绩效考核制度实例 本文关键词：绩效，实例，考核制度
绩效考核制度实例 本文简介：天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632完整型考核制度实例第一章总则第一条员工绩效的木的事实上级能够及时对部下具有的担当职务的能力以及能力发挥成都进行分析，作出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理的安置组织成员，
绩效考核制度实例 本文内容：
天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin
；QQ:1318241189；QQ群：175569632
完整型考核制度实例
第一章
总则
第一条
员工绩效的木的事实上级能够及时对部下具有的担当职务的能力以及能力发挥成都进行分析，作出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理的安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。
第二条
本规定中使用的专用术语定义如下：
（一）绩效考核——为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，队员工程机、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。
（二）业绩考核——对员工分担的岗位职责情况、工作完成情况进行观察分析和评价。
（三）品德考核——对员工在工作中表现出来的工作态度和品性进行观察、分析和评价。
（四）能力考核——通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力。
（五）学识考核——队员共完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析和评价。
（六）考核者——人是考核工作的执行人员。
（七）被考核者——接受人是考核者。
（八）考核执行机构——负责人式考核有关事务的机构。
第三条
为了使绩效考核能公正合理地进行，考核者必须牢记以下几点：
（一）绩效考核是大家的事，极为你自己，也为你的部下，更为整个公司。
（二）被考核者期望着自己的工作能够得到承认，考核者必须根据日常业务工作中观察到具体事实做出评价。
（三）被考核者期望得到公正的待遇，考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。
（四）不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。
（五）公司对考核者寄以厚望并充分信赖，考核这应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。
第四条
本制度是用于总监级（含）以下的所有员工。
第二章
绩效考核的分类
第五条
绩效考核份季度绩效考核和年度绩效考核。
第六条
季度绩效考核时对被考核者每季度内的绩效完成情况进行考核，考核的标准是被考核者的岗位描述、工作目标和工作计划。每季度绩效考核时间安排如下：
（一）第一季度绩效考核：4月1日——10日；
（二）第二季度绩效考核：7月1日——10日；
（三）第三季度绩效考核：10月1日——10日；
（四）第四季度绩效考核：1月1日——10日。
各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源部负责同志和组织。
第七条
年度绩效考核时人力资源部根据被考核者在年度内得奖正纪录情况给与评价，并统计、汇总各季度绩效考核的得分后，得到被考核者本年度绩效考核的最终得分。
第三章
季度绩效考核的内容及实施
第八条
季度绩效考核由被考核人、被考核人直接上级和隔级上级级人力资源笔人员共同参与。其中被考核人直接上级对被考核人的极度考核与被考核人的定期述职同时进行，人力资源部仅派员纪录。员工季度绩效考核的详细过程见“员工季度绩效考核”程序。
第九条
季度绩效考核中，被考核人的直接上级与隔级上级所占的评分比例为7：3。即季度绩效考核满分100分，直接上级评分占70分，各级上级评分占30分。
第十条
公司对不同级别的员工考核的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级别确定相应的评分标准，评分标准分高级管理人员、普通管理人员和普通员工三种评分标准。
第十一条
高级管理人员的考核项目包括业绩、能力、品性和学识四项，每项所占的百分比例分别为20%，35%、20%、25%，每个项目所包括的考核因素如下：
（一）业绩：对高级管理人员的业绩考核包括目标达到程度、工作品质、工作方法和进度检查四个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下：
1、目标达到程度：是指所辖区域季度计划和预算的执行情况，若超过目标，5分；达到目标，4分；尚可，3分；欠佳，2分；落后，1分。
2、工作品质：是指所辖区域的办公秩序是否良好，处理事务是否按规章制度、程序进行，要求归档的文件、表单、资料的管理是否完全、齐整、有序。若上乘，5分；良好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
3、工作方法：时只完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。若很得要领，5分；得要领，4分；尚可，3分；欠佳，2分；不得要领，1分。
4、进度检查：是指所辖区域的政令下达、督办和复命是否及时有序地进行，各种检查体制的建立是否齐全，各种检查是否按规定执行，检查的结果是否得到及时处理。若追根究底，5分；较好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
（二）能力：对高级管理人员的能力考核包括管理统率能力、企划创新能力、判断决断能力、洞察交际能力、培训激励能力、指导协调能力和应变表达能力七个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下：
1、管理统率能力：是否具有把握部下性格、才干，培养下属的能力，进而组织全体人员提议行动的能力。若统率的力，5分；稍强一些，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
2、企划创新能力：是指把握问题所在，提出有效的切合实际的规划、方案的能力。若极强，5分；稍强，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
3、判断决断能力：是指立足全局把握关键、迅速而全面的做出判断的能力。若极佳，5分；正确，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
4、洞察交际能力：让对手了解本公司或本人意图，圆满妥善处理事务的能力。若运作自如，5分；较好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
5、培训、激励能力：合格的管理者即是合格的培训者，同时能够调动下属的积极性，是下属能动地接受并完成任务的能力。若水平极佳，5分；稍高一些，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
6、指导协调能力：热情指导、帮助下属，提高下属的工作能力，合理的分配任务，提高集体成果的能力。若指导得力，5分；较好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
7、应变表达能力：思维敏捷、处乱不慌、能言简意赅表达意图的能力。若表现出色，5分；较好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；较差，1分。
（三）品性：对高级管理人员的品性考核包括人际关系、协作性、个人修养和受职工尊重度四个评价因素。每个因素的评价标准如下：
1、人际关系：很受欢迎，5分；受欢迎，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
2、个人修养：很有修养，5分；有修养，4分；尚可，3分；欠佳，2分；太差，1分。
3、协作性：配合较好，5分；稍好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；太差，1分。
4、受职员尊重度：很受敬重，5分；受敬重，4分；尚可，3分；欠佳，2分；不受尊重，1分。
（四）学识：对高级管理人员的学识考核包括管理技能、专业知识、一般知识、行业知识和发展潜力五个评价因素，每个因素的内容及评分标准如下：
1、管理技能：包括管理的基本常识和管理技巧。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
2、专业知识力从事本职工作应掌握的专业基本知识，国家颁布的相应法律、法规、政策等。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
3、一般知识：纸一些常识性的基本知识，包括自然科学和社会科学的基础性的知识。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
4、专业知识：指公司从事的行业相关知识，无论是行政管理人员还是业务管理人员，均需要掌握一定的本行业的知识。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
5、发展潜力：极富潜力，5分；有潜力，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
第十二条
上一条所讲的高级管理人员（被考核者）包括各系统总监及其助理，此外还包括各销售分公司经理、零售部经理及汽车贸易公司经理。
第十三条
普通管理人员的考核项目包括业绩、能力、品性和学识四项，每项所占的百分比例均为25%。每个项目所包括地考核因素如下：
（一）业绩：对普通管理人员的业绩考核包括目标达到程度、工作品质、工作方法、进度检查和绩效考核增加率五个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下：
1、目标达到程度：是指所辖区域季度计划和预算的执行情况，若超过目标，5分；达到目标，4分；尚可，3分；欠佳，2分；落后，1分。
2、工作品质：是指所辖区域的办公秩序是否良好，处理事务是否按规章制度、程序进行，要求归档的文件、表单、资料的管理是否完全、齐整、有序。若上乘，5分；良好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
3、工作方法：时只完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。若很得要领，5分；得要领，4分；尚可，3分；欠佳，2分；不得要领，1分。
4、进度检查：是指所辖区域的政令下达、督办和复命是否及时有序地进行，各种检查体制的建立是否齐全，各种检查是否按规定执行，检查的结果是否得到及时处理。若追根究底，5分；较好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
5、绩效增加率：是指管理人员领导责任的执行情况，下属绩效的进步情况。若很高，5分；高，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
（二）能力：对普通管理人员的能力考核包括领导能力、企划能力、应变能力、执行能力和判断力五个考核因素，每个因素的内容及评分标准如下：
1、领导能力：合理组织下属完成工作任务的能力。若领导得力，5分；稍强，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
2、企划能力：正确把握问题，提出解决问题的客观有效计划方案的能力。若可行且富有创新，5分；客观可行，4分；尚可，3分；欠佳，2分；不愿用头脑，1分。
3、应变能力：机敏灵活，处乱不慌，从容自若地能力。若机敏过人，5分；机敏，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
4、应变能力：是指对上级的命令、下达的计划，不值得工作能及时贯彻，并及时复命的能力。若彻底执行，5分；能执行，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
5、判断力：把握关键、立足全局，迅速而全面地做出判断的能力。若极强，5分；正确，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
（三）品性：对普通管理人员的品性考核人际关系、个人修养、协作性、受职工尊重度和对公司态度五个评价因素。每个因素的评价标准如下：
1、人际关系：很受欢迎，5分；受欢迎，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
2、个人修养：很有修养，5分；有修养，4分；尚可，3分；欠佳，2分；太差，1分。
3、协作性：配合较好，5分；稍好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；太差，1分。
4、受职员尊重度：很受敬重，5分；受敬重，4分；尚可，3分；欠佳，2分；不受尊重，1分。
5、对公司态度：相当忠诚，5分；忠诚，4分；尚可，3分；欠佳，2分；较差，1分。
（四）学识：对普通管理人员的学识考核包括管理技能、专业知识、一般知识、行业知识和发展潜力五个评价因素，每个因素的内容及评分标准如下：
1、管理技能：包括管理的基本常识和管理技巧。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
2、专业知识力从事本职工作应掌握的专业基本知识，国家颁布的相应法律、法规、政策等。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
3、一般知识：纸一些常识性的基本知识，包括自然科学和社会科学的基础性的知识。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
4、专业知识：指公司从事的行业相关知识，无论是行政管理人员还是业务管理人员，均需要掌握一定的本行业的知识。若很丰富，5分；丰富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
5、发展潜力：极富潜力，5分；有潜力，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
第十四条
上一条所讲的普通管理人员十指主管级管理人员及财务系统、行政系统、人力资源系统内的部门经理及人员和销售部经理、市场部经理、公关部经理和综合服务部经理。
第十五条
普通员工的考核项目分工作能力、品德和学识三项，所占的百分比例分别为50%、35%、15%，每个项目所包括地考核因素说明如下：
（一）工作能力：对普通员工工作能力的考核包括工作质量、工作数量、工作效率、工作方法、出勤情况、工作勤情、执行力、理解力、学习能力和判断力，共10个评价因素。
（二）品德：对普通员工品德的考核包括学习精神、工作态度、责任感、服从性、协作性、个人修养和集体荣誉感共7个评价因素。
（三）学识：对普通员工学识地考核包括专业知识、一般知识和学识应用本职工作程度共3个评价因素。
以上各个因素的评分标准见“员工季度绩效考核表”（员工级用）
第十六条
员工季度绩效考核的考核者为被考核的直接上级和隔级上级，直接上级和隔级上级分别给与评分后，由人力资源部负责算出员工季度绩效考核的总得分。
员工本季度绩效考核得分=直接上级评分×70%+隔级上级评分×30%
第十七条
员工季度绩效考核等级的划分。
依据员工绩效考核的总得分，将员工地季度绩效考核分为A、B、C、D、E、F六等。具体等级划分标准如下：
A（超群级）：90（含）——100分，相当出色，无可挑剔。
B（优良级）：80（含）——90分，出色，不服众望。
C（较好级）：70（含）——80分，满意，可以塑造。
D（尚可级）：60（含）——70分，惩治，令人安心。
E（稍差级）：50（含）——60分，有问题，需要注意。
F（很差级）：50分以下，危险，不努力要被淘汰。
第十八条
由人力资源部负责按部门分别统计填写“员工季度绩效考核汇总表”，同时填写负责人将“员工绩效考核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人将“通知单”送达员工本人。
第十九条
依据季度绩效考核结果的不同等级，将员工的岗位工资增加或降低相应比例，从而达到奖优惩差、鞭策员工、激励员工更加努力工作的目的。具体标准如下：
（一）若季度绩效考核结果为A，则岗位工资上浮30%；
（二）若季度绩效考核结果为B，则岗位工资上浮15%；
（三）若季度绩效考核结果为C，则岗位工资上浮10%；
（四）若季度绩效考核结果为D，则岗位工资不变；
（五）若季度绩效考核结果为E，则岗位工资下浮20%；
（六）若季度绩效考核结果为F，则岗位工资下浮40%；
第二十条
第十九条上浮或下浮地岗位工资纸维持1个季度，下一个季度绩效考核结束后，按照新的等级重新评定工资浮动比例。
第四章
年度绩效考核的内容和实施
第二十一条
年度绩效考核是建立在极度绩效考核基础上的。年度绩效考核的评分内容包括四个季度的总得分和人力资源部奖惩纪录的评分部分，所占的分支分别为80分和20分。
第二十二条
员工年度绩效考核的过程见“员工年度绩效考核程序”。
第二十三条
人力资源部将员工本年度内的所有奖惩纪录汇总后给与评分，评分标准如下：
（一）本年度内若无任何奖惩纪录，则记10分。
（二）奖励：嘉奖一次加1分；记功一次加3分；记大功一次加9分。
（三）惩戒：警告一次减1分；记过一次减3分；记大过一次减9分。
（四）功过相抵：嘉奖一次抵警告一次；记功一次抵记过一次；记大功一次抵记大过一次。
即：人力资源部评分（满分20分）=10+奖励分-惩戒分
第二十四条
年度极小考核的总得分计算公式如下：
总得分
=
本年度四个季度即销考核得分分之和×80%+人力资源部奖惩得分
第二十五条
员工年度绩效考核等级的划分。
依据员工绩效考核的总得分，将员工地季度绩效考核分为A、B、C、D、E、F六等。具体等级划分标准如下：
A（超群级）：90（含）——100分，相当出色，无可挑剔。
B（优良级）：80（含）——90分，出色，不服众望。
C（较好级）：70（含）——80分，满意，可以塑造。
D（尚可级）：60（含）——70分，惩治，令人安心。
E（稍差级）：50（含）——60分，有问题，需要注意。
F（很差级）：50分以下，危险，不努力要被淘汰。
第二十六条
依据员工年度绩效考核结果的不同等级，给予员工相应的奖惩，具体内容如下：
A（超群级）：奖励1000元。
B（优良级）：奖励500元。
C（较好级）：奖励200元。
D（尚可级）：不奖不罚。
E（稍差级）：罚款500元。
F（很差级）：管理人员降职或撤职，员工给予辞退。
第五章
附则
第二十七条
本制度由人力资源部制定并负责解释。
第二十八条
本制度报董事会或批准施行，修改时亦同。
第二十九条
本制度施行后，凡既有的类似规章制度自行终止，与本制度有抵触的规定以本制度为准。
第三十条
本制度自颁布之日起施行。
篇2：武汉XXXX信息产业有限公司公司绩效考核管理制度
武汉XXXX信息产业有限公司公司绩效考核管理制度 本文关键词：武汉，信息产业，绩效考核，管理制度，有限公司
武汉XXXX信息产业有限公司公司绩效考核管理制度 本文简介：武汉XXXX信息产业有限公司公司绩效考核管理制度第1章总则第1条绩效考核的目的为更好的把绩效管理与公司战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感，帮助主管和员工不断提高工作业绩，促进员工发展，同时协调各部门之间的运作，加强部门内部的团队合作，提高团队业绩，推动公司整体业绩的提升，
武汉XXXX信息产业有限公司公司绩效考核管理制度 本文内容：
武汉XXXX信息产业有限公司公司绩效考核管理制度
第1章
总则
第1条
绩效考核的目的
为更好的把绩效管理与公司战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感，帮助主管和员工不断提高工作业绩，促进员工发展，同时协调各部门之间的运作，加强部门内部的团队合作，提高团队业绩，推动公司整体业绩的提升，确保员工、部门和公司绩效目标的实现。
第2条适用范围
本制度适用于公司全体员工，包括正式员工和试用员工。
第3条绩效考核工作原则
1.
公平、公正、公开的原则。
2.
逐级考核原则：一级考核一级，直接上级考核下级。
3.
工作目标设置坚持能量化的量化、不能量化的流程化的原则。
4.
以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合，定量与定性考核相结合的原则。
5.
坚持事前指导、事中支持、事后检查与反馈的原则。
6.
被考核者的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。
第2章
考核职责分工
第4条
公司所有管理人员都应当承担绩效管理责任，强化绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，具体内容如下：
1.
员工的业绩就是管理人员的业绩。
2.
各级管理人员是员工责任的最终承担者。
3.
不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理人员不可推卸的责任。
4.
在绩效管理和绩效考核的过程中，下属必须保持高度的参与性，各级管理人员需随时与下属进行沟通。
第5条
考核层级的划分：为推动绩效考核工作的推进，贯彻逐级考核的原则，对考核层级的划分明确如下：
考核人
被考核人
被考核人职级
董事会
高层管理人员
总经理/执行总经理总监
执行总经理、副总经理
中高层管理人员
总监
总监
中层管理人员
部长/副部长
部长、副部长
一般管理人员/一般普通员工
专员/办事员/操作员/工程师等
第6条
高层管理在绩效管理中承担的主要责任如下：
1.
明确使命追求，确定公司战略规划。
2.
组织开发和设计战略成功的关键要素与财务考核标准。
3.
组织制定公司年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持。
4.
组织制定公司级KPI（一级KPI）（Key
Performance
Indication）关键绩效指标考核法体系，督促、落实指标分解到分管中高层管理人员，审核分管中高层管理人员KPI（二级KPI），并确定绩效考核指标的权重。
5.
定期重点关注公司一级KPI变动状况，发现问题及时组织评估。
6.
定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制定对策。
7.
组织开展中高层管理人员的季度绩效考核和述职工作。
第7条
中高层管理人员在绩效考核中承担的的主要责任明确如下：
1.
依据公司发布的战略规划及一级KPI体系，与高层管理人员共同确认分管范围内的年度及季度的策略目标和经营管理重点即二级KPI.。
2.
督促、落实指标分解到分管部门及中层管理人员，审核分管部门及中层管理人员KPI（三级KPI），并确定绩效考核指标的权重。
3.
组织分管部门进行绩效考核。
4.
与下属部门和中层管理人员进行沟通，以确定绩效改进目标与计划。
第8条：中层管理人员是绩效考核制度推行的关键，承担的主要责任包括如下几个方面：
1.
设计自身及本部门的KPI即三级KPI，确保部门职责响应公司战略和二级KPI体系。
2.
与本部门所属员工沟通，对自身和本部门的KPI指标进行分解、落实，按月向分管中高层管理人员提出所属员工的KPI到。
3.
确认所属员工的KPI指标的权重分布，并指导和帮助所属员工达成KPI指标。
第9条
人力资源部的职责是在整个绩效管理过程中，向考核的执行者提供必要的指导和帮助，以确保整个公司内绩效计划的有效实施，提高整体管理水平，保证整个绩效管理系统的战略一致性。人力资源部在绩效管理中承担的主要责任如下：
1.
制定和完善绩效管理方案。
2.
拟定绩效考核时间进度表，检查、监督绩效考核工作的执行情况，提出改进的意见和具体实施的方案。
3.
收集、整理、汇总各部门绩效考核结果，对整理结果提出初步分析意见。
4.
建立员工绩效考核档案，为员工的薪资设计，激励，合理岗位调整，任职资格调整以及培训与开发提供依据并组织实施。
5.
接受、处理员工有关绩效考核的投诉及反馈意见和建议。
6.
总结绩效考核结果，为下一次绩效考核提出新的改进意见和方案。
第3章
考核实施
第10条
绩效考核分类实施。
n
本公司的绩效考核分类详见下表
被考核人
涉及岗位
绩效考核特征
绩效考核内容
绩效考核周期
高层管理人员
总经理/执行总经理
基于经营业绩效益达成考核
按公司董事会决议中的考核办法
按节点考核
中高层
管理人员
总监/副总监
基于经营管理效益分解达成的KPI考核
按公司2012年经营计划中的考核办法执行
按节点考核（6月30日/9月30日/12月31日）
中层管理人员
部长/副部长
基于KPI落实及
计划完成情况的考核
工作计划完成情况
常规KPI指标
改进KPI指标
行为指标考核
态度指标考核
能力指标考核
月度考核
季度考核
年度考核
一般管理人员及普通员工
专员/办事员/操作员及普通员工
KPI考核及基于KPI落实的关键行为考核
工作计划完成情况
常规KPI指标
改进KPI指标
行为指标考核
态度指标考核
能力指标考核
月度考核
季度考核
年度考核
第11条
公司对中高层管理人员按季度进行考核进行一次考核，对中层管理人员、一般管理人员和普通员工按月度进行考核，当期月度和季度绩效考核于次月8日前完成（遇法定节假日顺延）。
n
考核实施时间表
考核类别
考核实施截止时间
考核结果应用
月度考核
次月8日
与每月绩效工资挂钩
季度考核
下季度的第一个月的8日前
与中高层管理人员的绩效工资挂钩
与中层管理人员、一般管理人员和普通员工的薪资调整挂钩，培训计划制定的依据，岗位调整，季度奖金
年度考核
次年1月15日前
与所有人员的薪资调整挂钩，年度培训计划制定的依据，岗位调整，年度奖金
第12条
考核实施程序。
1.
考核初期，被考核人和上级主管双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以KPI体系为指引，经充分沟通，共同确定和确认本期的工作计划与目标。
2.
考核计划实施过程是被考核者与上级主管共同实现目标的过程，上一级主管有责任指导与帮助下属改进工作方法、提高工作技能，下属有责任向上一级主管回报工作的进展情况，并就工作中出现的问题向主管请教。
3.
考核期末，被考核者先回顾期初制定的绩效计划以及本期内的绩效改进情况，进行自我评估，然后将其整理，以电子版的形式交予上级主管。
4.
上级主管根据考核信息对被考核者的绩效结果进行衡量与评价。
5.
双方经充分沟通达成对考核成绩、问题与改进方法等的共识，主管填写评语与建议，并对员工的绩效予以打分，并确认下期的工作计划与目标。
6.
被考核者若对考核评价结果有异议，经部门内部沟通未达成共识时，可向人力资源部提出考核申诉。
第4章
考核结果的确认和运用
第13条
考核结果经直接考核人签字后后需报备人力资源部。
第14条
人力资源部汇总全部被考核人的考核结果后，分发给相应部门的分管中高层领导，以便进行必要的调整。被考核人的上上级主管对考核结果的确认和调整即为被考核人的最终考核结果。（遇总经理/总经理的再次调整除外）
第15条：人力资源部将考核结果汇总表以及中层管理人员的考核表、考核结果呈报总经理调整、核准，并按核准后的考核结果执行。
第16条
考核资料必须严格管理，考核以结束，人力资源部就需要将原始表格以月为周期于本部门内存档，并以一年为周期将其归入员工档案，员工个人和主管可以保留复印件。
第17条
任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉，也可以直接向人力资源部投诉，直接投诉的主管或人力资源部，在接到投诉的一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估并告知员工最终的处理结果。
第18条
绩效结果的运用主要包括沟通改进工作、绩效工资发放、职务调整、培训与开发等。
n
考核成绩评定与结果运用：
考核结果得分（X）
X≥90
80≤X＜90
70≤X＜80
60≤X＜70
X＜60
绩效等级
S
A
B
C
D
等级定义
优秀
良好
合格
待改进
不合格
绩效系数
1.2
1.1
1
0.9（技术体系、财务体系）
0.8（行政体系）
0.8（技术体系、财务体系）
0.6（行政体系）
强制比例分布
＜5%
＜10%
不限
不限
不限
结果运用
一年内有6个月及以上达到80分以上，工资可上浮半级；一年内有6个月或连续4个月低于60分，工资下调一级；一年内有8个月或连续6个月低于60分，岗位调整或辞退处理。
第19条
对于值得肯定的绩效或行为，公司应给予正面的强化，对必须纠正的行为则实施惩罚，从而改进工作绩效。
第5章
考核过程中的监督与检查
第20条
人力资源部有权对每位员工的绩效考核进行随机监督和抽查。
第20条
监督过程中发现并确认考核者人执行考核时存在徇私舞弊故意拔高被考核人绩效考核评分的情况，人力资源部有权逐级汇报直至公司总经理/执行总经理核准后（一次性）扣除考核者和被考核者当次考核
30
分。
第21条
若在监督和检查时发现考核人在给下属被考核人员的绩效考核评分存在明显不合理的压低，人力资源部应及时向考核人和被考核人提出，并协调得出被考核人合理的绩效考核评分。
第22条：对于因监督与检查过程中出现的绩效考核分数改变对应的考核结果等级调整导致的绩效工资的增减，人力资源部协调在下一次的绩效工资发放中予以多退少补。
第6章
附则
第23条
本制度的解释说明权，修改权归于人力资源部。
第24条
本制度经总经理审批后自颁发之日起生效。
武汉XXXX信息产业有限公司人力资源部
二〇一二年一月
附件一：指标目标值、指标描述确定流程
考核周期之初上下级进行沟通
参照历史数据或职责文件进行协商
确定指标目标值和指标描述
形成相关书面记录
相关书面记录上报人力资源部备案，作为考核评分时的参照依据
结束
附件二：考核流程图
以月度考核为例说明考核流程。季度考核、半年考核、年度考核参照此流程。
启动考核
上级、同级评分
人力资源部汇总统计评分并定级
人力资源部将所有员工人力资源考核等级上报绩效考核领导小组审批
人力资源部将审批后的考核等级及考核系数反馈至部门负责人
部门负责人将结果反馈至员工
员工是否接受
绩效沟通，明确绩效改进方向
考核申诉
Y
N
结束
附件三：考核申诉流程图
提交申述书
人力资源部调查情况
是否受理
是
能否进行协调
解释原因
上报公司高层领导处理
否
是
否
协调解决
员工不满考核结果
附件四：高层述职报告：
另行拟定
附件五：KPI指标库参考模板
另行拟定
篇3：目标管理与绩效考核办法（制度范本）
目标管理与绩效考核办法（制度范本、doc格式） 本文关键词：目标管理，范本，绩效，考核办法，制度
目标管理与绩效考核办法（制度范本、doc格式） 本文简介：天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632目标管理与绩效考核办法第一章总则第一条为了进一步深化公司内部三项制度改革，完善以目标管理为基础的绩效分配制度，充分调动全体员工的积极性和创造性，实现公司年度目标，特制定本办法
目标管理与绩效考核办法（制度范本、doc格式） 本文内容：
天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin
；QQ:1318241189；QQ群：175569632
目标管理与绩效考核办法
第一章
总
则
第一条
为了进一步深化公司内部三项制度改革，完善以目标管理为基础的绩效分配制度，充分调动全体员工的积极性和创造性，实现公司年度目标，特制定本办法。
第二条
绩效分配的原则：
l
鼓励创新与开拓;
l
按劳分配，按要素分配，按贡献分配，按责任分配
l
效益优先，兼顾公平。
第二章
考核组织
第三条
成立以三总师以上领导为主的公司考核领导小组。
第四条
公司考核领导小组主要负责对部门及部门负责人进行考核，并对部门内部考核进行监管。
第五条
部门第一责任人是部门内部目标管理及绩效考核的组织者和负责人。
第六条
总经理工作部、党群工作部、审计法制部和人力资源部根据国家、行业以及公司规章对员工违章、违纪情况进行监管。
第七条
人力资源部负责各部门内部绩效考核的监管工作，负责员工违章、违纪情况的汇总和确认工作。
第八条
目标分为公司目标、部门目标、个人目标三个层次；考核分为日常考核、月度考核、年度考核三个层次。
第三章
目标管理
第九条
公司目标
1.
人力资源部根据总经理工作报告提出的年度工作目标及公司发展战略规划制定出公司年度目标指标体系；
2.
把目标指标分配到各部门；
3.
确定各部门目标的相关部门及相关系数。
第十条
部门目标
1.
各部门根据公司的年度目标指标体系分配的部门目标，制定本部门的年度目标；
2.
根据本部门的年度目标制定本部门的年度详细工作计划；
3.
把部门的目标、计划，分解、落实到人。
第十一条
个人目标
1.
员工根据部门分配的目标与计划制定出本人详细的年度工作目标与计划。
2.
根据年度目标与计划，制定详细的月度工作实施计划。
第四章
考核实施
第十二条
日常考核
1.
日常考核以勤绩为主，重点考核员工个人日常工作职责履行及出勤情况。
2.
人力资源部进行日常工作检查，主要检查员工日常出勤、突出表现及违章、违纪情况；
3.
月末人力资源出具工作检查通报，并据此提出员工绩效奖罚方案报考核领导小组；
4.
考核领导小组对奖罚方案进行核批；
5.
人力资源部根据考核领导小组核准的奖罚方案，在绩效中予以体现。
第十三条
月度考核
1.
月度考核以绩效为主，重点考核部门工作目标、计划及总经理办公会交办工作完成情况。
2.
考核程序：
l
部门考核：
1.
月初各部门填写工作督查、考核表，提交月工作计划给考核领导小组；
2.
考核领导小组对各部门提交的月度工作计划进行审核，看其是否围绕公司年度目标的实现而制定；
3.
总经理工作部对各部门的工作计划及总经理办公会布置的事项进行督查，看其是否按计划、要求进行及完成；
4.
月末总经理工作部将督查结果，提交给考核领导小组；
5.
每月初第一周总经理办公会后召开绩效考评会议，先由各部门第一负责人向考核领导小组作上月部门工作述职，主管领导对该部工作进行点评，考核领导小组对该部门进行绩效评等；
6.
人力资源部根据考核领导小组对各部门的绩效评等情况，计算各部门应得绩效工资。
l
员工考核：
1.
月末员工填写员工绩效考核表提交给部门负责人；
2.
员工直接上级对考核表中所列事项进行督查；
3.
部门负责人根据员工提交的绩效考核表，对员工进行绩效评等。
4.
各部门将评等后的员工绩效考核表报人力资源部；
5.
人力资源部根据员工评等情况，计算其应得绩效工资。
第十四条
年度考核：
1.
年度考核以年度目标为主，重点考核部门年度目标完成情况及各部门对公司的特殊贡献。
2.
考核程序：
l
部门考核：
1.
年末人力资源部发放部门年度目标达成情况自查表；
2.
各部门根据自查表的内容（年度既定目标）进行自评，然后报公司考核领导小组进行考核、评价。
3.
公司考核领导小组根据目标考核表所既定的目标与考核办法对每一项指标进行考核打分。
4.
人力资源部根据考核领导小组的考核结果，按既定的计算公式计算出各部门目标得分及相关部门挂钩得分，并计算出部门总分；
5.
人力资源部计算和部门应得年度绩效，并报考核领导小组核批。
l
员工考核
1.
员工根据考核领导小组核准的部门的年度目标完成情况，填写自己在完成部门目标过程中所做的工作与成绩；
2.
部门负责人对员工所填事项进行审核评价，并进行绩效评等；
3.
部门将员工年度绩效评等结果报人力资源部；
4.
人力资源部对部门所报员工绩效评等情况进行审查，并据此分配年度绩效。
第五章
绩效计算
第十五条
日常考核
1.
部门：
l
月应得绩效=本部月度考核应得绩效加减日常考核应奖罚绩效。
2.
个人：
l
月应得绩效=本人月度考核应得绩效加减日常考核应奖罚绩效。
第十六条
月度考核
1.
部门：
l
部门应得绩效总额＝部门考核得分×部门岗级总数×公司月兑现值
2.
部门负责人：
l
月应得绩效＝部门考核得分×本人岗级×公司月兑现值
3.
部门员工：
l
月应得绩效＝本人考核得分×本人岗级×部门月兑现值
第十七条
年度考核
1.
部门：
l
部门应得绩效总额＝部门考核得分×部门岗级总数×公司年兑现值
2.
部门负责人：
l
应得年度绩效＝部门考核得分×本人岗级×公司年兑现值
3.
部门员工：
l
应得年度绩效＝本人考核得分×本人岗级×部门年兑现值
第十八条
兑现值的确定：
1.
公司月兑现值
l
年计划月绩效总额÷（公司岗级和×１００）
2.
部门月兑现值
l
部门月实得月绩效总额÷（部门岗级和×部门员工平均考核得分）
3.
公司年兑现值
l
计划年度考核绩效总额÷（公司岗级和×１００）
4.
部门年兑现值
l
部门年度考核实得绩效总额÷（部门岗级和×部门员工平均考核得分）
第六章
绩效监管
第十九条
公司考核领导小组组长负责公司考核与收入分配工作的全面监管工作。
第二十条
人力资源部负责各部门内部绩效收入分配的监管工作。
第二十一条
人力资源部有义务向公司考核领导小组组长及时反映绩效工资分配中存在的问题。
第二十二条
各部门的内部绩效分配可以在本办法的基础上进行适当调整；
第二十三条
公司员工对考核及分配方案存有异议时，应首先向人力资源部反映，人力资源部负责解释并做好协调工作，若不能，再直接向公司考核领导小组反映。
第七章
保密与公开
第二十四条
绩效收入知情部门和有关人员负有保守公司个人绩效收入信息的义务。
第二十五条
未经允许，员工的绩效收入不得向他人公开。
第二十六条
经公司考核领导小组组长同意，部门负责人的绩效收入可向公司内部公开。
第二十七条
经部门第一责任人同意，部门内部绩效分配结果可向部门内部或公司内部公开。
第八章
附
则
第二十八条
绩效评等定义：
1.
A等——优（120分）
l
工作完成效果超越目标甚多
l
专业能力强，经验丰富，充分表现出工作专长。
l
独立工作能力强，并能分担主管部分业务。
l
自身业务不但圆满完成并力求完美。
l
主动提出改善方案，有创新能力，能增进工作效率及效能，并減少公司成本，成果比预期高出甚多。
2.
B等——良（100分）
l
工作完成效果在目标之上
l
因良好的工作能力和表现而超越业务的要求。
l
在困难及复杂的业务上，能表现出其能力，或超出要求，能主动应对挑战，执行并完成工作。
l
完成自身业务外，能将自身的专业素质影响部门其他同仁，进而提高部门整体工作水平。
l
能独立承接临时或额外的工作，而不会影响或防碍自身其他业务。
3.
C等——中（80分）
l
工作完成效果基本符合目标。
l
展现工作知识与能力，对组织安排的工作有积极的表现。
l
负责的业务甚少有延迟及错误，可放心交予任务。
l
勿需花时间督导，并在自身业务范围外能帮助同仁完成其他业务。
l
有一定的专业知识，能主动学习。
4.
D等——勉（60分）
l
工作完成效果具目标要求有一定差距。
l
虽然已达成部分目标，但距整体目标的完成还有一定距离。
l
同样的业务需花比別人较多时间和精力，仍经常出错。
l
专业能力不足，勉强胜任本职工作。
l
工作缺乏主动性，需要主管紧盯着始能完成所负责的业务。
5.
E等——差（0分）
l
工作完成效果距目标要求相去较远。
l
经引导及指正，仍完全无改善。
l
因进度严重落后，造成部门业务无法衔接及运作。
l
与主管及同仁间相处极度不和谐，经常发生争执。
l
无法独自完成自己的业务，却排除他人意见，固持已见，造成部门间的工作混乱。
第二十九条
附件：
l
公司年度目标考核指标体系；
l
部门月度工作督查、考核表；
l
员工月度绩效考核表；
l
公司年度目标考核表；
l
员工年度绩效考核表。
第三十条
本办法由人力资源部解释执行，经公司总经理办公会议通过颁行。