小型咨询公司的绩效考核方案 本文关键词：绩效考核，方案，咨询，公司
小型咨询公司的绩效考核方案 本文简介：天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632绩效考评制度试行稿一、总则绩效管理的目的保证企业愿景及战略目标的实现促进组织和个人绩效的改善作为激励的评判标准绩效管理的原则公开性原则客观性原则开放沟通原则差别性原则绩效管理
小型咨询公司的绩效考核方案 本文内容：
天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin
；QQ:1318241189；QQ群：175569632
绩效考评制度试行稿
一、总则
绩效管理的目的
保证企业愿景及战略目标的实现
促进组织和个人绩效的改善
作为激励的评判标准
绩效管理的原则
公开性原则
客观性原则
开放沟通原则
差别性原则
绩效管理的组织
公司成立绩效管理委员会，为公司的绩效管理最高决策机构，领导公司的绩效管理工作。
公司绩效管理委员会由公司的总经理，副总经理，各部门经理组成。
公司总经理任绩效管理委员会主任。
公司的绩效管理委员会每半年召开一次会议，也可以根据绩效管理工作的需要，由公司总经理提出临时召开。公司负责人力资源管理的专职人员列席参加。
专职部门：公司的行政综合部负责公司的绩效管理工作的组织和系统的维护
二、绩效分类
公司内绩效分为部门绩效，项目绩效和员工绩效，具体见下表：
表1
公司绩效分类表
绩效类别
考评人
被考评人
周期
方法
部门绩效
公司经理室
部门经理
一年
KPI
项目绩效
项目经理绩效
公司级项目是绩效管理委员会，部门级项目是部门经理
项目经理
项目周期
KPI
项目组员工绩效
项目经理
项目组员工
项目周期
行为规范
员工绩效
部门经理
员工
一年
行为规范
注：行为规范是简化的绩效管理工具，是衡量岗位任职者工作绩效好坏的一种标准，这些标准包括了工作量，工作完成的及时性和有效性，工作态度三方面。
三、部门绩效
绩效计划，每年的年初各部门经理根据各自的部门职责及公司战略目标和年度经营计划与公司经理室沟通确定各自的绩效合同具体见附表一（部门绩效合同）。
部门经理根据确定的绩效合同，编制自己的工作计划，工作计划应该包括，为完成绩效合同内容所做的工作，工作目标及时间节点等。
绩效回顾，前三个季度的每个季度结束后，各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与经理室沟通，达成一致并填写自己的季度绩效回顾表见附表二（部门季度绩效回顾表）
绩效考评，每一个绩效年度结束后，公司经理室根据每个部门的绩效合同，工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后，在绩效合同中对每个部门经理进行绩效打分。
四、项目绩效
项目绩效分为项目经理绩效和项目组员工绩效。
㈠项目经理绩效
公司对项目经理的考评内容及标准见下表：
表2
项目经理绩效考评内容及评分标准表
KPI
指标解释（含评分要素）
评分等级
预算执行
项目的各项费用预算及执行情况
（1.实际发生费用/计划费用;
2.委外支付计划执行准确性）
1分：(5%,+∞)或出现委外执行严重失误
2分：(0,5%]
3分：[-10%,0]
4分：(-∞,0)
项目质量
采用公司统一的问卷向客户调查
项目执行进度
项目进度计划的执行情况（提前天数／计划天数）
1分：由于项目组原因造成比计划拖延15%以上
2分：
由于项目组原因造成比计划拖延5%以上
3分：[0,5%]
4分：提前（5%
，10%]完成
5分：提前10%以上完成
员工成长
直接应用所有参加项目的员工的成长评分表的简单平均分
表3
员工成长评分表
等级
评分项
1分
2分
3分
4分
5分
感觉提高
项目工作的有效性
项目分工的合理性
项目内部协调配合
平均分（简单平均）
每个项目开始前，根据项目级别的不同，由部门经理或者公司经理室来任命项目经理，并与项目经理沟通，在启动项目前必须明确项目的考评内容。
在项目完成后，项目经理应该向项目考评人申请考评。申请及考评表见附表三（项目考评申请及考评表）
项目考评人，根据项目的完成情况及公司的评分标准进行项目经理绩效评分，填写在项目考评申请及考评表内。
㈡项目组员工绩效
项目组员工的考评内容及评分标准见下表：
表4
项目组员工考评内容及评分标准表
内容
权重
1分
2分
3分
4分
5分
工作量
25%
未完成项目经理交办的工作量的80%；
完成项目经理交办的工作量的80%以上
完成了项目经理交办的全部工作
在3分的基础上，能完成整个项目工作量的40%以上
在3分基础上，能完成整个项目工作量的70%以上
工作完成的及时性和有效性
45%
因为交付的工作未能及时或者有效的完成，对项目进行造成严重影响
因为交付的工作未能及时或者有效的完成，对项目进行造成较大影响
按时完成项目经理交办的工作，并且基本能满足要求
在3分的基础上，工作成果得到项目经理赞赏
在4分基础上，工作成果具有一定创新性
工作态度
30%
不服从项目经理安排，消极怠工
偶有不服从项目经理安排，消极怠工，经指出改正
服从项目经理管理
在3分的基础上
，客户导向，工作认真负责，有团队精神
在4分基础上，工作积极主动
项目组员工在进入项目时就必须与项目经理沟通并填写月度计划及小结表，见附表四（200
年
月月度工作计划及小结表）
在项目结束后，项目经理应该根据员工在项目组中的工作情况来填写行为规范考评表见附表五（行为规范考评表）
五、员工绩效
每年的年初，部门经理根据员工的岗位职责及员工的具体情况与员工进行沟通并填写员工绩效计划及考评表见附表六（员工绩效计划及考评表）
员工根据自己的员工绩效计划及考评表编制自己的工作年度计划，内容包括工作内容，目标及时间节点等。
年中部门经理可以就员工的计划及完成情况与员工进行沟通，总结不足与改进措施。
每年结束后，部门经理根据员工的年度工作计划及实际完成情况，与员工进行沟通并填写员工的绩效计划及考评表的考评打分部分。
员工绩效的计算：员工绩效EP=P1*n1%+P2*n2%+P3*n3%，
P1,P2,P3,见附表六。n1%,n2%,n3%的数值由部门经理和员工在年终沟通后确定但是必须保证n1%,n2%,n3%的和为1。非业务人员的n2%,n3%为0。
六、申诉及处理
当有部门经理对考评结果存在异议时，部门经理可以向绩效管理委员会提出申诉。
当有其它岗位员工对考评结果存在异议时，可以向总经理提出申诉。行政综合部受理后组织调查，并提出处理意见，由绩效管理委员会审核通过。
七、责任
绩效管理委员会职责
负责考评审核、分析部门考评结果；
岗位绩效考评结果审核及申诉的协调和处理。
行政综合部职责
负责组织绩效管理流程的实施
负责编制公司季度/年度分析报告
负责经营指标的收集和分析研究，针对存在的偏差，拟定对策措施，并进行跟踪
协调处理绩效考评的申诉
部门经理的职责
负责提供相关季度绩效回顾及改进计划
本部门绩效体系运作的整体组织及管理
所属员工的绩效指导与评价
项目经理
负责项目组员工的任务分配和工作指导
负责项目组员工的绩效指导与评价
员工职责
沟通确定绩效目标和内容
负责履行本岗位绩效计划
在双向沟通的基础上，按时完成绩效小结和改进计划
八、附则
本制度的修改权及解释权归公司绩效管理委员会。
本制度自颁布之日起实施。
附表一：部门绩效合同
部门绩效合同
第一部分：考评内容
KPI（A）
权重（B）
评分等级（C）
得分（D=B*C）
结果说明
销售额
利润
任务
项目质量
总绩效分数(E=∑D)
附：考评标准
KPI
指标解释（含评分要素）
评分等级
1分：
2分：
3分：
4分：
5分：
1分：
2分：
3分：
4分：
5分：
1分：
2分：
3分：
4分：
5分：
1分：
2分：
3分：
4分：
5分：
1分：
2分：
3分：
4分：
5分：
第二部分：评估总结
一、考核期内总体绩效回顾
1．哪些目标已经达到?
2．哪些目标还未达到？
3．哪些客观条件对达到目标产生了积极或消极的影响？
4．新增项目与完成情况以及加分情况
被考核人
考核人
签名
日期
签名
日期
考核初期
考核末期
附表二：部门季度绩效回顾表
部门季度绩效回顾
一、基本信息：
被考核人姓名：
部门：
岗位：
考核人姓名：
部门：
岗位：
回顾期：从*年*月*日
至*年*月*日
二、回顾内容
KPI（A）
计划事项及目标
完成情况
备注
三、签名确认
被考核人
考核人
签名
日期
签名
日期
附表三：项目考评申请及考评表
项目经理考评申请及考评表
项目编号：
项目名称：
项目等级：
项目起始日期：
一、项目考评申请
项目书面资料全部交公司信息部
信息部签字：
项目电子文档资料全部上传信息库
信息部签字：
项目尾款全部收回
行政综合部：
二、考评内容
KPI（A）
权重（B）
评分等级（C）
得分（D=B*C）
结果说明
预算执行
25%
客户评价项目质量
25%
项目执行进度
38%
员工成长
12%
总绩效分数(E=∑D)
三、签字
考评人：
被考评人：
日期：
附表四：月度工作计划及小结表
200
年
月月度工作计划及小结表
项目编号：
项目经理：
项目起始日期:
被考核人姓名：
部门：
岗位：
考核人姓名：
部门：
岗位：
项目
工作计划
时间节点要求
工作目标
实际完成情况
日常工作任务
本月特定事项
额外工作事项
月初签名：被考核人签名：
考核人签名：
日期：
月末签名：被考核人签名：
考核人签名：
日期：
填写说明：
日常工作任务指每月都要做的常规工作
本月特定事项指不是每月都发生但能在月初预见的任务或某项任务是有周期性的，但周期不是一个月
额外工作任务指月中领导临时交办的任务，在月中发生时由被考评人填写
时间节点栏应尽量用时间节点描述，不能指定时间的可根据工作流程或其它指标细化
工作目标对工作结果应达到什么标准、做到什么程度的描述
工作计划、时间节点、工作目标栏内容在考评人与被考评人沟通后，由被考评人填写
实际完成情况是月末考评人和被考评人进行沟通后由考评人填写记录。
附表五：行为规范考评表
行为规范考评表
项目编号：
项目经理：
项目起始日期:
被考核人姓名：
部门：
职位：
考核人姓名：
部门：
职位：
指标名称
权重(合计100%)
绩效评分等级
(考核期内月度小结表综合得分)
绩效积分
（权重×绩效评分等级）
绩效积分的结果说明
工作量
25%
及时性和有效性
45%
工作态度
30%
考核期:200
年
被考核人
考核人
签
名
日期：
附表六：员工绩效计划及考评表
部门：
部门经理：
员工姓名：
日期：
一、部门经理考评绩效（P1）
指标类别
指标（A）
权重（B）
指标解释及评分标准
相应计划
评分等级（C）
得分（D=B*C）
备注
遵守劳动纪律类
员工成长类
对公司的贡献类
其它类
总绩效分数(E=∑D)
二、员工项目绩效（P2）
三、作为项目经理绩效（P3）
项目
项目1
项目2
项目3
项目4
平均分
评
分
项目
项目1
项目2
项目3
项目4
平均分
评
分
四、员工年度绩效总分（P）
P1
P2
P3
综合得分
确认签名
权重
----
考评人：（
）
评分
----
被考评人：（
）
小计
日期：（
）
篇2：北京锡恩咨询公司-4D绩效考核操作方案
北京锡恩咨询公司-4D绩效考核操作方案 本文关键词：北京，绩效考核，操作，方案，咨询
北京锡恩咨询公司-4D绩效考核操作方案 本文简介：锡恩4D绩效考核操作方案D3业绩督导(Driven)D2关键业绩指标(Design:KPI)D1明确岗位责任(DefineJobDescription)D4业绩考核(Dominationofresult)经营目标说到做到锡恩为客户提供绩效考核咨询的四个基本出发点第一,D1(DefineJobDesc
北京锡恩咨询公司-4D绩效考核操作方案 本文内容：
锡恩4D绩效考核操作方案
D3业绩督导
(Driven)
D2关键业绩指标(Design:KPI)
D1明确岗位责任(Define
Job
Description)
D4业绩考核(Domination
of
result)
经营目标
说到做到
锡恩为客户提供绩效考核咨询的四个基本出发点
第一,D1(Define
Job
Description)明确岗位责任
两点之间直线最短：公司业绩与员工报酬这两点之间，责任是唯一的直线
公司业绩是企业的生命线，企业的业绩是每一个员工创造的，是员工。但员工更多地对报酬负责，而不是组织负责，因此，对关键岗位员工的考核不仅仅是一个单纯的“按劳分配”问题，而是要将“劳”与公司经营目标建立起紧密的关系。
第二,D2(Design:KPI)关键业绩指标
如果你觉得什么东西重要，就把它量化，如果你不量化，就说明它不重要。
人们真正努力工作的动力，是知道自己努力之后，有什么结果。关键业绩指标，就是明确告诉每个人努力之后，会有什么结果。
第三,D3(Driven)业绩督导
人们只会做你检查的，而不会做你希望的。
每个业务经理，首先应当是人力资源经理。
管理就是让别人实施你的想法。
第四,D4(Domination
of
result)业绩考核
一个运动员，真正的动力是当冠军。所以，我们必须每天都将成绩告诉运动员。
这样做的意义是：
第一，运动员知道他自己离冠军有多远。
第二，把那些没有希望当冠军的人淘汰，不再花力气做无用功。
?
明确岗位责任是组织竞争力最重要的基础，岗位责任的目的是建立起公司所有的事都有人自动负责。
?
没有清楚的组织结构与职位划分，就会形成有人累死，有人闲死的混乱状况
?
如果不能将所有人的岗位责任统一到公司始终如一的经营方针上来，就不可能获得员工的专业化与职业化，也就不可能真正留住员工。
Define
Job
Description
D1部分：
明确岗位责任
D1明确岗位责任（Domination
of
result）
岗位责任包括两大部分
第一部分
职位体系：如何从“人管人”转移到“事管人”
第一章
职位体系结构
第二章
职位等级架构图
第二部分
岗位贡献说明书:
在公司经营方针下明确责权
第一章
明确公司经营方针
第二章
设定部门目标和明确部门结果
第三章
明确岗位贡献说明书
第一部分
职位体系：如何从“人管人”转移到“事管人”
第一章
职位体系结构
没有清楚的组织结构与职位划分，就会造成有人累死，却有人闲死的状况。
一、搭建职位体系的三大原则
l
完整，必须保证所有的关键职责都落实到岗位；
l
清晰，必须保证各部门所负责的任务都是明确的，同时确保部门之间不要出现扯皮；
l
精简，设置职位体系的目的是为了完成任务，而不是为了形式而形式，必须毫不留情地砍掉无用的职务。
二、职位体系的两大组成部分
l
一个公司的职位体系通常包括管理层和员工层两个部分；
l
高级管理层职位体系设置的依据是公司战略，根据战略的需要决定职位的增减、职责；
l
中层管理者和员工层职位体系设置的依据是战略的执行，根据执行的需要决定职位的增减、职责。
第二章
职位等级架构图
一、职位等级架构图
职级
职位
1
级
2
级
3
级
4
级
5
级
6
级
7
级
8
级
9
级
10级
11级
12级
13级
14级
15级
16级
17级
18级
19级
20级
高管层
决策机构
总经理
18
19
20
副总经理
12
13
14
15
16
17
18
19
中管层
一级机构
正职
10
11
12
13
14
15
16
17
副职/代职
9
10
11
12
13
14
15
16
助理
8
9
10
11
12
13
14
15
16
二级机构
正职
10
11
12
13
14
15
16
副职/代职
9
10
11
12
13
14
15
助理
8
9
10
11
12
13
14
15
三级机构
正职
10
11
12
13
14
15
副职/代职
9
10
11
12
13
14
助理
8
9
10
11
12
13
员工层
决策机构
一级机构
二级机构
三级机构
主管
11
12
13
14
主办
9
10
11
12
13
班长/组长/队长
8
9
10
11
12
办事员
7
8
9
10
11
工人
3
4
5
6
7
8
实习生
1
2
3
4
5
技术系列
技术一级
总工程师
15
16
17
18
19
技术二级
副总工程师
14
15
16
17
18
技术三级
主任工程师
13
14
15
16
17
技术四级
副主任工程师
12
13
14
15
16
技术五级
主管工程师
11
12
13
14
15
技术六级
副主管工程师
10
11
12
13
14
技术七级
工程师
8
9
10
11
12
技术八级
助理工程师
7
8
9
10
11
技术九级
技术员
5
6
7
8
9
技术十级
实习生
3
4
5
6
7
职位等级架构是目前应用最为广泛的、确定岗位工资的方法，特别是对于人才的市场价格相对稳定、岗位级别划分比较细致的制造业。
职位等级架构的优点和缺点
优点
使得不同层级的员工都拥有更大的奋斗空间和升迁期望；
e
例如：
技术序列员工最低是3级，最高可以达到19级，而副总经理的最高级别也就是19级；
由于每个等级均有可供参考的付薪范围，便于管理者与员工的沟通；
e
例如：总工程师从15级——19级，范围很明确，易于确定基本薪酬级别；
?
易于使用，对管理者的专业技能不做特别的要求；
e
例如：企业人力资源管理者只需参照上表做出自己公司的职位等级架构，对员工的职位等级和基本薪酬管理对号入座就好；
缺点
?
对具有广泛的职业技能和较高个人素质的员工不能从薪酬中给予更多的关注或体现；
e
这种方式只是给出各种级别岗位的基本薪酬范围，不能很好体现较高个人素质的员工，需要通过其他考核激励办法；
案例：某公司的职位等级架构
将公司所有岗位分成以下7个层次，如下所示：
岗位分层
生产序列
技术序列
职能序列
（综合/企管/行政/财务）
市场序列
第七层
（高层）
公司总经理
第六层
（高层）
公司副总经理
事业部总经理/副总经理
总经理助理
第五层
（中层）
生产计划部部长
品管部部长/新品部部长/供应部部长
技术部部长
高级工程师
综合部部长/财务部部长/企管部部长/行政部部长
市场部部长
第四层
（中层）
总调度/生产主管/质检主任/品质工程师/模具主管
工程师/技术咨询工程师/开发办主任/试验中心主任
副部长
总编
第三层
（普通员工）
调度员/计划员
外协员/仓库主任
助理工程师
工艺员
企管管理员
助理会计师
保安室主任
编辑
第二层
（普通员工）
质检员/统计员
核价员/跟单员/采购员
试验员/技术员
绘图员/技术服务员
出纳/会计/合同管理、联络员、样品管理、清欠员
第一层
（普通员工）
仓库保管员
文员/前台/司机/文印
第二步：选取基准岗位——在每层的若干岗位中选取一个岗位做为基准岗位
1）什么是基准岗位
在进行企业的薪资体系设计和调整中，选择部分工作岗位做为样本进行重点分析，这些岗位就是基准岗位。
2）选择基准岗位的三大原则
a)
代表性：选取最代表企业特质的岗位作为基准岗位，使薪资体系更结合企业实际。
b)
典型性：将企业最重要的岗位作为基准岗位，专门进行考察和分析，以便薪资体系能够满足重要岗位的激励机制。
c)
全面性：为使基准岗位能够代表全体。基准岗位必须从高到低，保证每层都有一个。
3）在上述企业的职位等级架构图中，选取各层的基准岗位为：
职等
基准岗位
第五层
高级工程师
第四层
工程师
第三层
助理工程师
第二层
会计/出纳
第一层
文员/前台
第三步：评分、分级——对在同一层的员工进行评分、分级
1）评分标准（目的是给在同一层的员工进行评分、分级）：
贡献
（40％）
对企业的影响（15%）
大（15）
中（10）
小（5）
监督管理的难度（15%）
有二级下属（15）
下属为专业人员（10）
下属为普通员工（5）
责任范围（10%）
直接责任（10）
间接责任（5）
纯辅助性工作（2）
能力
（20％）
解决问题难度（10%）
独立创造性工作（10）
工作复杂（5）
简单、重复性工作（2）
经验（5%）
本岗3年以上（5）
工作三年以上（2）
工作一年以上（1）
学历（5%）
本科（5）
大专（3）
中专（2）高中（1）
表现
（40％）
责任心（15%）
非常负责（15）
负责（10）
一般（5）
工作效果（15%）
最好（15）
中等（10）
一般（5）
工作态度（10%）
很好（10）
中等（7）
一般（3）
说明：
e
本标准的选取参考了美世公司的《国际职位评估系统》的职位评估因素；
e
本表限于在一个层次内打分使用；
e
每个因素给出了高中低三个参考分，介于中间的可以打其它分值，也可以打零分；
e
建议在具体试用中，遇到典型的人员、因素，可以选为标杆作参考。
第二部分
岗位贡献说明书:
在公司经营方针下明确责权
第一章
明确公司经营方针
经营方针是一家公司最明确的是非界限！
案例：为什么在麦当劳，清洁工都能成为CEO？
【麦当劳“少年”掌门
扫厕所出身】
2004年4月19日，麦当劳公司董事会推选时年43岁的现任总裁兼首席运营官查理·贝尔为麦当劳公司新任总裁兼首席执行官，他因此成为第一位非美国人的麦当劳公司掌门人，而且也是麦当劳最年轻的首席执行官。从15岁在麦当劳打扫厕所开始，到43岁成为麦当劳最年轻的首席执行官，查理·贝尔成为麦当劳公司所崇尚的从最低层一步步晋升至公司高层的典范。那么贝尔为什么可以从清洁工做到全球CEO呢？我们来看一下贝尔在麦当劳的经历。
从清洁工到店面经理
查理·贝尔和麦当劳的渊源可以追溯到28年前。当时，年仅15岁的贝尔由于家境不富裕，在澳大利亚的一家麦当劳打工。作为学生，他从没想过在那里发展，只想挣点零用钱。
贝尔在麦当劳的第一份工作是打扫厕所。虽说扫厕所的活儿又脏又累，贝尔却干得踏踏实实。他常常是扫完厕所，接着就擦地板；地板干净了，又去帮着翻翻烘烤中的汉堡包。而这一切被这家麦当劳的老板——麦当劳在澳大利亚的奠基人彼得·里奇看在眼里。没多久，里奇就说服贝尔签署了员工培训协议，把贝尔引向正规职业培训。培训结束后，里奇又把贝尔放在店内各个岗位“全面摔打”。虽然只是钟点工，但悟性出众的贝尔不负里奇一片苦心。经过几年锻炼，他全面掌握了麦当劳的生产、服务、管理等一系列工作。19岁那年，贝尔被提升为澳大利亚最年轻的麦当劳店面经理。
用心研究业务和顾客消费规律
无论处在哪个职位，查理·贝尔都非常用心研究业务和顾客消费规律。比如他知道中午和傍晚马路上车最多时其实也是顾客最需要麦当劳的时候，这样贝尔在麦当劳就养成了一个习惯就是，经常会和员工们一道亲自站柜台服务，接待顾客。这个习惯一直保持到当董事长，所以贝尔被成为“近年来餐饮业中唯一亲自站柜台的董事长”。
贝尔总不忘琢磨如何服务顾客。在他出生和成长的澳大利亚，他创造了名为“麦咖啡”的咖啡店，为顾客提供了一个可以从容品尝咖啡和小点心的地方。后来的麦咖啡开到了澳大利亚以外的很多地方，大受欢迎。
不断进取使得他27岁成为麦当劳澳大利亚公司副总裁，29岁成为麦当劳澳大利亚公司董事会成员。他在任期间，麦当劳在澳大利亚的连锁店从388家增加到683家。后来又被调到麦当劳美国总部，并先后担任亚太、中东和非洲地区总裁，欧洲地区总裁及麦当劳芝加哥总部负责人。2002年底，他被提升为首席运营官。在其担任总裁兼首席运营官期间，贝尔负责麦当劳公司在118个国家的超过3万家麦当劳餐厅的经营和管理，并从2003年起开始进入董事会。
43岁成为麦当劳全球掌门人。作为麦当劳历史上最年轻的总裁，贝尔被称为“麦当劳的巨无霸”。这番经历使贝尔成为麦当劳公司所崇尚的从最低层一步步晋升至公司高层的典范。所以贝尔会在新闻发布会上说：“我从15岁起就在澳大利亚的餐厅兼职打工，19岁就成为澳大利亚最年轻的餐厅经理。我能做到，你们也能做到，明天的总裁就在今天的这些明星员工中间。”
【什么才是麦当劳所支持和鼓励的？】
这就是麦当劳的力量，或者更确切的说，是经营方针在企业中的力量，使做事符合经营方针的人才脱颖而出，使公司沿着统一的方向前进。所以，麦当劳的CEO会说，他忘不了当年扫厕所的情景。他希望麦当劳的厕所比其他所有快餐店的厕所都干净。
就像麦当劳每一位新进入的年轻人，要当4～6个月的实习助理，学习保持清洁和最佳服务的方法一样，麦当劳的CEO查理·贝尔，也是从最初的清洁工，一步一步晋升到店面经理、副总裁、总裁、CEO的，一个没有什么学历的人，为什么能够成为麦当劳全球的掌门人？我们可以看到，他的经历中最多的字眼就是“清洁”，“干净”，“服务顾客”等等。贝尔的故事说明，越是与麦当劳的“品质、服务、清洁、物有所值”相一致的，越是能够得到麦当劳的支持和鼓励，也因此越是有机会成为麦当劳的领导人。
第二章
设定部门目标和明确部门结果
明确工作目标至少能提高50%的效率！
设定目标的三大问题
l
工作目标一多就会没有重点，所以工作目标一般不超过3个。
l
每个工作目标要定义结果，并且目标分为“底线目标”和“超越期望的附加目标”。
l
不同的工作目标应针对不同的工作方面，不应重复。
明确结果的两大要点
l
由决策层和部门负责人根据公司的主题，一起确定各部门的关键结果定义。
l
根据结果定义，明确奖惩措施，填写结果承诺责任书，由公司决策层审批。
操作模板（一）：主要部门的工作目标
模板说明：
l
本模板仅提供示意，企业可以根据实际情况进行选择，部门目标原则上不能多于3个。
l
模板中部门目标内容的选取，在大多数行业、大多数企业具有相对的普遍意义。正常情况下，部门目标设定，一般是企业根据实际经验，由公司决策层和该部门、财务部门、人力资源部门，共同参与设定。
l
底线目标与超越期望的附加目标之间，应保持一定的区间，不能是连续的。底线目标是对部门最基本的要求，是上级对下级部门目标可以接受的下限，没有任何商量的余地；超越期望的附加目标，是指能够超越客户的最初预期目标，为公司或客户带来意外价值，原则上要比底线目标高出很多。
模板1：销售部门工作目标
关键要点：销售部门是企业各部门中业绩导向最突出，也最易衡量结果的部门之一，因此，财务目标、市场目标等业绩导向的目标是首要选择，企业根据自身的实际需要，可以选择销售额、应收帐款额或大客户数量等，作为销售部门的工作目标。
工作目标领域
关键领域的结果定义（示意）
服务客户
备注
底线目标
(部门最基本的要求)
对顾客和内部员工提供的最基本的支持和服务有哪些？
服务或支持的内部和外部对象有哪些？
r
财务目标
销售额保持增长实现预期目标的70%以上；
销售费用控制在预期目标的120%以下；
应收帐款额控制在预期目标的110%以下；
（注：对于大多数企业而言，销售费用控制和应收帐款额度的控制都是影响企业利润和现金流的关键指标）
公司、客户
对于定量目标，企业根据该项目标实现的难易程度定出上级部门可以接受的下限。
r
市场目标
大客户开发数量实现预期目标的80%以上；
客户满意度平均达到80分以上；
渠道代理商数量实现预期目标的80%以上。
（注：实践证明大客户为企业带来的价值远远高于一般客户；客户满意度带来了客户对企业价值的评估指标；渠道代理商数量代表企业区域市场的实力）
客户
同上
r
组织目标
员工满意度超过行业平均水平；
人均业绩增长速度超过去年同期水平。
（注：对于销售部门，其组织目标最重要的就是团队力量和业绩，因此，员工满意度和人均业绩是反映这两个目标的较好选择）
员工
员工满意度高于行业平均水平才能保证企业销售部门最起码的团队力量。
人均业绩增长超过去年同期也是保持企业销售能力的最低要求。
超越期望
(超越客户预期，能够为公司带来附加值)
对顾客或其它部门提供了哪些附加的服务?
服务或支持的内部和外部对象有哪些？
r
财务目标
销售额保持增长实现预期目标的100%以上；
销售费用控制在预期目标的80%以下；
应收帐款率控制在预期目标的70%以下；
客户
对于定量目标，企业根据实际经验和期望来确定“超越期望的目标区间”
r
市场目标
大客户开发数量实现预期目标的100%以上；
客户满意度平均达到90分以上；
渠道代理商数量实现预期目标的100%以上。
客户
同上
r
组织目标
员工满意度是行业平均水平的1.5倍以上；
人均业绩增长速度是同期水平的1.5倍以上。
员工
同上
模板2：生产部门工作目标
关键要点：对于大多数企业而言，成本、质量和交货周期（速度）等，是生产部门最重要的工作目标，因此三者之间可以有所侧重，但原则上三者缺一不可。
工作目标领域
关键领域的结果定义（示意）
服务客户
备注
底线目标
(部门最基本的要求)
对顾客和内部员工提供的最基本的支持和服务有哪些？
服务或支持的内部和外部对象有哪些？
r
财务目标
生产成本降低率实现预期目标的90%；
公司及财务部
对于定量目标，企业根据该项目标实现的难易程度定出上级部门可以接受的下限。
r
运营目标
产品质量合格率实现预期目标的90%；
生产任务按时完成率实现预期目标的100%。
（注：产品质量和按时交货对于产品制造而言变得越来越重要，甚至成为客户对企业要求的底线，这种趋势在汽车、家电、IT行业逐渐被广泛验证）
销售部门
同上
r
组织目标
员工满意度超过行业平均水平；
员工流失率低于行业平均水平。
（注：对于生产部门，员工稳定是保证生产稳定非常非常重要的要素之一，员工满意度和员工流失率从正反两个方面反映这个目标）
员工
员工满意度和流失率对于生产部门的员工稳定尤其重要。
超越期望
(超越最基本要求，能够为公司带来附加值)
对顾客或其它部门提供了哪些附加的服务?
服务或支持的内部和外部对象有哪些？
r
财务目标
生产成本降低率实现预期目标的100%以上；
销售部门
对于定量目标，企业根据实际经验和期望来确定“超越期望的目标区间”
r
运营目标
产品质量合格率实现预期目标的100%以上；
生产任务按时完成率实现预期目标的100%以上。
销售部门
同上
r
组织目标
员工满意度是行业平均水平的1.5倍；
员工流失率低于行业平均水平的80%。
员工
同上
操作模板（二）：部门结果承诺责任书
模板说明：
l
本模板仅提供销售部门和研发部门作为示意，企业可以根据实际情况，对其他进行类似操作。
l
结果承诺责任书的两大要点
n
一是上级与下级部门之间对结果的定义，其终极标准是上级（直接客户）的最终满意。对于不易量化的目标或结果，双方的不断沟通非常重要，有些结果的定义是在沟通过程中不断明确的，因此，沟通是保证最终结果获得客户满意的关键因素。
n
二是双方设定的奖惩措施要求科学、明确，即奖惩措施要与目标或结果的实际价值相匹配，同时采取“大激励，小惩罚”的奖惩原则。
模板1：销售部门结果承诺责任书
销售部门结果承诺责任书
部门：销售部
部门负责人签字：
公司总经理签字：
时间：
注：模板仅提供示意，因此结果定义、完成时间和奖惩措施要根据企业实际情况进行相应调整。
完成期限：2004-10-01至2004-10-31
奖惩措施
惩罚措施：当到期未能完成预期目标的80%以上时，对部门处以5万元的罚款。
奖励措施：当完成目标的100%以上时，对部门给予10万元的奖金激励，另外，超额部分提成50%作为部门奖励。
结果定义：
实现新产品销售额100万。
模板2：研发部门结果承诺责任书
研发部门结果承诺责任书
部门：研发部
注：模板仅提供示意，因此结果定义、完成时间和奖惩措施要根据企业实际情况进行相应调整。
完成期限：2004-09-01至2004-11-31
奖惩措施
惩罚措施：当未能实现100%完成或销售部门对结果不满意时，对部门处以5万元罚款。每迟一天罚款1万元。
奖励措施：当超越期望地提前完成目标的100%以上时，每提前一天奖励1万元，如果销售部门对结果特别满意，直接奖励10万元。
部门负责人签字：
公司总经理签字：
时间：
结果定义：
100%地完成由销售部门下达的项目任务书，并保证销售部门对结果基本满意。
第三章
岗位贡献说明书
岗位贡献说明书，是一种简单有效的管理工具，明确说明岗位的目的和工作贡献、工作关系、任职选拔要求等。
制定岗位贡献说明书，主要解决两大问题。
一、明确岗位的工作贡献——不看苦劳看功劳
明确结果是工作贡献说明的主要内容。工作贡献说明具有以下特征：
l
描述了该岗位的工作成果而非职责；
l
不是告诉你应该怎样做，而是告诉你做到那些才有功劳。
二、制定选拔要点——重点要求和底线要求
重点要求：
20%的能力产生了80%的工作贡献，这20%的能力就是重点要求。
底线要求：
底线要求是候选人必须具备的条件，否则将被直接淘汰出局。
附加要求：
可供选择的辅助性选拔条件。
财务经理选拔要点：
重点要求：
l
具有全面的财务专业知识、账务处理及财务管理经验；
l
精通国家财税法律规范，具备优秀的职业判断能力和丰富的财会项目分析处理经验；
底线要求
l
谙熟国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策；
l
为人正直、责任心强、作风严谨、工作仔细认真。
附加要求
l
会计、财务或相关专业本科以上学历；
l
跨行业财务工作经历者优先考虑；
l
有较强的沟通协调能力；
l
熟悉境内外上市公司财务规则，从事过兼并、重组、上市等相关项目的具体实施；
l
良好的中英文口头及书面表达能力。
能够产生80%的工作贡献的能力。
不具备这些的条件的候选人，将被直接淘汰出局。
可供选择的辅助性选拔条件。
三、常见职位的岗位贡献说明书
1.高层管理职位
1.1总经理（总裁）
职位名称
总经理(总裁)
职位代码
所属部门
职
系
职等职级
直属上级
董事会
薪金标准
填写日期
核
准
人
职位概要:
制定和实施公司总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；主持公司的日常经营管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。
工作贡献:
1.
明确的战略目标、业务规划、经营方针和经营形式；
2.
公司经营业绩提升；
3.
公司团队凝聚力增强；
4.
内部管理更加规范；
5.
资金使用安全高效；
6.
公司重大突发事件妥善处理；
7.
公司企业文化发展提升；
8.
公司的组织执行力提升。
选拔要点:
重点要求：
l
具备把握企业发展全局的能力；
l
具有敏锐的商业触觉、善于把握市场发展方向；
l
有很强的感召力和凝聚力。
底线要求：
l
把握结果的能力，善于打造组织执行力；
l
具有优秀的团队领导能力；
l
善于协调、沟通。
附加要求：
l
企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。
l
10年以上企业管理工作经验，至少5年以上企业全面管理工作经验。
l
掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念；
l
熟练使用办公软件。
直接下属
间接下属
晋升方向
轮转岗位
1.2人力资源副总
职位名称
人力资源总监
职位代码
所属部门
职
系
职等职级
直属上级
总经理
薪金标准
填写日期
核
准
人
职位概要:
规划、指导、协调公司的人力资源管理与组织建设，最大限度地开发人力资源，促进公司经营目标的实现和长远发展。
工作贡献:
1.
明确的公司人力资源战略和人力资源发展规划；
2.
更完善的公司人力资源管理体系；
3.
有关组织建设和调整等方面的信息和建议；
4.
企业文化得到发展和传播；
5.
公司主管以上的管理者具有清晰的职业生涯规划；
6.
公司重大人力资源问题妥善处理。
选拔要点:
重要要求：
l
具有战略思维，有能力建立、整合不同的工作团队；
l
具有解决复杂问题的能力。
底线要求：
l
熟悉国家、地区及合同管理、劳动人事、薪金福利、培训等方面法律法规及政策；
l
对人力资源管理体系有深入的了解和丰富的实践经验；
l
优秀的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心强。
附加要求:
l
本科以上学历。
l
8年以上相关工作经验，3年以上人力资源总监或人力资源部经理工作经验。
l
对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较深入的认识。
直接下属
间接下属
晋升方向
轮转岗位
1.4营销副总
职位名称
市场总监(CFO)
职位代码
所属部门
职
系
职等职级
直属上级
总经理
薪金标准
填写日期
核
准
人
职位概要:
规划制定公司的营销战略与策略，并推进实施，实现销售目标。
工作贡献:
1.
明确的营销战略；
2.
完成销售目标；
3.
产品的市场表现提升，公司品牌价值提升；
4.
整体人员素质提升；营销队伍发展整体销售能力提高；
5.
营销管理更加规范；
6.
客户满意度提升。
选拔要点:
重点要求：
l
积极进取的精神；勇于承担责任，能够承受巨大压力；
l
优秀的市场策划能力和运作能力；
l
强烈的结果导向，善于打造组织执行能力。
底线要求：
l
高度的工作热情，优秀的团队激励能力；
l
出色的人际沟通能力；
l
敏锐地市场感知能力。
附加要求:
l
本科以上学历。
l
8年以上企业市场管理工作经验，3年以上市场部经理工作经验；
l
对市场营销工作有深刻认知；
l
密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力；
l
熟练操作办公软件；
l
优秀的英语听、说、读、写能力；
l
良好的团队合作精神；
l
较强的观察力和应变能力。
直接下属
间接下属
晋升方向
轮转岗位
1.5生产副总
职位名称
生产总监
职位代码
所属部门
职
系
职等职级
直属上级
总经理
薪金标准
填写日期
核
准
人
职位概要:
组织制定并执行公司生产战略计划，组织、管理、控制和监督生产系统，以实现公司生产目标。
工作贡献:
1.
明确的生产战略规划；
2.
实现公司生产目标；
3.
经审定的年度生产计划及总预算；
4.
更加完善的生产质量体系；
5.
更加先进的生产系统；
6.
生产中的问题妥善解决；
7.
生产效率提高；
8.
生产管理更加规范；
选拔要点:
重点要求：
l
优秀的领导能力，计划与执行能力；
l
丰富的生产管理经验；
底线要求：
l
熟悉所在行业的生产过程；
l
熟悉生产规程以及质量标准；
l
优秀的组织协调能力。
附加要求：
l
理工类或相关专业本科以上学历。
l
5年以上相关行业生产管理协调经验，在部门经理岗位上工作2年以上。
l
熟悉所在行业的生产过程，熟悉原材料的供应渠道；
l
具备良好的生产经营管理理念，有一定财务与法律知识；
l
熟练使用办公软件；
l
良好的英文基础。
l
能承受较大的工作压力；
l
能够带领团队，较好的团队合作精神。
直接下属
间接下属
晋升方向
轮转岗位
第
16
页
篇3：咨询公司供应商管理制度
咨询公司供应商管理制度 本文关键词：管理制度，供应商，咨询，公司
咨询公司供应商管理制度 本文简介：德鲁克咨询（济南）有限公司供应商管理制度1、目的本程序规定了对提供产品的供应商的管理，确保其符合公司安全管理的规定和要求。2、适用范围本程序适用于公司供应商3、术语供应商：为公司供应产品的组织或个人。4、职责4.1供应部对供应商的安全管理负主要责任，负责制定、修订本程序；负责对所购产品进行符合安全要
咨询公司供应商管理制度 本文内容：
德鲁克咨询（济南）有限公司
供应商管理制度
1、目的
本程序规定了对提供产品的供应商的管理，确保其符合公司安全管理的规定和要求。
2、适用范围
本程序适用于公司供应商
3、术语
供应商：为公司供应产品的组织或个人。
4、职责
4.1供应部对供应商的安全管理负主要责任，负责制定、修订本程序；负责对所购产品进行符合安全要求的验证，并对供应商的业绩进行评价。
4.2设备部负责确定对设备的技术要求，并对其货物进行评审；负责对设备、消防、气防器械进行评审。
4.3生产部、安全部负责对劳动防护用品进行评审，确保其符合健康的要求。
4.4使用部门应检查、评价供应商安全表现，并将其表现反馈至供应部。
5、管理办法
5.1合格供应商的选择和评价。
5.1.1供应部负责收集和审查供应商提供的相关资料，填写“供应商安全健康资格调查表”
内容包括：
a)供应商的资质证书；
b)供应商以往的业绩；
c)了解供应商安全计划、实施程序和管理情况(包括安全管理组织机构、管理制度和保证体系等)；
d)产品的性能和产品供应的售后服务与质量保证体系；
e)产品生产许可证、产品合格证、产品使用说明书、产品质量保证书；
f)危险化学品安全标签、危险化学品安全技术说明书；
5.1.2供应商(供方)评价
5.1.2.1供应部负责组织对供应商提供的相关资料进行审核。报总经理室批准。
5.1.2.2供应部负责编制“合格供应商名单”，报总经理室批准后备案。
5.2选择供应商
5.2.1供应部进行物资采购以及发生招、投标业务时，应优先选择“合格供方名单”中的供应商。
5.2.2当出现生产及检维修等紧急情况时，凡需要在合格供方名册以外进行采购时,应经部门经理审核，最后交公司总经理审批。
5.3签订合同
供应部与供应商签订合同时，应严格审查供应商在合同条款中所包括的安全内容：
明确供应商对所提供的产品应执行的有关规范、标准；
明确供应商对所提供的产品应承担的责任；
明确对不符合安全要求的产品的处理措施；
对产品出现的问题应提供有效的技术服务等。
5.4产品验收和验证
5.4.1采购的产品、设备、劳动防护用品、消防、气防器械由安全部、生产部负责验收，符合要求的入库。不合格的作退货处理。
5.5供应商(供方)管理
5.5.1供应部每一年根据设备、劳动防护用品、消防、气防器械的供货质量、价格、安全管理和交货情况，组织安全部、生产部对供应商的安全、质量表现及产品售后服务进行评价，对有关的危害及风险进行识别和管理，考评结果实施优胜劣汰。
5.5.2由供应部填写“供应商一年评价情况表”，经公司总经理审批。供应部据此编制新的“合格供方名册”。
地址：济南市高新区汇展国际花园1号楼9层