某公司人力资源规划与执行报告 本文关键词：某公司，执行，人力资源规划，报告
某公司人力资源规划与执行报告 本文简介：天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632Q过去的2004年是个关键的年份，在经历了化纤行业的激烈竞争和整合后，在经历了公司内部管理的探索和实践后，我们锦兴公司迎来了充满希望也是关系到公司未来发展成败的2005年。按
某公司人力资源规划与执行报告 本文内容：
天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin
；QQ:1318241189；QQ群：175569632
Q
过去的2004年是个关键的年份，在经历了化纤行业的激烈竞争和整合后，在经历了公司内部管理的探索和实践后，我们锦兴公司迎来了充满希望也是关系到公司未来发展成败的2005年。按照公司的2005年的规划可以看出，明年将是我们在巩固基础并进行大跨步前进的一年，而为了配合公司整体的飞跃发展，在经历了2004年人力资源道路探索的人力资源部对于未来的工作已经逐步形成了一定的基础和框架，并准备在2005年在管理咨询公司的配合指导下，人力资源部的工作要有计划有步骤地全面展开，建立起完善的锦兴集团人力资源体系。为了达到我们所期望的目标，根据2004年人力资源工作的实践总结和理论充实，我们发现人力资源部的各个分系统之间都是相互关联或互为基础的，在过去的2004年正是由于没有一个完整的计划性，“东一榔头、西一棒槌“的，而忽视了人力资源各种手段和工具的基础，致使人力资源部的工作处处受阻，到处碰壁，当然在一次次的碰壁和受阻后，公司和人力资源部也吸收了不少的经验和教训，因此，在总结了2004年的管理积累，在加上2005年有管理咨询公司的推动和助力，人力资源部在做好一般人事事务性工作的基础上，制定了2005年的发展规划，具体如下：
第一步
组织结构和部门职能的划分
根据以往经验分析，本人认为公司人力资源部工作的启动要从公司的组织结构和部门职能的划分开始入手，首先确定组织结构设计的原则，然后根据公司的特点和情况设计组织结构：
1、确定管理层次和管理幅度
管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多，企业的各项政策、指令传达的时间越长，失真的可能性越大。最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向“短路“，因此，提倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理。
当然，管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。对于一个组织首先要有合适的管理幅度，企业领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会运营效率降低。
因此，公司各部门应该根据部门的实际情况进行评估，确定各部门的管理层次和管理幅度，在不影响正常的管理工作需要的前提下，尽量减少管理层次而加大管理幅度，实施扁平化管理，同时才能保证信息的流畅和沟通的快速准确。
2．职能的集权分权以及职务代理制度
集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为企业领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。“一统就死，一放就乱“成为中国企业管理的特点。权力集中的时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低；权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出。
这些问题和毛病在我们公司也是客观存在，比如公司电气方面、物检化验方面、设备方面以及生产管理与工艺管理等等，是分、是合，公司讨论了几次，到目前为止还未有定论，故明年确定职能的集权和分权也是一个在组织结构确立时需要解决的一个问题。同时，在确定了分权集权制度后，应该还必须相应地建立起职务代理制度，职务代理人可以由被代理人直接指定，或由其上一级管理人指派，以保证正常的生产经营不受影响。
3、设立副职的问题
一般认为，正职干的是重要但不紧急的事，副职干的是紧急但不太重要的事。最佳的搭配是正职敢干有为，副职稳重、专业过硬、踏实但权势欲不强。
根据我们公司目前的情况，建议在原则上不设或尽量少设副职。正副职搭配是否合适，往往影响到企业运转的好坏。正副职不和，企业搞不好，或者副职很多，意见集中不到一起，会有很多弊病。通常情况，为了减少矛盾，不设或者少设副职。如果，要设立副职应要有其具体的工作内容和负责事项，这样才不会让人才闲置以及造成各种矛盾和问题。
4、决策层的组织结构和职能的划分
决策层是组织结构体系中最为重要的一部分，无论组织形态和组织过程怎样变化，它都是整个组织的指挥层和核心层。在以往组织改革的理论和实践中，注意力主要集中在企业治理层和管理组织的中下层，而对高层决策组织本身缺乏充分的再思考和改造。
根据公司目前的情况，公司高层的决策机制并不清楚和明确，从上到下的决策都没有明确的设置，大到公司的立项、融资，小的员工的违纪处理都没有一个较为明确的决策系统，因此，在制定公司组织结构时应该考虑到公司整体的决策系统的建立。并使用“乾纲独断“或是“团队决策“等模式来针对不同的事件进行决策。
在确定了以上的问题之后，就应该由人力资源组织制定公司的整体的组织结构图。组织结构图是对企业动态的组织结构变化进行静态的描述。这里所说的动态是相对的。通常企业确定以后，如未有规模变化，组织结构应该要稳定一段时间，例如稳定一年，或者稳定两三年。这时候要对组织结构静态描述，即用一张表格或者一张图，标明管理层次组织结构图作为规范化体系的组织结构设计的一个管理文件。
第二步
岗位设置和定岗定编
在部门职能划分完成后，岗位设置就成为关键的工作。此项工作涉及个人利益，关系组织效率，非常敏感，也非常重要。
1、岗位设置：根据公司制定的组织结构图，按照部门生产经营的需要设置岗位，然后对企业的各种岗位名称进行规范，并写出“规范岗位名称一览表“，由公司各部门报人力资源部统一制定出各部门的岗位名称标准。
2、岗位工作量的核算：定员之前应该对该岗位的工作量进行核算。一般采用的是以“工作日写实“为基础依据。由各部门对职务操作现场进行实地观察、记录，进行工作日写实。根据工作日写实资料，计算每一个岗位的工时有效利用率。一般标准是：工时利用率在80%以上，岗位基本满负荷，应该维持现有工作负荷；50%—80%，应该增加工作职责和工作内容；50%以下，应该考虑撤消或是缩减人员。对特殊的一些岗位，如巡检人员、维修人员以及公司职能部门的管理人员等应做专门处理。
3、定员确定
根据各岗位核定的工作量，确定各个岗位的定员人数，“精干、高效“是定
员的首要原则，另外，初次定下的岗位设置与定员方案肯定带有草案性质，运行半年后，要进行重新核定，必要时进行一定的调整，方能提高定员的合理性和准确性，达到人尽其才。
4、岗位和定员的调整：如果某个部门中，个别的岗位设置和定员，需要进行调整，例如，有的岗位需要增加或撤消，还是定员需要增加或减少，则，由用人部门提出建议，由各系统负责人完成本系统的新的岗位设置和定员方案。并负责方案的实施。（由部门确定撤消什么岗位、合并什么岗位、谁应该离开岗位，人力资源部根据实际测定资料进行审核，公司领导最终审批）。
定岗定编是企业岗位管理中的一项基础性的工作。它涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响到企业运营成本的降低和效率的提高。随着企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为企业自身经营管理的重要内容。因此，公司各部门负责人要严格把关，不能一味地要求增加岗位，增加定员不然对于本部门的管理也会造成很大的问题，从而影响部门的工作效率。
第三步、工作分析和岗位说明书的制定
在岗位设置和定岗定员之后，就应该对所设置的岗位进行工作分析并制定岗位说明书，而工作描述和说明不是人事人员或者经理拍脑袋想出来的，而是根据工作需要由经理和人力资源部共同作出分析并商定的。工作分析的过程就是对工作进行全方位评价的过程，人力资源部建议采用以下程序来进行：
1、确定工作小组，并制定工作分析实施计划
公司所聘请顾问公司，他们不但具有工作分析方面的理论功底,更重要的
是对我国企业内部现状的深入了解和把握，而且有在国内其他企业从事工作分析的实践经验。所以，在顾问公司的指导下进行工作分析的各项工作应该会更加顺利。
工作分析涉及企业内所有部门，只有得到各部门充分重视和支持才能顺利完成任务。所以，就可以利用公司现有的管理推进小组，来主抓负责监督和推进工作分析工作的进度，确保按照工作分析的进度执行实施。
工作分析实施计划的制定，应根据公司需要、任务量（职位复杂性与多少）、专家的意见及工作小组实施能力的强弱而定。
2、调查方法的选择和信息的收集
公司的调查工作可在顾问公司的协助下开展起来，工作分析重点是清楚地了解各个岗位工作的内容、职责及任职资格（尤其是能力和知识结构水平）；还有各岗位所承担各类责任的大小、难度、复杂程度、决策水平、能力层次及工作环境压力等。
目前国内企业采纳最多的是将问卷调查法和访谈法结合起来使用。这主要是因为这两种方法实施程序较简单，并可在短期内得到所需信息。在2004年12月份，专家团已经在我们公司进行过相关的工作了，对公司的一些人员进行过访谈，同时也进行过问卷调查，基本上我们可以采用同一种方式，只是访谈的内容和问卷里的问题，应该重新设计并更有针对性。
3、职务说明书的编写
首先，小组对问卷和访谈结果进行总体统计、审核、评估，尤其是针对同一职位但回答差异很大的项目进行商议，以取得统一意见。
其次，由专家与工作小组全体成员讨论制定职务说明书的编写规范和框架。如按行政和业务分类展开工作职责和内容；统一规定同一级别管理者的行政和人事管理职责；统一常用言语和措辞等。另外，应成立一个职务说明书的编写小组，并在一个固定的办公地点由小组成员统一进行，以便于及时沟通。
同时，每个编写成员侧重编写本部门或个人最为熟悉的职务说明书；或者所有负责职务说明书编写的小组成员同时进行一个部门，在这一过程中可临时借调该部门熟悉情况、并能较客观分析评价本部门职位的人员参加。一个部门完成后再进行下一个部门。每个成员在编写过程中要及时与相应部门主管及相应岗位工作执行人进行沟通，使岗位说明书尽可能与岗位的实际情况相符合。
4、总结修改和确定执行
管理推进小组对完成的岗位说明书进行总审，汇总后向公司领导小组汇报。
如有必要应做个别修正和调整，最后有公司管理推进小组签发生效执行。另外，随着工作性质、任务等方面的变化，工作说明书应及时进行修改，以保证其较强的应用性。同时，修改确定后的岗位说明书，应该在公司人力资源部存档，并在各岗位所在工作地点“上墙“。
第四步
岗位的定级和薪资体系的调整
各部门有了各岗位的说明书之后，对于岗位测评和定级工作的开展就相对较为顺利了，使得岗位测评工作有了一个较为完善的依据，从而也为下一步的岗位工资级别确定打下了一个较好的基础。
1、
岗位定级工作
首先，各部门可根据岗位说明书，按照技术可替代性、劳动强度、岗位重要
性等，有区别地分出自己本部门的一类岗、二类岗、三类岗等等，还有，各级单位也必须区别出来，如假捻部可确定假捻保全为一类岗，操作为二类岗，而不同车间不同类型的班组长和车间主任等岗位也必须区别出来，这样即可区分出各个岗位类别的不同了。
然后，统一汇总到公司人力资源部，由人力资源部进行统计分析后送交公司管理推进小组，由管理推进小组召开讨论会确定分出公司全部岗位的一类、二类等一系列的区别，并最终确定不同类别的岗位不同的工资等级。
2、
薪资制度的调整
公司原有的薪资制度为2003年8月份时所制定的，而后虽经不同时期有进
行过一些修改和调整，但在经过一年多以来的执行过程中，也不断地暴露出了一些问题和矛盾，如不进行大范围的调整显然已经不能适应公司未来发展的需要了。因此，2004年人力资源部一个重要的工作重点是建立一个较为完善的适合我们公司未来发展的薪资制度。
而在经过了组织结构、岗位分析、岗位说明书确定之后，新的薪资制度就有了较为完善的根据，我们公司可以根据新的组织结构和各岗位的任职资格等，对公司的薪资制度进行大范围的调整，甚至废除重新制定。当然，无论是调整还是重新制定，都是要根据组织结构和公司管理的需要来定，而不能因人设岗，同时还要考虑到公司未来发展的需要，把目光放远一点。具体由人力资源在管理咨询公司的指导下，拟订薪资制度草案，然后由公司管理推进小组讨论最终确定公司的薪资制度。
3、员工培训发展和薪酬提升
有了合理的薪资制度后，还要注意员工职业发展和薪资提升的空间，才能真正构成人力资源的薪资体系。因此，薪资体系里必须明确不同岗位的职业发展路线，并完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会，同时也达到薪资提升的目的。
一方面，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。同时建立起完善的公司培训体系，以保证公司员工的各方面素质的提高，员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖核体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。
另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这竞聘不应是一次性的，而应是定期的(例如每年一次)，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓每个员工奋发向上。
同时，设计薪酬制度如果仅*人力资源部门或一个小组少数人的“闭门造车“是非常危险的，通常也是“吃力不讨好“的，一定要让广大员工积极参与，充分与他们沟通，这样往往会收到事半功倍甚至是“皆大欢喜“的效果。当然实际上，我们必须清楚地认识到没有一种人人满意的所谓最佳薪酬分配制度，薪酬制度设计必须充分考虑到企业的经营管理特征、财务实力和企业文化风格。但鉴于薪酬在吸引和留住优秀人才等方面的独特作用，企业只能是尽量让广大员工满意。
第五步
绩效考核体系的设计
伴随着世界科技、经济的不断变化发展，我们公司面临着更为巨大的竞争压力，要真正提高企业核心竞争力，全面提高公司业绩，建立科学的绩效考核体系则成为我们公司的当务之急。建立什么样的考核体系，如何进行考核，使用多样的考核方法，对各类员工进行全方位的考核。究竟企业应当建立什么样的绩效考核体系？我们的绩效考核体系应当考评哪些人员，应当怎样进行考核？考核的周期怎样确定，考核的内容与权重又是怎样分配呢？事实上，无论是考核体系还是各种考核方法，都没有优劣之分，每个企业的特点不同，各种考核方法和内容也都不尽相同。最重要的是要适合企业的需求，即：适合的才是最好的！
1、
明确绩效考评目的
（1）
为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表
现上进行考核。
（2）
作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。
（3）
作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程
度考核上。
（4）
作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
（5）
考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。
2、绩效考评原则
（1）
对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。
（2）
程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。
（3）
制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可*的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。
（4）
考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。（5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，
并允许其申诉或解释。
（5）
大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。
3、绩效考评对象
考核体系将对两大块进行考核，首先是部门考核，部门考核将主要考核部门的财务指标和非财务性指标，具体的考核方法将使用目标管理，所有的指标必须非常的量化，可以用数字进行表示，并用分数的形式进行考核得分，考核将以全年考核贯穿全年，结合年终考核。
个人部分，将主要考核以下人员：公司高层管理者、公司中层管理者、公司技术开发人员、公司财务人员、公司一般营销人员、公司生产人员等，所有的考核将分为月度考核，考核贯穿全年，考核将根据员工个人工作目标、工作业绩等进行考核。
4、绩效考核的步骤
首先，设定工作的标准，确定各部门的关键绩效指标，并制定出每个部门每个员工的绩效考核表；
其次，根据工作标准对员工的在考核周期内的工作表现进行评价，可分为自评、直接上级考核、再上一级审核或是可采用360度考核；
还有，考核结束后要给予员工反馈，促使员工改善工作表现或者是达到更高的标准。
5、绩效考核的内容
日常工作的考核条款一般以岗位职责的内容和考核周期内下达的目标任务完成情况为准，工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如，工作热情是行政人员的一个重要指标，而工作细致可能更适合财务人员。另外，要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入工作态度的考评内容。不同的考核对象将会有不同分类的考评内容，其具体的考评方法也不同。
6、考核的数据支持
考核指标和企业战略要结合起来。在设计考核指标时，重点在于设计首要指标和次要指标。而且，考核的数据来源的准确性和可*性，对于考核体系的执行和良好运转有着举足轻重的作用。因此，公司各个数据提供部门，如财务部数据的完善和准确，直接关系到考核的效果实施。
7、绩效考核结果的反馈
在绩效考核结果确定后，应该对考核进行反馈，让被考核员工对该反馈能够充分理解；员工接受该反馈；而且使该反馈可以对员工的行为改进有所帮助。
在岗位设置和定岗定员之后，就应该对所设置的岗位进行工作分析并制定岗位说明书，而工作描述和说明不是人事人员或者经理拍脑袋想出来的，而是根据工作需要由经理和人力资源部共同作出分析并商定的。工作分析的过程就是对工作进行全方位评价的过程，人力资源部建议采用以下程序来进行：
1、确定工作小组，并制定工作分析实施计划
公司所聘请顾问公司，他们不但具有工作分析方面的理论功底,更重要的
是对我国企业内部现状的深入了解和把握，而且有在国内其他企业从事工作分析的实践经验。所以，在顾问公司的指导下进行工作分析的各项工作应该会更加顺利。
工作分析涉及企业内所有部门，只有得到各部门充分重视和支持才能顺利完成任务。所以，就可以利用公司现有的管理推进小组，来主抓负责监督和推进工作分析工作的进度，确保按照工作分析的进度执行实施。
工作分析实施计划的制定，应根据公司需要、任务量（职位复杂性与多少）、专家的意见及工作小组实施能力的强弱而定。
2、调查方法的选择和信息的收集
公司的调查工作可在顾问公司的协助下开展起来，工作分析重点是清楚地了解各个岗位工作的内容、职责及任职资格（尤其是能力和知识结构水平）；还有各岗位所承担各类责任的大小、难度、复杂程度、决策水平、能力层次及工作环境压力等。
目前国内企业采纳最多的是将问卷调查法和访谈法结合起来使用。这主要是因为这两种方法实施程序较简单，并可在短期内得到所需信息。在2004年12月份，专家团已经在我们公司进行过相关的工作了，对公司的一些人员进行过访谈，同时也进行过问卷调查，基本上我们可以采用同一种方式，只是访谈的内容和问卷里的问题，应该重新设计并更有针对性。
3、职务说明书的编写
首先，小组对问卷和访谈结果进行总体统计、审核、评估，尤其是针对同一职位但回答差异很大的项目进行商议，以取得统一意见。
其次，由专家与工作小组全体成员讨论制定职务说明书的编写规范和框架。如按行政和业务分类展开工作职责和内容；统一规定同一级别管理者的行政和人事管理职责；统一常用言语和措辞等。另外，应成立一个职务说明书的编写小组，并在一个固定的办公地点由小组成员统一进行，以便于及时沟通。
同时，每个编写成员侧重编写本部门或个人最为熟悉的职务说明书；或者所有负责职务说明书编写的小组成员同时进行一个部门，在这一过程中可临时借调该部门熟悉情况、并能较客观分析评价本部门职位的人员参加。一个部门完成后再进行下一个部门。每个成员在编写过程中要及时与相应部门主管及相应岗位工作执行人进行沟通，使岗位说明书尽可能与岗位的实际情况相符合。
4、总结修改和确定执行
管理推进小组对完成的岗位说明书进行总审，汇总后向公司领导小组汇报。
如有必要应做个别修正和调整，最后有公司管理推进小组签发生效执行。另外，随着工作性质、任务等方面的变化，工作说明书应及时进行修改，以保证其较强的应用性。同时，修改确定后的岗位说明书，应该在公司人力资源部存档，并在各岗位所在工作地点“上墙“。
第四步
岗位的定级和薪资体系的调整
各部门有了各岗位的说明书之后，对于岗位测评和定级工作的开展就相对较为顺利了，使得岗位测评工作有了一个较为完善的依据，从而也为下一步的岗位工资级别确定打下了一个较好的基础。
1、
岗位定级工作
首先，各部门可根据岗位说明书，按照技术可替代性、劳动强度、岗位重要
性等，有区别地分出自己本部门的一类岗、二类岗、三类岗等等，还有，各级单位也必须区别出来，如假捻部可确定假捻保全为一类岗，操作为二类岗，而不同车间不同类型的班组长和车间主任等岗位也必须区别出来，这样即可区分出各个岗位类别的不同了。
然后，统一汇总到公司人力资源部，由人力资源部进行统计分析后送交公司管理推进小组，由管理推进小组召开讨论会确定分出公司全部岗位的一类、二类等一系列的区别，并最终确定不同类别的岗位不同的工资等级。
2、
薪资制度的调整
公司原有的薪资制度为2003年8月份时所制定的，而后虽经不同时期有进
行过一些修改和调整，但在经过一年多以来的执行过程中，也不断地暴露出了一些问题和矛盾，如不进行大范围的调整显然已经不能适应公司未来发展的需要了。因此，2004年人力资源部一个重要的工作重点是建立一个较为完善的适合我们公司未来发展的薪资制度。
而在经过了组织结构、岗位分析、岗位说明书确定之后，新的薪资制度就有了较为完善的根据，我们公司可以根据新的组织结构和各岗位的任职资格等，对公司的薪资制度进行大范围的调整，甚至废除重新制定。当然，无论是调整还是重新制定，都是要根据组织结构和公司管理的需要来定，而不能因人设岗，同时还要考虑到公司未来发展的需要，把目光放远一点。具体由人力资源在管理咨询公司的指导下，拟订薪资制度草案，然后由公司管理推进小组讨论最终确定公司的薪资制度。
3、员工培训发展和薪酬提升
有了合理的薪资制度后，还要注意员工职业发展和薪资提升的空间，才能真正构成人力资源的薪资体系。因此，薪资体系里必须明确不同岗位的职业发展路线，并完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会，同时也达到薪资提升的目的。
一方面，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。同时建立起完善的公司培训体系，以保证公司员工的各方面素质的提高，员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖核体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。
另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这竞聘不应是一次性的，而应是定期的(例如每年一次)，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓每个员工奋发向上。
同时，设计薪酬制度如果仅*人力资源部门或一个小组少数人的“闭门造车“是非常危险的，通常也是“吃力不讨好“的，一定要让广大员工积极参与，充分与他们沟通，这样往往会收到事半功倍甚至是“皆大欢喜“的效果。当然实际上，我们必须清楚地认识到没有一种人人满意的所谓最佳薪酬分配制度，薪酬制度设计必须充分考虑到企业的经营管理特征、财务实力和企业文化风格。但鉴于薪酬在吸引和留住优秀人才等方面的独特作用，企业只能是尽量让广大员工满意。
第五步
绩效考核体系的设计
伴随着世界科技、经济的不断变化发展，我们公司面临着更为巨大的竞争压力，要真正提高企业核心竞争力，全面提高公司业绩，建立科学的绩效考核体系则成为我们公司的当务之急。建立什么样的考核体系，如何进行考核，使用多样的考核方法，对各类员工进行全方位的考核。究竟企业应当建立什么样的绩效考核体系？我们的绩效考核体系应当考评哪些人员，应当怎样进行考核？考核的周期怎样确定，考核的内容与权重又是怎样分配呢？事实上，无论是考核体系还是各种考核方法，都没有优劣之分，每个企业的特点不同，各种考核方法和内容也都不尽相同。最重要的是要适合企业的需求，即：适合的才是最好的！
1、
明确绩效考评目的
（1）
为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表
现上进行考核。
（2）
作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。
（3）
作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程
度考核上。
（4）
作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
（5）
考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。
2、绩效考评原则
（1）
对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。
（2）
程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。
（3）
制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可*的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。
（4）
考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。（5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，
并允许其申诉或解释。
（5）
大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。
3、绩效考评对象
考核体系将对两大块进行考核，首先是部门考核，部门考核将主要考核部门的财务指标和非财务性指标，具体的考核方法将使用目标管理，所有的指标必须非常的量化，可以用数字进行表示，并用分数的形式进行考核得分，考核将以全年考核贯穿全年，结合年终考核。
个人部分，将主要考核以下人员：公司高层管理者、公司中层管理者、公司技术开发人员、公司财务人员、公司一般营销人员、公司生产人员等，所有的考核将分为月度考核，考核贯穿全年，考核将根据员工个人工作目标、工作业绩等进行考核。
4、绩效考核的步骤
首先，设定工作的标准，确定各部门的关键绩效指标，并制定出每个部门每个员工的绩效考核表；
其次，根据工作标准对员工的在考核周期内的工作表现进行评价，可分为自评、直接上级考核、再上一级审核或是可采用360度考核；
还有，考核结束后要给予员工反馈，促使员工改善工作表现或者是达到更高的标准。
5、绩效考核的内容
日常工作的考核条款一般以岗位职责的内容和考核周期内下达的目标任务完成情况为准，工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如，工作热情是行政人员的一个重要指标，而工作细致可能更适合财务人员。另外，要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入工作态度的考评内容。不同的考核对象将会有不同分类的考评内容，其具体的考评方法也不同。
6、考核的数据支持
考核指标和企业战略要结合起来。在设计考核指标时，重点在于设计首要指标和次要指标。而且，考核的数据来源的准确性和可*性，对于考核体系的执行和良好运转有着举足轻重的作用。因此，公司各个数据提供部门，如财务部数据的完善和准确，直接关系到考核的效果实施。
7、绩效考核结果的反馈
在绩效考核结果确定后，应该对考核进行反馈，让被考核员工对该反馈能够充分理解；员工接受该反馈；而且使该反馈可以对员工的行为改进有所帮助。
第六步
形成锦兴集团企业文化，建立起企业文化体系
公司企业文化工作效率低下，企业往往付出了较多的资源和精力，但企业文化却并无显著的改善，企业文化对经营绩效的促进作用不明显，企业文化的真正目的就是提高经营绩效，但如果我们期望企业文化能对经营系统发挥正面作用，就必须做到企业经营管理体系与企业文化体系的协调。企业文化职能如果分散在各个部门，就无法无法保障企业文化的统一和协调了。
鉴于此，人力资源部认为，
1.
企业文化战略规划，凡是预则立，不预则废，企业文化工作也是这样，应该由公司根据企业整个内外部环境及企业的实际需要来制定企业文化战略及计划。
2.
企业文化运作管理，企业文化建设是长期持续的工作，并且企业文化还应落实到企业每一项经营管理活动中去，企业文化部门应对整个企业的企业文化工作进行有效的管理与控制，并根据运作的实际情况对企业文化战略作出修正与调整。
3.
企业文化创新，在成熟的企业中，企业极容易因为企业文化的滞后而影响企业战略的实施，甚至导致其制定的经营战略本身出现失误。所以是一件长期的持续的工作，应根据环境的变化不断对企业文化进行创新和变革。
4.
企业事业理念的完善和更新，企业环境随时都在变化，所以企业的事业理念应随之不断完善和更新，否则就会出现经营的被动及危机。由于企业文化系统与环境的水乳交融，其对环境变化的敏感度要比企业战略及管理系统高，因此，企业文化系统要先于战略系统对环境变化作出判断，进而通过自身的变革来促进战略和管理变革，使企业长期处于主动和有利的位置，其实这也是企业持续经营的关键。
对于我们公司来讲，企业文化工作是一项长期和系统的工程，把企业文化当成企业每时每刻的工作才能将企业文化做到实处，也才能对企业经营产生真正的长期的贡献。
综上所述，2005年人力资源的工作任重而道远，而我们始终盯着我们的目标，建立完善的人力资源体系，为公司的进一步发展提供充足的人力资本，保证公司在新的一年进一步腾飞。
人力资源部
2004年12月24日
篇2：市总工会执行政治纪律方面自查情况汇报范本稿
市总工会执行政治纪律方面自查情况汇报范本稿 本文关键词：自查，总工会，纪律，情况汇报，执行
市总工会执行政治纪律方面自查情况汇报范本稿 本文简介：市总工会执行政治纪律方面自查情况汇报范本稿市总工会机关各部室及下属事业单位在职工作人员自觉对照纪委六个方面的问题，参照“八项规定”，全面排查了各项工作以及思想、作风等方面的实际情况，找准、认清各自存在的突出问题。具体情况汇报如下：一、自查工作开展情况一是广泛征求意见。通过召开座谈会、走访群众、问卷调
市总工会执行政治纪律方面自查情况汇报范本稿 本文内容：
市总工会执行政治纪律方面自查情况汇报范本稿
市总工会机关各部室及下属事业单位在职工作人员自觉对照纪委六个方面的问题，参照“八项规定”，全面排查了各项工作以及思想、作风等方面的实际情况，找准、认清各自存在的突出问题。具体情况汇报如下：
一、自查工作开展情况
一是广泛征求意见。通过召开座谈会、走访群众、问卷调查、发放征求意见表等形式，广泛征求和虚心听取群众、企业和基层，特别是工作对象、服务对象对本单位及工作人员工作作风的意见建议。二是撰写自查报告。对照影响发展环境的干部作风的突出问题和中央
“八项规定”，机关干部撰写个人自查报告。三是开展批评与自我批评。通过召开专题党员大会，组织干部相互评议，开展批评与自我批评，深入查摆问题，努力把问题找准、找透。
二、政治纪律执行情况
自中央八项规定下发后，市总工会采取了积极措施，及时召开机关全体会议，认真学习传达了中央八项规定以及我市关于厉行勤俭节俭、反对铺张浪费的文件精神，要求市总工会全体干部职工认真学习，从思想上深刻认识厉行节约的重要性，将反对铺张浪费作为工会2013年机关建设的重要内容之一，切实转变工作作风。
一是严肃会风文风。市总办公室严格执行机关办文办会各项规定，切实精简工会文件，没有实质内容的、可发可不发的文件坚决不发，切实改进文风;严肃会议审批制度，提倡“开短会、开实会、少开会”，杜绝在高档酒店开会、禁止会议高档宴请、禁止会议摆放花草、禁止发放高档纪念品等铺张浪费现象;充分利用内部OA办公系统，减少纸质文件的印发;提倡“短、实、新”的文风，杜绝“假、长、空”，做到要言不烦，意尽言止。
二是加强廉洁自律。要求全体党员干部不得收受礼品、礼金和各种有价证券、支付凭证，严禁用公款大吃大喝、旅游及参与各种高消费娱乐、健身活动和获取各种形式的俱乐部会员资格，严禁讲排场比阔气、搞铺张浪费，严禁大操大办婚丧喜庆事宜。领导干部加强了对亲属和身边工作人员的教育、提醒和约束，防止违纪违规行为的发生。倡导移风易俗、文明过春节，本着简约俭朴原则安排好节日各种活动，今年在春节送温暖活动中，改变往年召开送温暖活动启动仪式邀请领导讲话的做法，不再召集困难职工现场领取物资和现金，而是通过工会干部代为领取，“再静悄悄”地送到困难职工手里。同时在走访慰问困难职工时，减少陪同，减化接待，轻车简从，减少媒体报道，尽量减少受助职工的“曝光率”。这不仅体现了总工会彻底改变工作作风，也充分体现积极贯彻八项规定的新年工作思路。大力精简各类茶话会、联欢会，严禁用公款搞相互走访、送礼、宴请等活动，在此基础上取消了每年一度的老干部座谈会，而是逐户到老干部家中进行走访慰问，实地了解老干部生活情况。
三是严肃财经纪律。进一步强化了财务管理，完善了财务制度，加强对资金使用的审批审查，精打细算、严格把关，削减一切不必要开支。加强内部审计监督，加强对各类专项资金、重点项目和关键环节的监督检查，加强年度决算审计管理，对发现的问题加大力度督促整改。严格控制公务接待和差旅费用支出，公务接待严格遵守国家规定标准，一律安排自助餐或工作餐;公务出差严格执行乘坐交通工具、住宿及其他开支标准，按规定到定点饭店住宿，使用公务卡结算住宿费用。公务出差由下级或地方单位接待的，要求接待单位一切从简，不超标安排用餐，不得向接待单位转嫁差旅费负担。
四是杜绝公款吃喝。中央“八项规定”出台后，我们统一制作了小卡片，要求随身携带。并结合上级要求，重新制定了内部接待规定，实行派餐单制度，制定严格的接待标准，要求节俭，不上高档酒，一律不上烟。统筹安排岁末节日庆祝活动，做到“热烈而不杂乱、隆重而不铺张、喜庆而不浪费”。同时要杜绝不必要的团体聚餐，机关全体干部职工不得接受基层工会、服务单位的“吃、请、送”，在今年上班第一天也取消了连续多年的老传统新年聚餐，只是同事间、相关部门间互相新年问好。自出台八项规定后，年前年后没有一次安排公务接待，其他公务支出也明显下降。
五是简化接待工作。严格执行接待管理规定，不张贴悬挂标语、横幅;不安排迎送;除工作外不到名胜古迹、风景区参观;不收受纪念品和土特产品;不组织和参加娱乐活动;不安排宴请，不上酒。严格公车管理，领导班子作带头执行公车公用的表率。春节期间，全部车辆将钥匙集中交综合科统一保管，所有车辆严格执行纪委要求统一停放工会院内，无一违纪出车。
六是提倡勤俭生活。在机关干部职工中积极倡导“文明用餐，节俭惜福”、“合理点餐，抵制浪费”的“餐桌文明”，倡导“节约一度电、一杯水、一张纸、一滴油、一分电话费”的良好习惯，倡导“绿色生活，造福后代”的美好生活态度。
三、存在问题
一是少数干部的事业心、责任感不强。工作缺乏积极性、主动性。
二是工作中的创新精神有待进一步加强，深入基层调查研究还不够。
四、解决办法
一是全面总结。机关各部室进行一次集中整治，从主要现象、表现形式、重点领域、主要环节上认真梳理影响发展环境的干部作风问题发生的特点与规律，从内外环境、干部思想观念、体制机制上深入分析问题出现的深层次原因，加强机关纪律作风建设、优化工作服务环境。
二是建章立制。进一步健全完善领导班子学习制度、党内生活制度及机关各项工作制度，通过制度建设形成用制度规范行为、按制度办事、靠制度管人的作风建设长效机制，从而进一步加强机关纪律作风。
市总工会执行政治纪律方面自查情况汇报范本稿
市总工会机关各部室及下属事业单位在职工作人员自觉对照纪委六个方面的问题，参照“八项规定”，全面排查了各项工作以及思想、作风等方面的实际情况，找准、认清各自存在的突出问题。具体情况汇报如下：
一、自查工作开展情况
一是广泛征求意见。通过召开座谈会、走访群众、问卷调查、发放征求意见表等形式，广泛征求和虚心听取群众、企业和基层，特别是工作对象、服务对象对本单位及工作人员工作作风的意见建议。二是撰写自查报告。对照影响发展环境的干部作风的突出问题和中央
“八项规定”，机关干部撰写个人自查报告。三是开展批评与自我批评。通过召开专题党员大会，组织干部相互评议，开展批评与自我批评，深入查摆问题，努力把问题找准、找透。
二、政治纪律执行情况
自中央八项规定下发后，市总工会采取了积极措施，及时召开机关全体会议，认真学习传达了中央八项规定以及我市关于厉行勤俭节俭、反对铺张浪费的文件精神，要求市总工会全体干部职工认真学习，从思想上深刻认识厉行节约的重要性，将反对铺张浪费作为工会2013年机关建设的重要内容之一，切实转变工作作风。
一是严肃会风文风。市总办公室严格执行机关办文办会各项规定，切实精简工会文件，没有实质内容的、可发可不发的文件坚决不发，切实改进文风;严肃会议审批制度，提倡“开短会、开实会、少开会”，杜绝在高档酒店开会、禁止会议高档宴请、禁止会议摆放花草、禁止发放高档纪念品等铺张浪费现象;充分利用内部OA办公系统，减少纸质文件的印发;提倡“短、实、新”的文风，杜绝“假、长、空”，做到要言不烦，意尽言止。
二是加强廉洁自律。要求全体党员干部不得收受礼品、礼金和各种有价证券、支付凭证，严禁用公款大吃大喝、旅游及参与各种高消费娱乐、健身活动和获取各种形式的俱乐部会员资格，严禁讲排场比阔气、搞铺张浪费，严禁大操大办婚丧喜庆事宜。领导干部加强了对亲属和身边工作人员的教育、提醒和约束，防止违纪违规行为的发生。倡导移风易俗、文明过春节，本着简约俭朴原则安排好节日各种活动，今年在春节送温暖活动中，改变往年召开送温暖活动启动仪式邀请领导讲话的做法，不再召集困难职工现场领取物资和现金，而是通过工会干部代为领取，“再静悄悄”地送到困难职工手里。同时在走访慰问困难职工时，减少陪同，减化接待，轻车简从，减少媒体报道，尽量减少受助职工的“曝光率”。这不仅体现了总工会彻底改变工作作风，也充分体现积极贯彻八项规定的新年工作思路。大力精简各类茶话会、联欢会，严禁用公款搞相互走访、送礼、宴请等活动，在此基础上取消了每年一度的老干部座谈会，而是逐户到老干部家中进行走访慰问，实地了解老干部生活情况。
三是严肃财经纪律。进一步强化了财务管理，完善了财务制度，加强对资金使用的审批审查，精打细算、严格把关，削减一切不必要开支。加强内部审计监督，加强对各类专项资金、重点项目和关键环节的监督检查，加强年度决算审计管理，对发现的问题加大力度督促整改。严格控制公务接待和差旅费用支出，公务接待严格遵守国家规定标准，一律安排自助餐或工作餐;公务出差严格执行乘坐交通工具、住宿及其他开支标准，按规定到定点饭店住宿，使用公务卡结算住宿费用。公务出差由下级或地方单位接待的，要求接待单位一切从简，不超标安排用餐，不得向接待单位转嫁差旅费负担。
四是杜绝公款吃喝。中央“八项规定”出台后，我们统一制作了小卡片，要求随身携带。并结合上级要求，重新制定了内部接待规定，实行派餐单制度，制定严格的接待标准，要求节俭，不上高档酒，一律不上烟。统筹安排岁末节日庆祝活动，做到“热烈而不杂乱、隆重而不铺张、喜庆而不浪费”。同时要杜绝不必要的团体聚餐，机关全体干部职工不得接受基层工会、服务单位的“吃、请、送”，在今年上班第一天也取消了连续多年的老传统新年聚餐，只是同事间、相关部门间互相新年问好。自出台八项规定后，年前年后没有一次安排公务接待，其他公务支出也明显下降。
五是简化接待工作。严格执行接待管理规定，不张贴悬挂标语、横幅;不安排迎送;除工作外不到名胜古迹、风景区参观;不收受纪念品和土特产品;不组织和参加娱乐活动;不安排宴请，不上酒。严格公车管理，领导班子作带头执行公车公用的表率。春节期间，全部车辆将钥匙集中交综合科统一保管，所有车辆严格执行纪委要求统一停放工会院内，无一违纪出车。
六是提倡勤俭生活。在机关干部职工中积极倡导“文明用餐，节俭惜福”、“合理点餐，抵制浪费”的“餐桌文明”，倡导“节约一度电、一杯水、一张纸、一滴油、一分电话费”的良好习惯，倡导“绿色生活，造福后代”的美好生活态度。
三、存在问题
一是少数干部的事业心、责任感不强。工作缺乏积极性、主动性。
二是工作中的创新精神有待进一步加强，深入基层调查研究还不够。
四、解决办法
一是全面总结。机关各部室进行一次集中整治，从主要现象、表现形式、重点领域、主要环节上认真梳理影响发展环境的干部作风问题发生的特点与规律，从内外环境、干部思想观念、体制机制上深入分析问题出现的深层次原因，加强机关纪律作风建设、优化工作服务环境。
二是建章立制。进一步健全完善领导班子学习制度、党内生活制度及机关各项工作制度，通过制度建设形成用制度规范行为、按制度办事、靠制度管人的作风建设长效机制，从而进一步加强机关纪律作风。
篇3：读《政府执行力》一书心得体会
读《政府执行力》一书心得体会 本文关键词：心得体会，一书，执行力，政府
读《政府执行力》一书心得体会 本文简介：《政府执行力》读书心得－－×××政府执行力是政府工作的生命力。政府执行力离不开各级政府干部的执行，但却与政府执行有着很大的区别：政府执行强调的是过程和结果，而政府执行力则强调的是作用于这个过程和结果中的内在品质。中国古语说：“授人以鱼，不如授人以渔。”这里的“鱼”强调的就是结果，“渔”就是能力。显然
读《政府执行力》一书心得体会 本文内容：
《政府执行力》读书心得
－－×××
政府执行力是政府工作的生命力。政府执行力离不开各级政府干部的执行，但却与政府执行有着很大的区别：政府执行强调的是过程和结果，而政府执行力则强调的是作用于这个过程和结果中的内在品质。中国古语说：“授人以鱼，不如授人以渔。”这里的“鱼”强调的就是结果，“渔”就是能力。显然，只要具备一定的政府执行力，政府执行才会获得预期效果，因此，政府执行力是比政府执行更为内在的品质和能力。
在此次读书活动中，我认真学习了《政府执行力》一书，受益匪浅、收获颇丰。《政府执行力》是国内第一部研究政府执行力的专著，该书是以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，按照科学发展观的要求，以经济社会发展对政府执行力的要求为依据，以政府执行力的现状为基础，以干部实际工作中所需的实际能力为中心，以新形势新任务对政府执行力提出的要求为导向，以从根本上提高政府执行力为主线，系统探索了提高政府执行力的措施和方法。该书具有五个方面特点：一是主题重大；二是现实针对性强；三是内容丰富；四是思想深刻；五是通俗易懂。它的问世，为进一步加强对政府执行力的研究提供借鉴，奠定坚实的基础。该书选取生动鲜活的案例加以深入浅出的剖析，既有学术理论的深度和广度，又能通俗易懂。它在论述每一个理论问题时都紧密结合现实事例，夹叙夹议，有张有弛，并时有警句，使人读来既饶有兴趣，又能从中获得许多启迪。
通过认真学习，结合自身工作实践，就如何提高执行力谈谈自己的感受：
一、态度要端正。态度决定一切，执行说到底也是态度问题。一提到执行，大家首先想到的就是做事的能力。能力对于执行固然重要，但是比能力更重要的是态度。有能力的人，如果态度不端正、思想不重视，未必就能将执行做好。而态度端正的人，由于用心做事，“勤能补拙”，可以弥补自身能力的不足，将执行的水平发挥到极致，并创造最佳的执行效果。执行不是被动应付、敷衍塞责，要主动作为，主动承担。要树立责任心和事业心，把单位的事情当成自己的事情来做。我认为，面对上级的决策部署，应树立三种态度：一是“完美主义”态度，不做则已，做就做到最好；二是“钉子主义”态度，不达目标，不罢休；三是“大智若愚”态度，不计得失，无私奉献。
二、目标要盯紧。目标是我们前进的方向。执行就是干事，就是贯彻，就是落实，不能只停留在口号层面，关键要有实实在在的行动。我认为，在执行过程中要做到以下三点：一是接受任务不走样。二是执行任务不打折。接受任务，就意味着做出承诺，无论遇到什么情况，不仅不能轻易放弃，而且还要保证完成任务不打折扣。三是要确保任务不落空。要积极创造条件，调动一切积极因素，尽最大努力贯彻执行，确保任务不落空。今年我们将紧紧围绕市委、市政府在
月
日召开动员大会上提出的“”目标来开展工作。
三、措施要创新。开拓创新是推进工作的强大动力，因循守旧，固步自封，往往会进入死胡同。执行的过程就是不断解决问题、克服困难的过程。要创造性、创新性地执行，解放思想，开拓创新，积极寻找解决问题的新思路、新办法、新措施。创新的过程中，要容忍失败，宽容失误，为创新、创造营造宽松氛围。
四、结果要实效。执行的最终目的是要达到理想的结果。完成任务只是执行的比较初级的层次，我们不能仅仅局限于完成任务，还要看完成任务的效果是不是最优，推进任务的方式方法是不是最优等。
《政府执行力》是一本很全面的提高执行力方面的教科书。通过这次读书活动，我对执行力的认识及执行力的自觉性更上了一个台阶，在今后的工作中将用心做事，努力成为一名用心执行，善于执行的基层领导干部。
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