销售团队薪酬方案 本文关键词：薪酬，销售团队，方案
销售团队薪酬方案 本文简介：销售团队薪酬方案——扩张性薪酬方案一、工资制设立根据公司目前的发展需要，建立和完善员工晋升和薪酬激励机制。为进一步调动员工积极性，建立一种对内公平，对外具有竞争力的薪酬激励机制，根据公司现阶段发展需要，本着以价值为导向，公开、公平、公正的原则，针对业务团队的薪酬激励政策修订如下：二、适用范围本方案适
销售团队薪酬方案 本文内容：
销售团队薪酬方案
——扩张性薪酬方案
一、工资制设立
根据公司目前的发展需要，建立和完善员工晋升和薪酬激励机制。为进一步调动员工积极性，建立一种对内公平，对外具有竞争力的薪酬激励机制，根据公司现阶段发展需要，本着以价值为导向，公开、公平、公正的原则，针对业务团队的薪酬激励政策修订如下：
二、适用范围
本方案适用于公司销售团队全体员工，高层管理人员和职能部门员工不适用本方案；
1、中、基层专职销售人员；
2、中层销售管理人员。
三、营销团队组织编制
1、基于一个分子公司，年度目标为6000万，按一个基础经理销售团队的人员配备为：1名经理、1名代经理、1名高级业绩员、3名业务员、2名实习业务员。
2、按经理团队基础业绩7.5万/月，一年约82.5万基础业绩（注：营销工作只做11月，余下1个月用于放松和学习升级）。基于一个分子公司的目标，按基础业绩计算约需要60个经理团队，约480的中基层销售人员。随着每个经理团队的效率提升，公司人员编制随至下降。
四、设定层级及薪酬
1、岗位等级
薪酬等级3-1
岗位级别
岗位
岗位工资
基本工资
对赌奖金
备注
11
副总以上
参考高层管理人员薪酬方案
10
代副总
6600
4600
2000
9
高级总监
6600
4600
2000
8
总监
5000
3500
1500
7
代总监
3800
2800
1000
6
高级经理
3800
2800
1000
5
经理
3000
2200
800
4
代经理
2400
1900
500
3
高级业务员
2400
1900
500
2
业务员
1900
1500
400
1
实习业务员
1400
1100
300
五、提成工资制结构
1、薪酬结构
?
1-4级岗位薪酬总结构（专职销售人员）
总收入＝岗位工资＋提成工资＋季度奖＋年终奖＋特殊奖（宝马轿车）＋福利
?
5-7级岗位薪酬总结构（销售经理级别岗）
总收入＝岗位工资＋团队提成工资＋季度奖＋年终奖＋特殊奖（宝马轿车）＋福利
?
8-10级岗位薪酬总结构（销售总监级别岗位）
总收入＝岗位工资＋战区提成工资＋季度奖＋年终奖＋特殊奖（宝马轿车）＋福利
?
销售副总以上级别岗位参考高层管理人员薪酬方案
2、岗位工资结构
岗位工资＝基础工资＋对赌奖金
根据营销队伍的薪酬等级方案，确定岗位工资的水平，其基础工资与对赌奖金的确认标准如下：
?
1-4级岗位：基础工资为岗位工资的90%，对赌奖金为岗位工资的10%；
?
5-7级岗位：基础工资为岗位工资的88%，对赌奖金为岗位工资的12%；
?
8-10级岗位：基础工资为岗位工资的85%，对赌奖金为岗位工资的15%；
?
销售副总以上级岗位参考决策层高管人员薪酬方案。
3、提成工资结构
1）1-4级岗位:只有业绩提成工资
提成工资＝业绩提成工资
2）5-7级岗位：业绩提成工资和团队提成工资
提成工资＝业绩提成工资＋团队提成工资
3）8-10级岗位：业绩提成工资和战区提成工资
提成工资＝业绩提成工资＋战区提成工资
?
业绩提成工资＝月度业绩×当前所在岗位级别所对应提成比例
?
团队提成工资＝∑（下属业绩×（35%—下属提成比例）×0.5）
?
战区提成工资＝所负责管辖战区内总业绩×2.5%
4）销售副总以上级岗位参考决策层高管人员薪酬方案。
业绩提成比例5-1
岗位级别
提成比例
总监以上
35%
代总监
35%
高级经理
35%
经理
35%
代经理
32%
高级业务员
28%
业务员
24%
实习业务员
20%
4、季度奖
季度奖以销售业绩作为评定依据，设定三个奖项分别为，个人业绩优秀奖、团队奖、战区奖，举办季度表彰会，送锦旗
?
个人业绩优秀奖：本季度个人销售业绩累计超过8万，销售业绩前五名销售人员给予奖励。奖励标准具体如表5-2；
?
团队奖：本季度团队销售业绩累积超过45万，团队销售业绩前三名销售团队给予奖励。奖励标准具体如表5-2；
?
战区奖：本季度个人销售业绩累计超过300万，并且战区销售业绩为第一名给予奖励。奖励标准具体如表5-2；
季度奖5-2
排名
个人业绩优秀奖
团队奖
战区奖
精神奖励
第一
2850
4000
5000
表彰+锦旗
第二
1875
2400
表彰+锦旗
第三
1275
1600
表彰+锦旗
第四
900
表彰+锦旗
第五
600
表彰+锦旗
5、年终奖（双薪）
1）个人奖金工资结构
?
个人奖金＝奖金总额×个人奖金分配系数
2）年终奖的奖金总额
?
奖金总额＝∑（现有员工工资（个人）×个人年度考勤系数）×公司年度考核系数
?
公司年度考核系数＝公司实际完成业绩÷公司考核业绩×100%
3）个人奖金分配系数
?
个人分配系数＝本人固定工资（岗位工资）×本人年度考勤系数×调整值÷
∑（个人固定工资（岗位工资）×个人年度考勤系数×调整值）
详细如表5-3
?
本人年度考勤系数＝（实际考勤天数÷应考勤天数）×100%
?
调整值默认为1，对于有特时贡献或优秀员工可以申请调整其个人的份额数，经总经理审批方可实施。
年终奖分配表5-3
奖金总额
姓名
岗位工资
年度考勤系数
调整值
（份额数）
个人分配权重
资金
47748
a1
5000
0.95
1
9.4%
4031.9
a2
5500
0.85
1
10.3%
4435.1
a3
2400
1
1
4.5%
1935.3
a4
3500
1
1
6.6%
2822.3
a5
4500
0.6
1
8.4%
3628.7
a6
5000
0.9
1
9.4%
4031.9
a7
1900
0.99
1
3.6%
1532.1
a8
10000
0.5
1
18.8%
8063.8
a9
8660
0.7
1
16.3%
6983.3
.
6800
1.1
1
12.8%
5483.4
总计
53260
8.59
10
1
42948
6、特殊奖励
1）奖项设置
?
个人销售冠军奖：设奖1名，评选为个人；
?
团队销售冠军奖：设奖1名，评选为个人；
?
战区销售冠军奖：设奖1名，评选为个人；
?
优秀副总
：设奖1名，评选为个人；
?
优秀总经理
：设奖1名，评选为个人。
2）奖品
宝马车一辆。
3）评选标准
?
个人销售冠军奖：个人年度累积销售业绩第一名，并且年度累积业绩不低于80万；
?
团队销售冠军奖：团队年度累积销售业绩第一名，年度累积业绩不低于300万；
?
战区销售冠军奖：战区年度累积销售业绩第一名，并且年度累积业绩不低于1300万；
?
优秀副总：所管辖战区年度累积销售业绩第一名，并且年度累积业绩不低于5000万；
?
优秀总经理：所管辖战区年度累积销售业绩第一名，并且年度累积业绩不低于1.1亿；
六、薪酬发放
1、岗位工资、提成工资、福利每月核算，次月5日发放；
2、季度奖按季核算于季度表彰会结束后发放；
3、年终奖每年春节前一次性核发
4、特殊奖，年底庆功大会现场发放特殊奖
七、员工晋升降级标准
1、目的
为了充分调动销售人员的积极性，努力提升自己，不断达成个人目标，不断创造个人价值，以始来实现企业的战略，完成企业的经营目标。
2、适用范围
适用于公司全体销售人员。
3、员工晋升路径
实习业务员→业务员→高级业务员→代经理→高级经理→代总监→总监→高级总监→代副总→副总→高级副总→代总经理→分子公司总经理→代总裁
4、晋升内容
1）实习业务员
?
基础业绩：
个人基础业绩4000；
?
晋升条件：
⑴技能提升：新员工培训通关，并且业务流程考评合格；
⑵目标业绩：个人业绩连续2个月达到1万，或3个月个人业绩累积达到2.4万。
以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核报上级主管审批即可晋升一级。
?
降级条件
⑴基础业绩：连续2个月未达标；
以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级，即辞退。
2）业务员
?
基础业绩：
个人基础业绩8000；
?
晋升条件：
⑴目标业绩：个人业绩连续2个月达到2万，或3个月个人业绩累积达到4.8万；
以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核报上上级主管审批即可晋升一级。
?
降级条件
⑴基础业绩：连续2个月未达标；
以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。
3）高级业务员
?
基础业绩：
个人基础业绩1.4万；
?
晋升条件：
⑴目标业绩：个人业绩连续2个月达到3万，或3个月个人业绩累积达到8.4万；
以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核报上上级主管审批即可晋升一级。
?
降级条件
⑴基础业绩：连续2个月未达标；
以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。
4）代经理
?
基础业绩：
个人基础业绩1.4万；
?
晋升条件：
⑴目标业绩：个人业绩连续2个月达到3.5万，或3个月个人业绩累积达到8.4万；
⑵技能提升：参加经理课程培训通关，并且具备培训业务流程的能力；
以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核报上上级主管审批即可晋升一级。
?
降级条件
⑴基础业绩：连续2个月未达标；
以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。
4）经理
?
基础业绩：
⑴个人基础业绩1.5万；
⑵团队基础业绩7.5万；
?
晋升条件：
⑴目标业绩：团队业绩连续2个月达到18.7万，或3个月个人业绩累积达到45万；
⑵团队组建：招聘并组织团队，组建8个人销售团队（含经理）。
⑶人才培养：培养3名（在职）高级业务员。
以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核报上上级主管审批即可晋升一级。
?
降级条件
2
础业绩：连续2个月未达标；
⑵团队组建：连续2个月未能组建7（该月实际劳动力投入）人销售团队；
⑶人才培养：连续2个月未能培养1名（在职）高级业务员。
以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。
6）高级经理
?
基础业绩：
⑴个人基础业绩1.5万；
⑵团队基础业绩9.7万
?
晋升条件：
⑴目标业绩：团队业绩连续2个月达到25万，或3个月团队业绩累积达到58万；
⑵团队组建：招聘并组织团队，组建8个人销售团队（含经理）；
⑶人才培养：培养3名（在职）高级业务员和1名（在职）代经理；
以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核报上上级主管审批即可晋升一级。
?
降级条件
⑴基础业绩：连续2个月未达标；
⑵团队组建：连续2个月未能组建7（该月实际劳动力投入）人销售团队；
⑶人才培养：连续2个月未能培养3名（在职）高级业务员。
以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。
7）代总监
?
基础业绩：
⑴个人基础业绩1.5万；
⑵团队基础业绩9.7万
?
晋升条件：
⑴目标业绩：团队业绩连续2个月达到25万，或3个月团队业绩累积达到58万；
⑵团队组建：招聘并组织团队，组建8个人销售团队（含经理）；
⑶人才培养：培养3名（在职）高级业务员和1名（在职）代经理；
⑷技能提升：参加总监课程培训通关，并且具备销售管理的能力。
以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核报上上级主管审批即可晋升一级。
?
降级条件
⑴基础业绩：连续2个月未达标；
⑵团队组建：连续2个月未能组建7人销售团队（按月实际劳动力投入）；
⑶人才培养：连续2个月未能培养3名（在职）高级业务员和1名（在职）代经理
以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。
8）总监
?
基础业绩：
⑴团队基础业绩52万
?
晋升条件：
⑴目标业绩：团队业绩连续2个月达到120万，或3个月团队业绩累积达到310万；
⑵基层销售团队的人均销售额连续2个月大于1.6万；
⑶团队组建：招聘并组织团队，组建4-8支经理销售团队；
⑷人才培养：培养3名（在职）高级经理和；
以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核报分子公司总经理审批即可晋升一级。
?
降级条件
⑴基础业绩：连续3个月未达标；
⑵团队组建：连续3个月未能组建4支经理销售团队；
⑶人才培养：连续3个月未能培养1名（在职）高级经理。
以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。
9）高级总监
?
基础业绩：
⑴团队基础业绩58万
?
晋升条件：
⑴标业绩：团队业绩连续2个月达到135万，或3个月团队业绩累积达到350万；
⑵基层销售团队的人均销售额连续2个月大于1.8万；
⑶团队组建：招聘并组织团队，组建4-8支经理销售团队；
⑷人才培养：培养3名（在职）高级经理和1名（在职）代总监；
以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核报分子公司总经理审批即可晋升一级。
?
降级条件
⑴基础业绩：连续3个月未达标；
⑵团队组建：连续3个月未能组建4支经理销售团队；
⑶人才培养：连续3个月未能培养3名（在职）高级经理。
以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。
10）代副总
?
基础业绩：
⑴团队基础业绩58万
?
晋升条件：
⑴目标业绩：团队业绩连续2个月达到135万，或3个月团队业绩累积达到350万；
⑵基层销售团队的人均销售额连续2个月大于1.8万；
⑶团队组建：招聘并组织团队，组建4-8支经理销售团队；
⑷人才培养：培养3名（在职）高级经理和1名（在职）代总监；
⑸技能提升：参加副总课程培训通关，并且具备销售管理、组织管理的能力。
以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核报集团总裁审批即可晋升一级，或由公司直接委任的。
?
降级条件
⑴基础业绩：连续3个月未达标；
⑵团队组建：连续3个月未能组建4支经理销售团队；
⑶人才培养：连续3个月未能培养3名（在职）高级经理和1名代总监。
以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。
11）销售副总以上级别岗位参考高层管理人员考核方案
5、注意事项
1）一支基础经理销售团队配备8人，1名经理、1名代经理、1名高级业绩员、3名业务员、2名实习业务员。
2）一支总监销售团队需要组建4－8支经理团队。
3）如储备岗位（代经理、代总监等岗位）的晋升到正职岗位：
?
岗位出现空缺同时自身满足晋升条件时，即可晋升一级；
?
当自身已满足晋升条件时，但还没有出现空缺岗位时，当事人可向上上级主管申请团队组建
2
当事人组建团队过程中，只按原级别提取原有团队的总业绩提成。
⑵当事人组建团队完成后同时满足晋升条件后，则按新级别的薪酬计算；
⑶当事人晋升后，则他所带领的团队从原上级主管团队中脱离出，成为两个并列的团队。
例子：
a代总监经审批同意独立组建团队，组建团队过程中a只能提取原来的经理团队业绩提成，新组建的团队所产生的业绩暂不能提取，直到a满足晋升总监时，即可按总监的薪酬标准计算。
a所带领的团队他原来的总监团队中脱离出来，成为一支独产总监销售团队。
a独立组建团队后他的上级总监b,只能提取a原来团队的总业绩提成，当a成为总监后b不能再提取a团队的所有业绩提成。
4）员工当月所发放的工资未达到当地工资的最低水平时，公司会按当地最低工资水平发放，财务应及时记账，在该员工的其他月份补回差额，中途离职不作处理。
八、附则
1、权限
编制
人力资源部
审核
批准
2、解释
1）本制度未尽事宜，按国家和地方有关政策规定办理，如有条款与国家、省有关劳动管理新规定相抵触的，按新规定执行。
2）本制度公示5天，如员工未提出异议视为认同本制度，本制度自生效之日起开始实施。
3）在法律允许的范围内，本规定的最终解释、修改权归公司。
XXXXX有限公司
2016-12-30
[email protected]
篇2：广东莱雅化工有限公司薪酬考核管理制度
广东莱雅化工有限公司薪酬考核管理制度 本文关键词：广东，化工有限公司，薪酬，管理制度，考核
广东莱雅化工有限公司薪酬考核管理制度 本文简介：一、目的作为薪酬管理制度的附属制度，目的有以下几点：1、员工岗位考核工资、销售业绩奖金、计件工资发放的依据。2、使公司及时掌握员工不同阶段能力发展情况，作为员工薪资调整、晋升、奖金发放、制定培训计划的依据。3、通过考评以及考评前后与员工的沟通，使员工了解自己的优点与不足，了解公司的期望和目标，激励员
广东莱雅化工有限公司薪酬考核管理制度 本文内容：
一、
目的
作为薪酬管理制度的附属制度，目的有以下几点：
1、
员工岗位考核工资、销售业绩奖金、计件工资发放的依据。
2、
使公司及时掌握员工不同阶段能力发展情况，作为员工薪资调整、晋升、奖金发放、制定培训计划的依据。
3、
通过考评以及考评前后与员工的沟通，使员工了解自己的优点与不足，了解公司的期望和目标，激励员工发扬优点、改正不足，从而达成目标。
4、
为公司有关政策的拟定提供参考。
二、
适用范围
1、
适合除营销部以外的各部门，包括：综合管理部、财务部、生产管理部、制罐事业部、充填事业部（包含四大车间）。
2、
营销部按《营销部业务提成及分配方案》执行。
三、
考核规则
1、
公平性：同一岗位员工使用同一考核方法。
2、
客观性：考核人员应避免考核时出现光环效应、近期效应、趋中效应、盲点效应等误差。
3、
一致性：力求全年考核方法保持一致，每年可修正一次。
4、
为便于操作，采用简单实用的上级考核下级、层层考核的方式。
5、
责、权、利相结合。
四、
考核种类
按时间分为月度考核与年终考核两类，生产计件员工每日考核。
五、
考核实施办法
1、
考核表类别与适用对象
序号
考核表名称
适用对象
1
高层管理人员考核表
总经理、副总经理、总经理助理
2
经理人员考核表
制罐事业部、化工充填事业部、综合管理部、财务部、生产管理部
3
主管人员考核表
车间主管、品管科、技术科、设备科、生产计划、仓库、采购
4
基层管理人员考核表（生产）
车间班组长
5
基层管理人员考核表（非生产）
装卸班、电工房、金工班、油气库、气站、后勤组、保安队、车队
6
专业/技术人员考核表
工程师、技术开发员、工艺员、技工
7
职员考核表
高级职员（ISO专员、生产计划员、生产调度员、采购员、财务）、普通职员（文员、助理、统计、仓管员、司机、保安员、品管）
8
技术工人考核表
维修工、电工、铣工、磨工、车工、配料工
9
辅助工考核表
叉车工、搬运工、杂工、清洁工、宿舍值班员、油气库操作工、气站操作工、水泵房操作工
10
生产工考核表
车间生产工（用于年中和年终考核）
11
生产工每日考核表
车间生产工每日考核
12
生产工
年
月考核统计表
车间生产工每月考核汇总
2、
考核内容
1）考核者对员工职务和工作完成情况进行观察、分析和评价，考核内容主要分为四部分：工作态度、工作业绩、工作能力、综合素质（考核评分表详见附表一~附表十二）。
2）工作业绩考核中目标考核：公司目标分解为部门目标，部门将目标分解为各科室目标，层层分解，最后分解为个人目标。生产部门目标考核较为量化，包含生产计划完成率、质量目标完成率、损耗目标完成率、交货期、设备维护、5S、安全生产、培训计划完成率等；非生产部门目标考核主要指工作目标与计划完成率、培训计划完成率。
3）每月公司开展工作总结与计划工作，部门根据公司的目标计划结合自身的实际情况制定下月的目标与计划，考核人将目标与计划传达给被考核人，与被考核人共同确定下月的目标与计划，从而作为下一月度考核的依据。
3、
考核程序
1）
生产工考核表
车间班组长考评，每日一评，每月底将日考核表汇总，制作月考核统计表，部门经理审批后提交综合管理部，考评结果必须公布（见附表十三、附表十四）。
2）
技术工人、辅助工考核
班组长考评→主管持考评结果与被考核人沟通→确定考评结果→被考核人在考核表上签名确认→部门经理审批→考核表交综合管理部
3）
专业、技术人员、职员
部门主管考评→部门主管持考核结果与被考核人沟通→确定考评结果→被考核人在考核表上签名确认→部门经理审批→考核表交综合管理部
4）
主管级人员考核
部门经理考评→部门经理持考核结果与被考核人沟通→确定考评结果→被考核人在考核表上签名确认→副总经理或主管总经理审批→考核表交综合管理部
5）
经理级人员考核
副总经理或直管总经理考评→副总经理或直管副总经理持考核结果与被考核人沟通→确定考评结果→考核表交综合管理部
4、
考核要求
1）
为达到考核的长期激励作用，考核者必须秉着公平、公正的态度对员工进行考核。
2）
考核必须以事实为依据，这要求考核者必须对员工的表现作好各项记录。
3）
考核必须确保至少一次面谈沟通，主要内容包含：一是月末时考核者将下月目标和计划告知员工，与员工面谈其可行性，商定为达成目标计划的方案步骤，了解员工的实际困难、所需的帮助等，从而保证目标达成。二是考核者必须将考评结果通过面谈的方式告知员工，让员工了解到自身的不足，或了解客观的困难，帮助员工改进不足和克服困难，从而使员工取得进步。
5、
考核等级划分
1）A级>95分
优秀。工作达到该职位的标准，表现令人非常满意。
2）B级85~95分（含95分）
良好。工作基本达到该职位的标准，表现令人较为满意。
3）C级75~85分(含85分)
中等。工作能达到标准，表现正常。
4）D级70~75分(含75分)
较差。工作表现普通，但有些做得不够好，要尽快改进或监督改进。
5）E级<70分
很差。工作不能按时、按质完成，完全不能达到标准要求。
6、
考核结果处理
1）
作为考核工资发放的依据
考核工资=岗位标准考核工资×当月考核百分数/100
2）
作为销售业绩奖金发放的依据
销售业绩奖=岗位标准工资×当月考核百分数×销售业绩奖提取比例
注：考核分低于70分取消当月奖金，销售业绩奖提取比例见《薪酬管理制度》第三章第三条。
3）
为员工薪资调整、岗位调整、奖金发放的依据
I．全年考评12次均为A级者，年终考核嘉奖20分，根据《岗位标准工资定等定级对应表》和《岗位序列与工资级别对应表》可申请加薪一级，如有晋升机会，公司将优先考虑。
II.
全年考评12次均超过或等于B级，其中10次以上为A级者，年终考核嘉奖15分。
III.
全年考评12次均超过或等于B级，其中8次以上为A级者，年终考核嘉奖10分。
IV.
全年考评12次均为C级或C级以下者，年终考核扣罚15分。
V.
全年考评10次以上均为C级或C级以下者，年终考核扣罚10分。
VI.
全年考评2次以上(含2次)为D级者，年终考核扣罚15分。
VII.
全年考评3次以上（含3次）为D级者，年终考核扣罚20分，根据《岗位标准工资定等定级对应表》和《岗位序列与工资级别对应表》可申请降薪一级，或者给予降职处理。
VIII.
全年考评中2次以上(含2次)为E级者，扣除年终奖金，根据《岗位标准工资定等定级对应表》和《岗位序列与工资级别对应表》可申请降薪两级，给予降职处理，公司视情况予以辞退。
注：调薪、晋升、降职等处理由综合管理部提出申请，由副总经理审核，总经理审批。
4）
作为公司制定培训、岗位指导等政策的依据。
考评可以发现员工的不足之处，考核人通过面谈的方式指导员工改进工作，同时可以确定员工所需接受的培训课程。通过考评可以了解到员工的表现和能力，从而为员工晋升、调岗、降职或辞退等人事管理决策提供依据。
2、
年终考核
年终考核方式与程序与月度考核相同，只不过对全年的工作表现、工作目标、工作绩效、工作效率等进行考核，年终奖将参考年终考核结果进行分配。
六、
相关职责
1、
各相关部门于每月10日前将本部门员工的工作考核、定级、调级建议、考勤统计表及考勤卡报综合管理部。
2、
财务部每月15日前将上月销售情况报综合管理部。
3、
综合管理部根据各部门提交的考核评分表计发考核奖金。
4、
财务部负责薪资复核及发放。
5、
综合管理部每月22日前提交工资表给总经理审批。
6、
综合管理部负责薪酬管理制度的审核、修订与监督执行。
7、
总经理负责所有薪酬审批。
七、监督管理
为保障考评的公正、公平性，公司在综合管理部成立两个保障系统：
1、
员工绩效考评评审系统：该系统由综合管理部牵头，由公司高层管理人员组成的工作小组，定期检查考核活动，承担监督评审考评结果的工作任务。
2、
员工申诉系统：为广开言路，给被考核人一个发表意见的通道，公司在综合管理部设立劳动争议调解小组，全面负责员工的申诉接待与调查处理。
附表一：《高层管理人员考核表》
附表二：《经理人员考核表（制罐、化工）》
附表三：《经理人员考核表（生产管理）》
附表四：《经理人员考核表（综合管理）》
附表五：《经理人员考核表（财务）》
附表六：《主管人员考核表（车间）》
附表七：《主管人员考核表（行政）》
附表八：《主管人员考核表（人事）》
附表九：《主管人员考核表（采购）》
附表十：《主管人员考核表（仓库）》
附表十一：《主管人员考核表（设备）》
附表十二：《主管人员考核表（生产计划》
附表十三：《主管人员考核表（技术）》
附表十四：《主管人员考核表（品管）》
附表十五：《基层管理人员考核表（车间）》
附表十六：《基层管理人员考核表（非生产）》
附表十七：《专业/技术人员考核表》
附表十八：《职员考核表》
附表十九：《技术工考核表》
附表二十：《辅助工考核表》
附表二十一：《生产工考核表》
附表二十二：《生产工每日考核表》
附表二十三：《生产工
年
月考核统计表》
附表一：
高
层
管
理
人
员
考
核
表
考核期间：
项目及权重
考核内容与标准
满分
定级和评分
很好
好
一般
差
很差
工作
业绩
（50%）
岗位职责范围完成情况
15
公司布置的任务完成情况
15
公司月度及年度目标完成情况
20
工作
能力
（35%）
明确公司发展方向，
具战略性思维
5
进行组织调查研究，有预见力和应变力
5
全面周到，制定的政策或措施切实可行
5
能接受新事物，有创新能力
5
能合理统筹安排工作，协调好各部门关系
5
熟悉本职与相关业务
4
正确指导下级工作，并对下级做出公正评价
3
口头表达及文字表达逻辑清楚，有说服力
3
综合
素质
（15%）
廉洁奉公，遵纪守法，公平公正
3
自我评价客观，对自身问题能认真分析
3
有较强的亲和力、感染力和号召力
3
有强烈的开拓进取精神，乐观向上
3
有高度责任感，对公司忠诚，能从公司全局利益思考问题
3
考评分数
考评等级
被考核人意见和日期
总经理意见
和日期
附表二：
经
理
人
员
考
核
表（制罐、化工）
考核期间：
项目及
权重
考核内容与标准
满分
定级与评分
很好
好
一般
差
很差
工作
业绩
（45%）
公司布置的任务完成情况
5
生产计划完成率（生产量、交货期）
10
质量目标完成率
5
损耗目标完成率
5
设备维护
5
5S
5
安全
5
培训计划实施
5
工作
能力
（40%）
具有足够的专业知识和技能，完全胜任本职工作
10
组织领导能力强，能带领部下出色工作
5
决策果断，具较强的预见力和应变力
5
沟通协调能力强，工作关系和谐，能协作他人或他部门达成目标
5
能将创造力应用于工作，主动为公司提出合理化建议
3
工作计划性强，可根据公司目标制定工作计划并落实
4
目标计划执行能力强，跟进工作监督有力
5
注意下属的培育，聆听下属意见
3
综合
素质
（15%）
廉洁奉公，遵纪守法，公平公正
3
品德高尚受人尊敬，有亲和力，具备良好的职业道德
3
具有较强的学习能力，努力自我启发、革新
3
综合素质高，眼光开阔，对信息有卓越的收集力
3
具有强烈的责任心，对公司忠诚，能从公司全局利益思考问题
3
考评分数
考评等级
被考核人意见和日期
副总经理或主管总经理意见和日期
附表三：
经
理
人
员
考
核
表（生产管理部）
考核期间：
项目及
权重
考核内容与标准
满分
定级与评分
很好
好
一般
差
很差
工作
业绩
（45%）
公司布置的任务完成情况
10
生产计划编制科学合理，按期完成订单要求
15
物料采购按期到货率90%以上
物料采购质量合格率90%以上
定期设备维修保养
仓库物料配送准确及时
所有成品、半成品、物料的数据准确
按计划实施培训
10
工作
能力
（40%）
具有足够的专业知识和技能，完全胜任本职工作
10
组织领导能力强，能带领部下出色工作
5
决策果断，具较强的预见力和应变力
5
沟通协调能力强，工作关系和谐，能协作他人或他部门达成目标
5
能将创造力应用于工作，主动为公司提出合理化建议
3
工作计划性强，可根据公司目标制定工作计划并落实
4
目标计划执行能力强，跟进工作监督有力
5
注意下属的培育，聆听下属意见
3
综合
素质
（15%）
廉洁奉公，遵纪守法，公平公正
3
品德高尚受人尊敬，有亲和力，具备良好的职业道德
3
具有较强的学习能力，努力自我启发、革新
3
综合素质高，眼光开阔，对信息有卓越的收集力
3
具有强烈的责任心，对公司忠诚，能从公司全局利益思考问题
3
考评分数
考评等级
被考核人意见和日期
副总经理或主管总经理意见和日期
附表四：
经
理
人
员
考
核
表（管理部）
考核期间：
项目及
权重
考核内容与标准
满分
定级与评分
很好
好
一般
差
很差
工作
业绩
（45%）
公司布置的任务完成情况
5
招聘申请计划完成率90%以上
15
按计划组织培训实施率90%以上
10
厂区环境卫生良好
5
饭堂卫生情况好，无安全事故
5
确保公司消防安全100%
5
工作
能力
（40%）
具有足够的专业知识和技能，完全胜任本职工作
10
组织领导能力强，能带领部下出色工作
5
决策果断，具较强的预见力和应变力
5
沟通协调能力强，工作关系和谐，能协作他人或他部门达成目标
5
能将创造力应用于工作，主动为公司提出合理化建议
3
工作计划性强，可根据公司目标制定工作计划并落实
4
目标计划执行能力强，跟进工作监督有力
5
注意下属的培育，聆听下属意见
3
综合
素质
（15%）
廉洁奉公，遵纪守法，公平公正
3
品德高尚受人尊敬，有亲和力，具备良好的职业道德
3
具有较强的学习能力，努力自我启发、革新
3
综合素质高，眼光开阔，对信息有卓越的收集力
3
具有强烈的责任心，对公司忠诚，能从公司全局利益思考问题
3
考评分数
考评等级
被考核人意见和日期
副总经理或主管总经理意见和日期
附表五：
经
理
人
员
考
核
表（财务部）
考核期间：
项目及
权重
考核内容与标准
满分
定级与评分
很好
好
一般
差
很差
工作
业绩
（45%）
公司布置的任务完成情况
5
财务数据准确率100%
15
按时提交各项财务报表
15
按计划实施培训
5
每月及时纳税
5
工作
能力
（40%）
具有足够的专业知识和技能，完全胜任本职工作
10
组织领导能力强，能带领部下出色工作
5
决策果断，具较强的预见力和应变力
5
沟通协调能力强，工作关系和谐，能协作他人或他部门达成目标
5
能将创造力应用于工作，主动为公司提出合理化建议
3
工作计划性强，可根据公司目标制定工作计划并落实
4
目标计划执行能力强，跟进工作监督有力
5
注意下属的培育，聆听下属意见
3
综合
素质
（15%）
廉洁奉公，遵纪守法，公平公正
3
品德高尚受人尊敬，有亲和力，具备良好的职业道德
3
具有较强的学习能力，努力自我启发、革新
3
综合素质高，眼光开阔，对信息有卓越的收集力
3
具有强烈的责任心，对公司忠诚，能从公司全局利益思考问题
3
考评分数
考评等级
被考核人意见和日期
副总经理或主管总经理意见和日期
附表六：
主
管
人
员
考
核
表（车间）
考核期间：
项目及
权重
考核内容与标准
满分
定级与评分
很好
好
一般
差
很差
工作
业绩
（45%）
部门布置的工作完成情况
5
生产计划完成率
10
质量目标完成率
5
损耗目标完成率
5
设备维护
5
5S
5
安全生产
5
培训计划实施
5
工作
能力
（40%）
具有足够的专业知识和技能，完全胜任本职工作
10
组织领导能力强，能带领部下出色工作
5
决策果断，具较强的预见力和应变力
5
沟通协调能力强，工作关系和谐，能协作他人达成目标
5
能将创造力应用于工作，主动为公司提出合理化建议
3
工作计划性强，可根据公司目标制定工作计划并落实
4
目标计划执行能力强，跟进工作监督有力
5
注意下属的培育，聆听下属意见
3
综合
素质
（15%）
廉洁奉公，遵纪守法，公平公正
3
品德高尚受人尊敬，有亲和力，具备良好的职业道德
3
具有较强的学习能力，努力自我启发、革新
3
综合素质高，眼光开阔，对信息有卓越的收集力
3
具有强烈的责任心，对公司忠诚，能从公司全局利益思考问题
3
考评分数
考评等级
被考核人意见和日期
部门经理意见和日期
副总经理或总经理意见和日期
附表七：
篇3：电话营销代表薪酬与奖励制度
电话营销代表薪酬与奖励制度 本文关键词：薪酬，奖励制度，代表，电话，营销
电话营销代表薪酬与奖励制度 本文简介：智联招聘电话营销代表薪酬与奖励制度智联招聘呼叫中心2008-08目录1制定本制度的目的-2-2适用对象-2-3薪酬构成-2-4职级与基本工资-2-5业绩要求-3-6业绩奖金-3-7电话量考核-4-8特别奖励-5-8.1最佳团队奖-5-8.2最佳员工奖-5-9晋升与降级-6-9.1晋升-6-9.2降级
电话营销代表薪酬与奖励制度 本文内容：
智联招聘
电话营销代表薪酬与奖励制度
智联招聘呼叫中心
2008-08
目
录
1制定本制度的目的-
2
-
2适用对象-
2
-
3薪酬构成-
2
-
4职级与基本工资-
2
-
5业绩要求-
3
-
6业绩奖金-
3
-
7电话量考核-
4
-
8特别奖励-
5
-
8.1最佳团队奖-
5
-
8.2最佳员工奖-
5
-
9晋升与降级-
6
-
9.1晋升-
6
-
9.2降级-
6
-
10附则-
7
-
10.1生效日期-
7
-
10.2公司权利-
7
-
附录-
8
-
名词解释-
8
-
1
制定本制度的目的
为了达成三线市场各城市的年度业绩指标，鼓励员工通过最优表现获得相应回报并得到成长机会，根据公平、公开、简单、直接的原则，特制定此《电话营销代表薪酬与奖励制度》（以下简称为“制度”）。
2
适用对象
本制度适用于呼叫中心内所有直接从事电话外呼市场拓展工作的员工（以下简称为“员工”）。
3
薪酬构成
员工以自己的工作付出及业绩表现获得薪酬。薪酬包括以下部分：