生产车间班组长绩效考核方案 本文关键词：班组长，绩效考核，生产车间，方案
生产车间班组长绩效考核方案 本文简介：天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632生产车间班组长绩效考核方案方案名称生产车间班组长绩效考核方案受控状态编号一、考核目的为加强生产车间的班组建设，提高班组长的素质，全面评价班组长的工作绩效，保证企业经营目标的实
生产车间班组长绩效考核方案 本文内容：
天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin
；QQ:1318241189；QQ群：175569632
生产车间班组长绩效考核方案
方案名称
生产车间班组长绩效考核方案
受控状态
编
号
一、考核目的
为加强生产车间的班组建设，提高班组长的素质，全面评价班组长的工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时，为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定生产车间班组长绩效考核实施方案。
二、考核原则
（一）公平公开原则
1.
人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定且对企业内部全体员工公开。
2.
考评一定要建立在客观事实的基础上进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。
3.
企业生产车间所有班组长都要接受考核，同一岗位的考核执行相同的标准。
（二）定期化与制度化
绩效考核制度作为人力资源管理的一项重要的制度，企业所有员工都要遵守执行。将生产车间班组长考核分为季度考核和年度考核两种。
（三）定量化与定性化相结合
生产车间班组长考核指标分为定性化与定量化两种，其中，定性化指标权重占40%，定量化指标权重占60%。
（四）沟通与反馈
考核评价结束后，人力资源部或生产部门相关领导应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。
在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提出今后努力方向的参考意见等，并认真听取被考核者的意见或建议，共同制订下一阶段的工作计划。
三、绩效考核小组成员
人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员包括人力资源部经理、生产部经理、生产车间主任、人力资源部绩效考核专员、人力资源部一般工作人员。
四、生产车间班组长绩效考核内容
（一）生产车间班组长季度考核内容（如下表所示）
生产车间班组长绩效考核表（季度）
编号：
日期：*年*月*日
姓名
部门
岗位
生产车间班组长
考核时间
考核周期
业绩
指标
信息
来源
考核
人员
权重
考核标准
得分
标准定义
得分区间
产值
达成率（A）
产值
统计表
生产车间
主任
15%
A≥1.2
91~100分
1≤A＜1.2
81~90分
0.9≤A＜1
61~80分
0.8≤A＜0.9
51~60分
A＜0.8
0~50分
产品
质量
合格
达成率（B）
月度
产品
质量
检查表
生产车间
主任
15%
B≤1
91~100分
0.9≤B＜1
81~90分
0.8≤B＜0.9
61~80分
0.7≤B＜0.8
51~60分
B＜0.7
0~50分
排单
计划
达成率（C）
日排单
计划及
日排单
计划履
行记录
生产车间
主任
20%
C≥0.9
91~100分
0.8≤C＜0.9
81~90分
0.7≤C＜0.8
61~80分
0.6≤C＜0.7
51~60分
C＜0.6
0~50分
现场
问题
处理
效果
技术
问题
处理
记录
生产车间
主任
20%
及时发现生产现场问题，处理十分妥当，没有造成任何损失
91~100分
及时发现生产现场问题，处理得当，造成的损失很小
81~90分
能够应对生产现场问题，采取处理措施，但造成一定损失
61~80分
未能及时发现生产现场问题，处理措施一般，但造成较大损失
51~60分
不能及时发现生产现场问题，且处理措施不当，造成很大损失
0~50分
领导
综合
满意度
生产
车间
主任
生产车间
主任
20%
大大超过计划要求，给公司带来预期外的较大收益
90~100分
超出计划要求，超过公司预期目标
80~90分
达到计划的基本要求，完成了基本目标
70~80分
未能达到计划的要求，但尚未给公司带来较大损失
60~70分
远远未完成计划，给公司的正常工作开展带来较大消极影响
60分以下
工作
态度
工作
积极
主动
性及
合作
意识
生产车间
主任
10%
工作积极主动，具有良好的团队合作精神
80~100分
能与同事较好合作，及时完成工作
70~80分
能与同事相处工作，偶尔有矛盾但能及时完成工作
60~70分
与人很难相处，常有矛盾发生，消极
60分以下
最终绩效得分
生产车间主任评语
签字：
日期：*年*月*日
人力资源部评语
签字：
日期：*年*月*日
（二）生产车间班组长年度考核内容（如下表所示）
生产车间班组长绩效考核表（年度）
编号：
日期：*年*月*日
姓名
部门
岗位
生产车间班组长
考核时间
考核周期
考核事项
评分
权重
加权得分
工作业绩
50%
工作能力
30%
工作态度
20%
综合得分
工作业绩考核细则表
资料来源
月度考核汇总表
人力资源部绩效考核专员
季度考核得分平均值
生产车间主任评语
签字：
日期：*年*月*日
人力资源部评语
签字：
日期：*年*月*日
五、考核周期
对生产车间班组长的考核，在绩效考核小组的直接领导下进行，季度考核的时间一般是下一个季度开始第一个月的1~10日进行；年度考核时间为次年1月的5~20日进行。
六、考核实施
绩效考核小组工作人员根据员工的实际工作情况展开评估，员工本人将自己的述职报告于考核期间交于人力资源部，人力资源部汇总并统计结果，在绩效反馈阶段将考核结果告知被考核者本人。
七、考核结果的应用
考核结果分为五等（划分标准如下表所示），其结果为人力资源部薪资调整、员工培训、岗位调整、人事变动等提供客观的依据。
绩效考核结果等级表
A
B
C
D
E
好
合格
待提高
差
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编制人员
审核人员
批准人员
编制日期
审核日期
批准日期
篇2：时代光华岗位培训方案班组长岗位培训方案
时代光华岗位培训方案班组长岗位培训方案 本文关键词：岗位培训，方案，班组长，时代光华
时代光华岗位培训方案班组长岗位培训方案 本文简介：岗位培训方案——班组长时代光华岗位培训方案系列班组长岗位培训方案目录一、岗位特点描述二、岗位主要职责（一）生产计划管理（二）作业方法管理（三）现场管理（四）设备及其维修管理（五）沟通与工作关系管理（六）下属培训与辅导（七）物料管理（八）质量管理（九）安全健康环境管理三、岗位胜任素质模型四、岗位培训课
时代光华岗位培训方案班组长岗位培训方案 本文内容：
岗位培训方案——班组长
时代光华岗位培训方案系列
班组长岗位培训方案
目录
一、岗位特点描述
二、岗位主要职责
（一）生产计划管理
（二）作业方法管理
（三）现场管理
（四）设备及其维修管理
（五）沟通与工作关系管理
（六）下属培训与辅导
（七）物料管理
（八）质量管理
（九）安全健康环境管理
三、岗位胜任素质模型
四、岗位培训课程体系
（时代光华
版权所有）
一、岗位特点描述
班组是为了共同完成某项生产任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由现场主管指派或由群众选举，经现场主管批准产生。
班组长属于企业的基层管理人员，直接上级是企业主管和经理，直接下级是企业员工或劳务工。班组长既不能游离于班组日常管理之外，又不能像操作工一样陷于每天的具体操作之中。班组长集基层生产要素于一身，是影响企业生产、制造和经营效率的重要环节。
二、岗位主要职责
依据岗位特点，班组长作为基层管理者，必须具备较强的生产业务能力和基层管理能力。具体职责如下：
（一）生产计划管理
1.根据本周计划执行情况，提前回顾下周计划，以便做好预先的工作安排和人员调整。
2.正确评估计划调整对人员、设备及其他方面的影响。
3.严格执行计划安排、确保按时、按量完成计划。
4.如遇生产异常，不能按计划进度执行，第一时间向上级主管反馈。
（二）作业方法管理
1.负责相关SOP的编写。
2.监督相关岗位员工严格按SOP要求执行，发现偏差及时纠正，培养员工标准化作业意识。
3.收集员工关于现有作业方法是否合理、有无改善之处以及存在的问题，根据实际情况提出修改SOP建议，并在得到相关人员评估后予以更新。
4.改进作业工具。
5.协助执行现场作业流程优化并及时反馈意见和建议。
（三）现场管理
1.根据生产计划安排，合理利用资源完成计划。
2.贯彻并监督所有SOP有效执行。
3.及时发现异常，及时排除，及时反馈。
4.指导监督本工序执行生产现场的规章制度，确保生产现场整洁流畅，以及生产活动符合公司安全、卫生规范和要求。
5.了解下工序需求，重视下工序反馈并进行相应改善。
6.减少现场浪费。
7.随时了解人员出勤状况及员工精神状况。
（四）设备及其维修管理
1.培训操作工了解设备原理，促使操作工依照操作规程正常操作程序使用设备。
2.了解设备存在的缺陷，协助设备改善。
3.发现设备异常，及时反馈工程维修人员，并协助分析发生的原因及对策。
4.指导执行设备清洁规定，协助设备的日常保养，保证设备的日常维护得到落实。
5.按要求进行每日设备性能检查确认。
（五）沟通与工作关系管理
1.主动同上下游的工序进行沟通，积极接受相关工序的反馈。
2.发现问题时及时向相关人员进行反馈，必要时进行辅导。
3.对下属进行表现评估。
4.把握机会及时提供赏识。
（六）下属培训与辅导
1.不定期进行工作标准技能培训。
2.按照年度计划按时完成培训。
3.跟进并评估培训效果，必要时制定相应的行动措施。
（七）物料管理
1.跟进各物料的盘点。
2.严格执行物料领用、产品入库程序。
3.严格控制现场物料的耗用，减少物料浪费，耗用异常及时反馈。
4.确保所有物料在现场规范摆放。
（八）质量管理
1.确保相关工序“关键控制点”有效执行。
2.严格按生产工艺参数操作，发现实际操作与工艺参数有出入，应及时反馈。
3.优化流程，减少产品的缺陷率。
4.协助进行分析不良品发生的原因及对策，不良品的善后处理。
5.品质异常时，及时同相关人员沟通。
（九）安全健康环境管理
1.安全作业规范的宣传指导和教育。
2.对设备的安全防护不当提出改进建议，改进机械设备的安全性能。
3.定期召开安全主题班会。
4.现场安全作业、防护用品使用监督。
三、岗位胜任素质模型
通过对生产班组长岗位特点、岗位职责、工作任务和工作内容的研究，分别从自我管理、人员管理、业务管理和资源管理四个方面构建生产班组长的岗位素质模型。
生产班组长的自我管理技能包括角色认知、时间管理、自我心态与情绪管理。不能清楚认知自我的班组长不可能是一个明智的管理者，不懂得合理分配时间而导致工作忙乱的班组长也不是一名高效的管理者；树立主动积极的心态、保持良好的工作情绪也是班组长应该具备的基本素质。
生产班组长的业务管理技能、资源管理技能和人员管理技能主要是指围绕生产任务目标的实现而开展的生产业务活动和生产管理活动。主要包括对已知信息进行处理和判断，准确理解组织发展战略，明确目标，安排工作计划，分解工作目标、下达指标、管理下属，有效促进和控制工作的执行情况，确保组织共同目标的实现。
班组长的岗位胜任素质模型如图1所示。
图1-班组长岗位胜任素质模型
四、岗位培训课程体系
通过分析班组长的岗位特点、岗位职责、岗位能力要求，并结合班组长的任职年限和能力提升的自然状况，本方案将班组长的培训体系分为三个阶段。班组长可以根据任职时间长短、经验多少以及管理技能缺失状况，有选择地参加相应培训。
1.基础入门阶段
基础入门阶段的培训对象：任职时间在三个月以内，或尽管工作时间超过三个月，但从未参加过此阶段培训的班组长。
此阶段的班组长不仅要正确认知自身角色，而且需要通过持续的培训提升和实践，不断提升管理技能和专业技能。
此阶段的班组长可以根据自身能力情况，有选择地参加以下课程的学习。
培训内容维度
课程编号
课程名称
时长（分钟）
自我管理技能
POM050801
班组长的角色认知与定位
124
POM050301
班组长自我管理能力提升
57
POM050302
班组长的角色转换能力
25
POM050303
班组长的岗位能力素质要求
46
ETC010304
一线主管如何管理时间
31
PTC010801
如何养成积极主动的习惯
41
PTC010802
如何养成以终为始的习惯
38
PTC010803
如何养成要事第一的习惯
22
PTC010804
如何培养双赢思维
25
PTC010805
如何做到知己解彼
24
人员管理技能
POM050802
班组长的领导方式与技巧
27
POM050803
高效班组团队建设
54
POM050804
班组长有效沟通技巧
52
POM050805
班组长如何有效激励员工
39
POM050306
班组长如何用人与观人
28
业务管理技能
POM050901
如何做好班组长
72
POM050902
生产主管实务
55
POM050304
班组管理核心要点
37
POM050305
班组管理应注意的关键点
51
POM010301
生产问题的正确认知
57
POM010302
操作层问题的分析解决
53
POM010303
如何发现生产问题
74
POM010304
如何解决生产问题
98
POM050601
安全生产的基础认知
92
POM050602
安全管理四要素
52
POM050603
员工行为安全管理
52
POM050604
班组现场安全生产管理
27
POM-050605
安全生产文化建设（new）
33
POM050606
员工自我安全管理
22
POM050607
安全生产管理体系建设
30
POM050608
安全生产常识
26
2.发展胜任阶段
发展胜任阶段的培训对象：任职时间在三个月到一年的班组长，此阶段的班组长处于成长期，需要通过系统的培训提高管理技能，尤其是加强人力资源规划技能，从而达到岗位的胜任要求，并为进一步的发展和提升打下基础。
此阶段的班组长可以根据自身能力情况，有选择地参加以下课程的学习。
培训内容维度
课程编号
课程名称
时长（分钟）
自我管理技能
PTC010401
自动自发工作心态修炼
107
PTC010402
如何自动自发的工作
154
PTC010403
自动自发工作的注意事项
44
POM050202
班组长如何履行好工作职责
113
POM050203
班组长如何提高管理水平
89
POM050204
班组长的挫折管理
50
人员管理技能
POM050501
班组文化与班组建设
20
POM050508
班组人员管理
30
POM050511
班组长的领导艺术
23
ETC040401
如何激励员工工作热情
49
ETC040402
激励技巧
60
业务管理技能
POM050503
班组生产管理
48
POM050504
班组质量管理
26
POM050505
班组物料管理
26
POM050506
班组技术与工艺管理
20
POM050507
班组设备与工具管理
23
POM050509
班组成本管理与经济核算
35
POM050510
班组现场管理与6S
27
POM011305
目视管理的应用
55
POM011306
Lean精益生产入门
40
POM011201
生产现场问题原因分析
46
POM011202
生产现场问题背后的四项缺失及对策
71
POM011203
生产现场问题改善的三大途径
128
POM011204
生产现场问题分析与对策
49
3.持续提升阶段
持续提升阶段的培训对象：任职时间在一年以上，且工作绩效完全符合公司绩效标准的班组长。
一般来说，此阶段班组长已经初步具备了向更高职级发展晋升的能力基础，可以根据自身情况选择性的学习以下课程，进一步增强职业竞争力。
培训内容维度
课程编号
课程名称
时长（分钟）
自我管理技能
PTC031301
如何解读情绪
50
PTC031302
如何控制情绪
26
PTC031303
如何释放压力
76
PTC031304
压力管理秘诀
126
ETC010901
个人职业发展困境
73
ETC010902
以西点军校为榜样
34
ETC010903
成为上司左右手的出路
41
ETC010904
成为上司左右手的标准
101
人员管理技能
ETC031201
如何提高员工个人EQ觉察力
56
ETC031202
如何提高员工个人EQ的角色认知
55
ETC031203
如何提高员工个人EQ的行动力
53
ETC031204
如何创造情绪空间
49
ETC031205
团队EQ建立共识
50
ETC031206
主管的团队EQ运作
40
ETC030101
什么是职业化
45
ETC030102
如何让员工明确单位的要求
100
ETC030103
塑造员工职业化的4步曲
94
业务管理技能
POM010401
生产运营管理的演变历程
31
POM010402
生产效率损失的九大方面
10
POM010403
如何解决计划性效率损失
52
POM010404
如何解决开工准备与产品切换的效率损失
52
POM010405
如何解决设备故障与性能降低的效率损失
54
POM010406
如何解决制程平衡率损失
53
POM010407
如何解决制造不良品的效率损失
54
POM-010501
现场管理概论（new）
23
POM010502
6S管理概要
27
POM-010503
七大正确的管理意识（new）
25
POM-010504
6S活动启动（new）
25
POM010505
6S活动的规划与实施
50
POM010506
6S活动的推进与维持
59
POM010507
现场七大基础改善手法
56
POM010508
6S活动的激励与深化
58
篇3：《班组长演讲稿》
《班组长演讲稿》word版 本文关键词：班组长，演讲稿，word
《班组长演讲稿》word版 本文简介：班组长应聘演讲稿各位领导、各位同事：大家好！我叫***。非常感谢公司领导给我这次展示自我、参与竞争的机会。我们都知道，机遇和挑战并存。我希望通过自己的努力来实现自己的价值，因此我会努力做得最好以最大的实力来应聘。我身上少的是畏首畏尾的私虑，多得是敢作敢为的闯劲，而这也正是我最大的优势。班组长是一个班
《班组长演讲稿》word版 本文内容：
班组长应聘演讲稿
各位领导、各位同事：
大家好！我叫***。非常感谢公司领导给我这次展示自我、参与竞争的机会。
我们都知道，机遇和挑战并存。我希望通过自己的努力来实现自己的价值，因此我会努力做得最好以最大的实力来应聘。我身上少的是畏首畏尾的私虑，多得是敢作敢为的闯劲，而这也正是我最大的优势。
班组长是一个班级的核心人物，但不是凌驾于大家之上的某个人，而是起到一个上传下达的作用，起到一个团结大家、相互沟通的作用，更重要的是带领大家将领导安排的工作努力做到最好。这样我们公司的未来才更美好，我们的未来才会更好。
那么，如何来当好一名班组长呢?我觉得应该要从以下几个方面做起：
首先，你应该注意到你是班组长，你的一言一行、一举一动代表着班组的形象，作为班组长要做到以身作则、身先士卒、与员工一起分享劳动的快乐，以此来调动员工的工作积极性。相反，如果班组长一个班背着手，指挥这指挥那，很容易与员工产生隔阂--至少员工会认为你很清高。所以班组长首先要确立这样一个观点：我首先是一个员工，然后才是一名基层班组长。
第二，不要把自己的情绪带到工作中去。
人有旦夕祸福，月有阴晴圆缺，每个人都有不愉快的时候，我们生活在快速发展的时代，都会有生活的快车与你相撞。这时，你需要心平气和地让抛锚的汽车重新启动。这样一来就要求我们不要把糟糕的情绪带到工作中，因为这样会影响到整个班组的情绪，所以我们要调整好自己的心态，在工作中把工作做好，即使是在工作中碰到难题，也要耐心去解决。
第三，要公平、公开、公平地处理问题。
管理就像一张无形的网。如果班组长不能很好的处理某件事，在工作中有营私舞弊的现象，那会给班组带来负面的影响，在班组中形成不正之风。所以，工作要透明化、细致化，领导、监督到位，不存私心，制度面前人人平等，不搞特殊化。发现问题——生析原因——寻找方法——着手解决——检验成效——总结归纳。以此作为解决问题的方法用行动去改变!
第四，要提高自身素质，就要善待每一位员工。
一个班组长的管理水平，归根到底是个人的修养问题。有时，一句话可以影响整个班组。有的班长看员工出了问题，就会大声呵斥，认为这样才有威信，其实这样做只会适得其反，用理智的头脑去分析问题、解决问题，善意的批评比大声呵斥要好得多，员工也会虚心接受。另外班组长要言而有信，对自己的行为负责。如果违背诺言，你的威信就会下降--因为你是一个言而无信的人。作为班组长，要发扬集体主义精神，并把这种思想融入到班组中。最为重要的是，你要对自己的工作了如指掌，要懂得工艺流程、参数及所有工序的工作重点，并不断去学习新知识，只有这样才能得到组员的敬重。
第五，要细化工作，保证思路清晰，如果有一些每天必须要做的工作，那就提前把它做好，并且养成这种习惯，安排工作时条理清晰、思路明确，对领导下达的任务能够及时的不折不扣的完成。
第六，要确保班组目标简明可行。
制定一个班组的计划目标很重要。如：我要做先进班组、我要在这周内安健环质评分最高、我要在这月内无人身伤害等等计划目标，要做到透明化、简单化，大家看了一目了然，都知道目标，也明白了完成期限，努力有方向，工作有动力，那么每个人都会尽心尽力地去做。
当然，提高班组长自身的能力也不是一天两天的事，它是点滴和细节的日积月累，才逐渐形成的。任何一个好的班组长都得经过岁月的磨砺，经由无数细节打造而来，因此，把握住工作中的每个细节，才算把握住了一个班组的灵魂。我相信我可以通过自己的努力做一个合格的班组长！用行动去捍卫自己的价值！
假如我有幸竞聘成功，我将不辱使命，努力工作，加强业务知识的学习，不断给自己充电，尽快完成角色转换，胜任班组长本职工作。在工作中，向领导多请示、多汇报，真正做到工作到位不越位。如果我竞聘成功，我会努力；如果竞聘不成功，我会更努力。我想，在一个人的成长过程中，每走一步，包括参加这次竞聘都是一次成功。天生我材必有用，我相信只要努力，我们都为自己的潜能而惊讶。
谢谢！