出相应改善方案和薪酬总体调整方案。
第五十条、
第五十条
决策者
公司的薪资报酬政策及相关制度、办法的制定和调整的决策者为公司总经理办公会。
第五十一条、
员工薪资管理权限：
第五十一条
1、人力配置部负责薪资及奖金的核算，并统一保管所有薪资资料，发放由财务核算部承担。
2、人力配置部经理对全员薪资具有知情权，并对薪资调整、薪资定级（新员工薪资定级和转正定
级行使审查权（注：人力配置部的审查权指人力配置部按照相关的人力资源政策进行审核。；
）
3、各部门负责人对直接下属员工薪资具有知情权；对直接下属薪资定级及薪资调整具有建议权；
4、Niou总经理对薪资调整行使审批权，并对特殊情况行使最终审批权。
5、申诉受理
员工对薪资报酬制度及执行过程、执行结果有异议、争议或建议时，应直接向人力配置部员工
关系员申诉，即“点到点”
，人力配置部在2日内应予以处理并回复。
【薪酬的保密内容界定】
薪酬的保密内容界定】
第五十二条、公司的薪资报酬政策、制度、办法是公开的，人力配置部应主动地作培训、宣传，使每一个员工都
第五十二条
了解公司的价值导向和价值评价、价值分配原则。
第五十三条
、公司的薪资薪点（实际薪资数额）是保密的，从部门经理起，对上透明，而对下、对平级都不透明。
第五十四条、不提倡员工打听、攀比、议论或公开自己的（或他人的）薪资薪点数据的行为，公司将此类行为列
第五十四条
入到约束因素的薪酬范畴（责任、制度、文化参照薪酬框架）
，如有违反者则降薪1-3级，造成严重
不良影响者，视同自行解除权益合同、终止劳动关系，行为等同于自动离职。
第五十五条、每一位员工对公司薪资报酬的申诉，都只能“点到点”地按申诉及处理流程进行，不能私下小“广
第五十五条
播式”地以口头、书面或电子邮件等方式传播，造成不良影响，此类行为视同自行解除权益合同、
终止劳动关系，行为等同于自动离职。
【薪资管理信息系统】
薪资管理信息系统】
第五十六条、采用人力资源管理系统进行薪资报酬的核算与管理，每月输入相关数据后自动生成薪资报表。
第五十六条
第五十七条、财务核算部对基础薪资数据进行月度维护，保证数据的正确性，所有数据都必须作备份。
第五十七条
第五十八条、人力配置部绩效薪酬员每月需对薪资状况进行统计分析，出具分析报告报总经理审阅。
第五十八条
第五十九条、薪资报酬的相关报表、资料、数据，都须存档备查（包括纸件及电子文档）
，保存期限至少为三年。
第五十九条
【薪酬体系管理附则】
薪酬体系管理附则】
第六十条、
本制度每年底修订一次，由人力配置部根据外部环境变化、公司内部的实施情况提出修订建议；本制
度的修订、终止权归总经理办公会。
第六十一条、本制度由人力配置部负责解释和执行。
第六十二条、本制度经总经理办公会、总经理签发后，自
效。*年*月*日起实施，原有薪资报酬制度及条款同时失
附件：
附件1《职能等级薪点表》
附件2《年度薪资调整表》
附件3《薪资调整申请表》
附件4《年终奖实施指导》
附件5《年终奖金核算表》
附件6《研发人员绩效评估和激励指导》
附件7《项目奖金核算表》
附件8《市场人员业绩评估和激励指导》
附件9《市场人员提成奖金核算表》
附件10《离职保障金管理指导》
附件11《离职保障金协议书》
附件12《离职保障金帐户一览表》
附件13《离职保障金协议签订一览表》
附件14《制造类人员绩效评估和激励指导》
附件15《小组生产进程展示板》
附件16《月度小组生产业绩统计表》
附件17《专项奖金核算表》
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