建筑施工企业年度工作报告 本文关键词：工作报告，建筑施工企业，年度
建筑施工企业年度工作报告 本文简介：建筑施工企业年度工作报告——XX公司2016年工作报告各位代表、同志们：新年伊始，春节将至，我们满怀希望，齐聚Y城，召开XX公司2016年工作会。会议的主要任务是：全面贯彻落实工程局和公司“三会”精神，回顾2015年工作，分析当前内外部形势，部署2016年重点工作。一、2015年工作回顾2015年，
建筑施工企业年度工作报告 本文内容：
建筑施工企业年度工作报告
——XX公司2016年工作报告
各位代表、同志们：
新年伊始，春节将至，我们满怀希望，齐聚Y城，召开XX公司2016年工作会。会议的主要任务是：全面贯彻落实工程局和公司“三会”精神，回顾2015年工作，分析当前内外部形势，部署2016年重点工作。
一、2015年工作回顾
2015年，在工程局和公司的正确领导下，XX公司深入贯彻工程局“七个并重”的指导思想，大力践行公司“两商战略”，攻坚克难，稳中竞进，外拓市场，内强品质，全面超额完成了公司下达的各项指标。取得了以下主要成绩：
（一）稳步增长，主要指标超额完成
XX公司全年实现合同成交额232.17亿元，完成主营业务收入96.68亿元，实现利润总额3.83亿元，日均资金存量14.85亿元，全面完成公司年初下达的140亿元、85亿元、2亿元、3.93亿元指标，完成率分别达166%、114%、192%、378%，同比2013年分别增长10%、21%、89%和74%，实现了高位平台的新突破。
（二）整合优化，区域管控有序推进
2015年11月，为更好地拓展ZZ区域市场，强化集约管理，提升管理效率，分公司机关与ZZ经理部机关实现战略整合，直管ZZ片区经营生产，并深度推进对经理部的差异化管理和授权，优化了管控体系。
（三）多点突破，市场营销成效显著
1、核心市场新突破
2015年分公司抢抓机遇，在区域核心市场和海外市场实现多点突破。大力拓展了
核心市场，分别签约72.35亿元、56.24亿元、13.77亿元、27.89亿元、41.14亿元，核心市场签约总额达211.66亿元，市场集中度达86.12%。与此同时，在公司的授权和支持下，XX公司大力拓展海外新市场，通过与N业主战略合作，成功签约4.08亿美元的Y项目，成为工程局自行总承包签约额最大的海外项目，有力促进了公司海外市场开拓。
2、高端项目新斩获
全年新签合约额50亿元以上项目1个，30-50亿元项目1个，10-30亿元项目5个，平均合同额10.1亿元。先后承接了53万平方米的国内单体面积最大的液晶面板生产线项目、国内唯一同时连接香港和澳门的口岸项目。同时，还承接了ZZ国际金融项目（18.9亿元）等有影响的高端项
目。
3、战略客户新开拓
2015年分公司制定了《XX公司战略客户维护实施细则》，组建了大客户管理委员会与专项维护服务团队，全年对战略客户开展日常维护对接60余次，战略互信进一步提升。分公司在维护MM等战略客户的基础上，新拓展了NN等8家客户，成功开发了GG成为公司战略客户。分公司全年实现战略客户签约额202.63亿元，占总签约额的87.28%，战略合作显著增强。
（四）品牌彰显，履约品质有力提升
1、履约品质不断增强
一是全力保障项目履约。出台《XX公司指导和服务项目管理规定》、《XX公司工序穿插管理办法》等制度，扎实推进项目履约管理。M项目提前40天封顶，受到业界高度评价；国际广场项目优质履约，促成了公司与业主在全国范围内战略合作；NN项目品质管理、绿色施工，有力提升了企业在ZZ市场的品牌形象；QQ项目克服海外市场困难实现优质高效履约，树立了海外品牌。二是深入实施总承包管理。积极实施局“441”文件，XX公司选取M个项目作为总承包试点项目，积累了较为丰富的项目总承包管理经验，项目总承包管理效果获得了业主肯定。三是积极推进项目单机版。分公司和经理部高度重视，制定推进计划和具体措施，在试点项目有序开展的基础上逐步扩大试点，为全面有效地推广项目单机版奠定了坚实基础。
2、品牌创建成果丰硕
全年收到业主表扬信36封。质量创优方面，分公司获省级优质工程6项，市级16项；市优质结构5项，三局杯2项；召开省级质量样板现场会3次，市级5次，区级2次。安全创优方面，获评省级安全文明工地22项，市级19项；召开省级安全文明施工现场会1次，市级9次。科技广场荣获国家3A级工地，MM分别召开了省级质量样板现场会，国际广场项目召开了省级安全文明施工现场会。
（五）价值保障，企业实力持续增强
1、盈利能力稳中有升
一是商务中心职能进一步扩展。商务中心全年完成31个项目施工图预算，总建筑面积达652万平方米，同时积极参与项目内部结算、签证及分包月度结算的审核工作。二是商务策划质量进一步提高。商务策划创效率为2.8%，累计创效金额为4.15亿元。三是项目盈利能力进一步提升。全年完成结算项目35个，结算金额65.9亿元，结算平均利润率为13.5%。其中结算效益过亿元项目1个，过5000万项目6个。四是项目季度兑现全覆盖。全面落实项目季度兑现工作，共发放季度兑现2078万元。
2、财务品质持续提升
一是资金存量稳步提高。2015年分公司日均存量达到14.85亿元，较2013年同比增长6.28亿元，资金管理效果显著。二是催收清欠有力加强。建立了应收账款预警制度，将催收工作进行常态化管理，加强了应收账款的过程管理及风险防控。分公司年末应收款项余额占主营业务收入比重为18.69%，低于总公司要求的27%的控制目标；应收账款占总资产比重为47.79%，低于总公司50%的控制指标。
（六）夯实基础，管控水平不断提高
1、科技创新收获颇丰
一是技术标准化管理有成效。通过编制推行《XX公司施工节点标准化图册》和《XX公司项目工程资料管理办法》，提升了项目方案编制和技术管理标准化水平；二是课题研发总结有成果。今年课题研发新立项4项，完成结题验收3项。通过成果鉴定10项，其中1项国际先进，6项国内领先，3项国内先进；以课题为依托，荣获局科技进步奖5项，其中一等奖1项；荣获全国绿色建筑创新奖1项，华夏奖1项，广东省詹天佑故乡杯1项，中施企协科技进步一等奖3项；获得省部级工法10项，市级工法4项，发明专利2项，实用新型专利10项。三是新技术推广有影响。分公司成功举办了“大厦项目施工总承包工程全国BIM应用观摩会”和“项目ZZ市绿色施工观摩会”。
2、人资管理不断强化
一是全面推行绩效考核。分公司按照公司绩效考核相关要求，认真开展绩效考核工作，两级机关全年共开展四次绩效考核，在第三季度完成了项目绩效考核全覆盖。二是着力抓好人才队伍建设。积极开展干部队伍轮岗交流工作，全年两级机关间交流、机关与项目交流近70人次，向兄弟单位及上级输送核心骨干12人次；举办了各种业务培训252场；举办了6场公开竞聘会，选拔了项目经理、生产经理、商务经理等核心人才59人。2015年分公司有19人通过了国家一级建造师考试。
3、风险防控有效提升
一是法务工作更加有力。分公司全年共出具法律意见书123份，全年处理完结案件12件，收回工程款1636万元，通过应诉成功避免被诉损失达337万元。两起历史遗留案件取得重大进展。二是纪检监察更加深入。对7个项目开展了效能监察，提出整改建议58条，进一步加强和规范了项目管理。此外纪检系统联合商务、物资、项管部从废旧物资处理、招投标管理以及项目公章管理等关键环节对一期等项目进行监察，提出整改意见6条，加强了关键环节的风险防控。
（七）作风强化，党群工作亮点纷呈
1、群众路线教育实践活动成效显著
分公司党委将“传承深圳速度、弘扬争先精神”融入教育实践活动，深刻聚焦“四风”查问题，认真对标“深圳速度”老一辈创造者的优良作风找差距。开展教育实践活动以来，各级领导干部作风明显转变，担难、担险、担责的争先意识和责任意识明显增强，招待费较去年下降23%；为基层项目和职工解决问题52件，解决了ZZ经理部历时12年，涉及57户职工切身利益的广地花园房屋产权问题。
2、党群工作标准化稳步推进
一是经理书记“一肩挑”工作有效推进。分公司“一肩挑”工作按要求全面完成，在局基层党组织书记专题会上做经理部“一肩挑”经验交流。二是党群工作标准化稳步提升。继续扎实开展示范支部创建工作；参与公司《党群工作流程手册》编写，并承担《项目党支部标准化工作手册》编纂任务；
3、社会责任大力彰显
一是幸福工程深入推进。分公司《项目职工文化活动管理办法》颁发后，项目职工文化活动常态化，活动质量和效果进一步提升；分公司、经理部两级机关克服各种困难，想方设法开办了食堂，解决了职工用餐难题；各经理部职工社保属地化工作稳步推进。二是回馈社会彰显责任。分公司工地食堂引进专业餐饮公司，为工友提供物美价廉的餐饮服务。劳务工厨艺大赛、劳务工子女在邓小平同志诞辰纪念日进献花篮、农民工子女暑期夏令营等活动效果良好、广受关注，彰显了履行社会责任的央企风范。
4、党群品牌有力提升
2015年，分公司党委积极对接地方政府，展示企业形象，品牌创建硕果累累，获全国级荣誉5项，省市级荣誉14项。其中，ZZ经理部荣获中华全国总工会颁发的“工人先锋号”和
“安康杯”竞赛优胜单位
二、分公司面临的形势分析
2015年是贯彻落实党的十八大及三中、四中全会精神，全面推进改革的重要一年，也是收官“十二五”，谋划“十三五”的交替之年。总公司和工程局都深入分析和阐述了国内外政治经济形势，指明了国家经济进入发展新常态，国家投资增幅将持续放缓，经济下行趋势明显，建筑行业仍将很长一段时间处于产业调整期。但同时我们也看到，2015年12月国务院决定设立中国（广东）和（福建）自由贸易试验区，包括ZZ南沙新区、深圳前海蛇口片区、珠海横琴新区和福建海峡经济区，这些区域投资开发力度将进一步加大，这将为我们带来新一轮的发展机遇。
当然，我们也要充分认识到分公司发展道路上存在的问题与不足：一是区域发展还不均衡，各经理部发展品质差异化较大；二是高端项目营销能力亟需提高；三是资源配备与业务扩展的矛盾，制约着区域的发展；四是精细化管理提升还不够快，盈利水平还有进一步提升的空间。
综合上述分析，我们只有勇往直前、团结协作、披荆斩棘，积极践行公司“两商战略”，坚持高品质发展路线，推进管理创新升级，做到决策体系规范化、管理手段信息化、施工生产标准化、商务管理精细化、财务管理集约化，对照目标找差距，坚定信心谋发展，才能推动XX公司在高位平台再上新台阶。
三、2015年重点工作
2015年工作总体思路：认真贯彻局和公司2015年“三会”精神，以工程局“七个并重”的指导思想为引领，大力践行公司
“两商战略”，强化核心优势，加速品质提升，推动管理创新和管理升级，全面完成“十二五”各项指标。
主要目标：
——签合约额：
——营业收入：
——利润总额：
——经营性现金净流量占营业收入比重：为实现上述目标，今年重点抓好以下七方面工作：
（一）强化高端营销，进一步提升市场占位
1、稳扎核心市场，扩大市场占有率
一是紧盯核心市场热点区域。
二是持续巩固核心市场地位。
2、抓实客户维护，提升战略客户品质
一是完善战略客户管理委员会体系。3月份要出台《XX公司战略客户管理办法》，拟将市场、生产、技术、商务、财务等各系统人员共同纳入战略客户管理委员会，以达到为客户提供全方位服务的目标；二是加大新兴战略客户开发力度。今年分公司将重点开发
大客户，确保1家客户升级为公司战略客户；三是细化客户分级管理。今年XX公司将坚持每季度与战略客户对接，针对战略客户不同需求分别制定维护细则，建立起一个成体系、易识别、差异化的服务体系，进一步提升客户满意度与信任度。
3、强化高端战略，提升品牌竞争力
一是加大高端项目信息收集力度。一季度，各经理部要把所辖范围内30万平米大型公建或城市综合体，以及300米以上高端项目工程信息全部盘查筛选，并在季度营销会上进行专题汇报，签订高端项目专项责任状。
二是加强高端项目营销力度。今年分公司要重点跟踪XX项目。
4、积极参与公投项目，提升主流市场地位
2015年XX公司将着力提升公投市场竞标能力，充分培育和整合社会资源，提升在核心市场诚信评价体系排名，确保每个核心市场在公开招标项目上均有所突破。今年分公司将把参与公投项目投标列入各经理部责任状考核，全年分公司将参与至少16个公投项目的投标。
5、加强差异化营销，加快企业转型步伐
一是着力提升融投资业务品质。今年分公司将着力拓展融投资带动总承包项目，优先选择战略客户，加大与国企合作份额，坚决杜绝投向“高风险、低杠杆、低回报、低端项目”。今年将重点跟踪
项目，确保至少承接一个融投资带动总承包项目。
二是加大基础设施营销力度。分公司将强化对基础设施领域的关注度，着力跟踪市政路桥、管网等基础设施项目，尤其要关注II市场。市场部要在一季度前组织开展一次基础设施业务培训和交流；在一季度营销会上与各经理部签订专项责任状，各经理部明确专人负责跟进基础设施项目；积极对接PP等投资平台，力争年内有所斩获。
（二）注重过程管控，进一步提升履约品质
1、强力推进项目策划和计划管理
一是深入开展项目施工策划。针对新开工项目，项管部要分阶段组织开展施工策划评审会，力求在项目开工后3天之内召开项目启动会，15天之内要召开项目平面布置和施工部署评审会，有效提升提升项目策划及时性；二是着力强化计划管理。2015年分公司要完善计划管理系，在分公司、经理部、项目部三个层级设置专职计划管理员，规范计划管理流程，加大《XX公司工序穿插管理办法》考核力度，重点关注合同约定的地下室封顶、预售、结构封顶等里程碑节点。今年XX公司将以完善周计划管理机制为抓手，强化计划管理的支撑体系，并以战略客户项目为试点，进一步提高计划管理能力。
2、持续推进现场防护标准化
一是今年所有新开工项目要统一按局安全标准化图册进行实施。二是结合公司下发的《现场临建设施标准化图册》，以项目为试点项目，进一步推动临时设施标准化。三是持之以恒地推进现场着装标准化。
3、着重强化质安过程管理
质量管理方面：一是3月份要出台《XX公司实测实量管理办法》,将实测实量结果与劳务月度结算挂钩。二是所有新开项目全面实施《XX公司关键节点部位工艺标准图册》，项管部在季度检查中做专项检查通报；三是3月份出台《XX公司战略客户项目业主第三方评估奖罚办法》，切实提高第三方季度评估成绩；四是落实公司质量管理“三样板”要求，以MM为试点，以点带面，全面提升工程质量水平。
安全管理方面：一是落实安全生产责任制。3月份前，各经理部必须落实安全总监和机构人员配置，认真执行“党政同责、一岗双责、齐抓共管”的要求。二是强化过程管控。2月份安环部要出台《XX公司安全检查管理办法》，分公司和经理部今年务必要实现安全检查联动，确保每月安全检查全覆盖。建立危险性较大工程动态台账，实现从方案编制到实施的全过程监控，有效降低安全风险。三是提高应急处置能力，强化各经理部危机意识，按应急处理内外有别的原则，统筹协调内外部资源，实时掌控风险。
今年要确保在核心城市分别打造1-2个现场管理品牌项目，创省级优质工程3个，省级安全文明工地15个，召开省市级现场会4次。
3、积极深化总承包管理实践
一是严格执行工程局“441”计划的管理要求，在项目深入开展总承包管理试点工作。试点项目要结合自身特点，4月底前完成总承包管理策划书。二是完善总承包管理组织架构。4月份，分公司要成立由多专业人员组成的总承包管理中心，作为常设机构服务于试点项目。三是项管部要坚持每月跟踪试点项目总承包开展情况。
4、深入推进项目管理单机版
以公司推进单机版为契机，推进项目管控行为标准化。一是深入开展经验总结。对前期试点项目总结，确保形成单机版的实用操作经验，为单机版的全面推行提供有力支撑。二是重点关注单机版的录入质量。3月份制订《项目单机版专项考核办法》，每月25日对单机版的录入情况进行考核，提高项目的积极性。三是积极开展单机版培训。4月份，各经理部要根据公司教材对所辖项目进行培训。四是全面推行单机版。5月份确保在建项目单机版全面上线。
5、全面提升资源集约管控水平
劳务管理方面：一是强化劳务引进力度，要求各经理部结合自身发展状况，3月制定劳务引进计划报分公司审批后执行；二是项管部要在3月份完善《XX公司劳务招标管理办法》，进一步规范劳务管理；三是加强核心劳务资源培育，坚持每季度召开劳务专题会，结合XX公司“劳务管理三个文件”，进一步强化过程考核机制；四是要提高合同管理的严肃性，制定标准化劳务分包清单，规范合同条款，严控劳务调价。
材料管理方面：一是整合产业上下游资源，积极运用总公司集采交易平台，以规模和资金杠杆降低钢筋采购成本。今年要扩大集采范围，对混凝土、配电箱等实行区域集采。此外物资部要在一季度前与商务部、技术部联动，通过方案经济技术对比分析，深入开展区域铝模集采工作。二是加强材料计划管理，按月做好项目主材进场台帐，以项目全额承包测算中的材料用量为依据，对项目材料进场量超测算部分进行严控。三是今年5月份与技术、项管部门联合出台对周转料具进场质量的管控文件，加强对进场料具的监督、抽检工作。
机械设备方面：一是3月份要完善设备租赁站架构体系，充分利用自有设备资源，加强对机械人才的培养，力争在年内培养15名左右机械设备专业人才。二是加大现场大型设备、施工用电的检查力度。每季度开展一次大型设备和施工用电专项检查，消除安全隐患。
专业分包方面：一是完善资源评价体系，及时淘汰不合格分包商，培育、引进优质分包资源，特别是要加大桩基分包、精装修分包、保温以及基础设施分包等引进考察力度；二是扩大年度招标范围，今年3月份要组织防水年度招标。三是规范工作包划分。对盈利高的专业工程采用提供主材方式进行分包，对盈利低的采用包工包料的形式进行分包。
（三）加强科技创新，进一步突显技术优势
1、树立大技术理念，支撑经营服务生产
一是进一步完善制度，推进技术标准化。今年技术信息部要对《XX公司技术工作手册》进行修订，出台施工组织设计和方案的集中评审规定，加强制度落实；二是树立大技术理念，加强对项目生产的服务。今年尝试拟派驻的项目经理、副经理等主要岗位人员全程参与投标，提高项目团队的述标能力及答辩水平。技术信息部要主动参与项目的前期策划、技术攻关、成果总结、技术创效等工作，加强对项目工长等方案编制能力的培养，提升项目团队整体技术水平；三是加强培训，为企业转型升级提供人才和技术储备。
2、紧跟时代步伐，加强新技术推广应用
一是持续加大BIM技术研究与应用。今年分公司将继续依托《总承包项目管理BIM应用研究》课题，在ZZ项目开展基于BIM的总包管理进度计划软件开发应用试点工作；二是继续加强新型模架体系应用研究。在铝模应用上，通过高精度砌块取消装修湿作业及薄抹灰工艺的总结与改进，形成铝合金模板成套施工技术和成熟经验。在顶升模架技术应用上，进一步总结科技广场和ZZ项目应用经验，制定《标准贝雷架装配式智能顶升模架的验收标准》；三是要建立健全绿色施工标准化体系。以绿色示范工程为先导，参照公司绿色施工图册，全面梳理绿色施工标准化做法，9月底前技术部要发布《XX公司绿色施工指导标准化手册》。
3、强化课题管理，提升科技研发品质
一是以重点项目为载体，加强课题立项管理。2015年，要以新承接的项目为载体，深层次开展技术策划，深挖创新点，确保局级研发课题突破1项；二是加强课题过程管理，提升课题研发品质。确保季度考核研发课题得分不低于90分；三是加强成果管理，提升研发水平。确保获得国家级工法2项，局级以上科技进步奖4项。
（四）拓展盈利空间，进一步增强资金实力
1、强管控，提升企业盈利能力
一是加强系统联动，抓实成本管控。2015年XX公司将充分发挥成本管理委员会的职能，创新成本管理思路，坚持每月召开XX公司成本管理例会，每季度公布区域指导价格，进一步完善XX公司价格体系。要严格落实项目成本标化管理，通过商务、项管、物资等系统联动，对相关内容和数据进行对比分析，提出问题制定解决措施。要进一步细化公司《钢筋工程管理办法》，提高翻样质量。此外要加强合同外费用管控，一季度商务部要出台《XX公司分包合同外费用管理细则》，逐步实行月结月清。分公司商务部要严格执行商务核查制，各经理部要每月召开成本分析会，XX公司坚持每月参与2-3个重大风险项目的成本分析会，避免出现重分析轻落实情况，对管理不规范行为要坚决制止并且追查相关责任人。
二是加强商务策划立项考核，增加创效含金量。今年分公司要提高项目经理在项目施工前期商务策划的参与度，发挥项目团队作用，通过集中评审，确保商务策划及时有效完成。分公司将严格按照公司《商务策划创效奖励办法》执行，通过加强过程商务立项考核，带动分公司过程商务管理水平。此外要加强商务与技术的联动，对新工艺新技术进行总结分析，进一步提高商务策划质量。今年商务部还要加强项目签证变更过程确权管理工作，完善大额签证变更费用台账，每月进行检查考核排名并且在办公平台通报，确保商务策划创效率达到3%以上。
三是加强结算策划，提升结算品质。要牢牢树立项目经理第一责任人的思想，分公司商务部要加大结算督办和帮扶力度，严格执行月度结算会制度。各经理部要对久拖未结项目进行专项治理，不得使
项目结算拖延超过两年。2015年要重点关注项目的结算工作。此外分公司将积极推行分阶段结算，倡导过程结算的良好氛围，实现效益提前锁定。今年要确保结算效益过5000万项目4个，结算效益过亿元项目1个，力争2个。
2、重品质，提高资产运营效率
一是以项目全生命周期的资金策划和考核为抓手，持续抓好在建项目的回款工作。财务部要统一各片区策划和考核标准，2015年在建项目超报量策划标准要提高到8%以上，策划基准利润率要不低于6%；各项目要以提升履约品质为契机，引导业主诚信付款，凡策划外垫资超500万元的项目，必须上报分公司或公司进行决策。要实现多种方式收款，综合运用供应链保理、买断式应收账款保理、商票贴现等融资工具，应对业主付款方式的变化，探索只产证券化路径，年度综合融资能力提升到10亿元以上。要实现全年经营性净现金流占营业收入比不低于4%的目标。
二是部门联动、多管齐下，狠抓催收清欠工作。项管部要切实安排好维修工作，做好业主的售后服务，为尾款的及时回收创造条件；商务部要以敢于取舍的勇气，果断办理久拖未决项目的结算工作，年内要解决格力、新世界等项目的结算工作，以便尽早回款；法务部对在诉的肇庆百营花园项目要尽快结案，今年对有恶意拖欠倾向的业主要做好诉讼准备。财务部要做好山海大厦的处置工作，争取上半年实现回款。全年清欠目标为6500万元。
三是强化全面预算管理。以做好资金预算和费用预算为抓手，进一步提
升财务过程管控能力。资金预算实行月度、季度、半年度、年度预算相结合，通过资金预算分析，便于做好应付账款融资、债权融资、票据贴现、资产证券化等工作；结合四风建设，严肃做好费用的预算管控。今年两级机关费用预算为15880万元，一季度内要落实到部门或个人，实行季度分析和通报制度。对项目的费用开支，也要实行月度报销上限控制，切实做到降本增效。
四是研究税收政策，防控税务风险。要正确认识“营改增”可能给企业成本带来的影响，财务部要落实“营改增”的培训工作。今年要以长沙国广二期项目为税收策划案例，探索新政策下降低企业税收成本的具体方法，形成推广经验；技术、财务两个部门联动，确定研发课题，通过研发费用加计扣除力争实现节税300万元。
(五)
坚持管理创新，进一步促进管理升级
1、高标准推进绩效考核工作
一是着力绩效指标设定及优化，重点落实基础设施、海外等新兴业务板快绩效考核的落地与实施。二是着力开展绩效面谈工作。提高各级考核者的面谈意识，提升绩效面谈的质量，真正做到以面谈促改进，以面谈提效率。
2、打造高素质职业化团队
一是加强人力资源结构分析。3月份人力资源部要发布2015年度XX公司人力资源白皮书。针对各经理部管理资源紧缺的现状，对经理部的考核引入年度人均产值、人均效益指标，提高内部人
力资源利用效率。二是做好人才引进规划。一季度制订人才向海外、基础设施转移方案，加大新兴板块人才储备；拓宽人才引进渠道，储备钢筋翻样等紧缺岗位人才。三是加大岗位培训力度。建立以两级领导班子、部门负责人、项目经理、岗位专家等为主体的内部培训师人才库，建立标准化培训模块，定期开展各类培训和考核。今年持续开展一级建造师、质量员、安全员等关键岗位人员取证培训，提高证书持有率与人证匹配度。四是加强人才队伍建设。年度内组织开展1-2次项目经理、副经理等岗位竞聘，加强人才队伍的培养与梯队建设，完善人才选拔机制；大力开展机关与项目干部轮岗交流，不断提高干部综合素质；尝试建立项目责任工程师制度，今年分别在ZZ太康人寿、深圳建行大厦、珠海港珠澳大桥等项目开展岗位标准化试点，尝试建立技术、施工、质量、安全、测量等“多位一体”的责任工程师制度，丰富岗位职责，淡化专业界限，深化项目岗位设置。
通过以上措施，要强力推进干部职工队伍建设，今年要打造70—75套作风扎实、品德优良、业务娴熟、精通管理的优秀项目管理团队，其中2-3套具备国际工程管理能力。
3、大力提升信息化水平
一是通过信息化促进业务活动的标准化，由技术信息部结合局“三个标准”和公司制度清单，定期组织各业务部门对流程模版和授权体系进行梳理，通过不断优化、完善流程环节，提升分公司流程运行效率；二是对《XX公司综合管理信息系统流程评审意见签署标准》加强宣贯，每月坚持检查考核评比，坚决杜绝两张皮现象，进一步提高区域公司信息化应用水平；三是进一步探索和推广BAP系统展示界面和查询路径及维度等，及时向公司反馈有效意见和建议，提升决策效率。
4、完善风险防控体系
强化法务风险防控能力。一是在5月份前牵头出台各专业合同标准示范本本，从源头控制合同风险；二是完善法务管理实施细则。4月份前法务部要出台《XX公司项目法律风险防控工作实施细则》，并且在重点项目和风险性较大项目设置兼职法律联络员；此外，要尝试聘用外部法律顾问，定期走访重点项目和风险较大项目，及时化解项目存在的法律风险。
加大纪检审计力度。一是严格落实党风廉政责任制，明确“一岗双责”，突出廉洁教育，形成“不想腐”防线。本年度要组织开展2次正反典型事例的宣传，弘扬正气，并且要力争承办公司“超英廉洁文化”建设论坛。二是强化过程监督，提升风险防控水平。通过直接或视频方式加强对招投标关键环节监督，认真开展效能监察。三是完善廉洁风险预警体系，实现风险预警网上处理，形成预警处理季度上报、年末检查机制；严格执纪问责，加大信访举报和案件的查处力度，有违必究。四是规范内控测试工作，加大合同外费用审核力度。4月份审计部门要出台《XX公司内部审计管理办法》，强化内部控制和风险防范。
（六）强化海外履约，进一步拓展海外市场
一是完善海外体系建设。按照公司海外业务实施及营销主体区域化的要求，3月份拟报请公司同意后成立XX公司海外部，完善部门职能，承担起海外业务的责任主体。此外，根据海外项目特点，3月份前海外部要牵头形成标准的海外成本测算及商务报价体系，为下一步海外项目投标打下坚实的基础。
二是加强市场开拓力度。XX公司将紧紧抓住中国强力推动的“一带一路两廊”战略契机，梳理潜在海外项目，尤其是在P市场，要依托X
项目，常态化开展海外市场营销工作。
三是做好在建项目履约工作。要着力加强马来西亚富力公主湾项目资源计划、劳务分包资源的管控能力，区域公司海外部要创新海外管理及营销机制，坚持定期视频会议及现场轮检制度，真正实现国内外全方位联动，保证海外项目优质履约，树立海外高端企业品牌。
四是深入推进属地化发展。持续加强海外管理团队的建设，加速培养项目市场开拓类、计划管理类、商务合约类、国际采购类四类国际专业人才；吸收招聘优秀属地人才，通过内部实践交流传、帮、带，争取在今年孵化出两套成熟的海外管理团队。同时要整合当地分包商资源，建立优质海外分供商资源库，积极探索成本属地化竞争发展方式，2015年海外劳务外籍劳工占比确保达到50%以上，外籍员工占比确保达到10%以上。
（七）加强党建引领，进一步构建和谐企业
1、持续深化作风建设，创建“四好”领导班子。一是认真抓好群众路线教育实践活动整改落实。扎实开展“回头看”活动，继续落
实好“连心笔记”，将落实教育实践活动整改方案作为分公司2015年作风建设工作的重点，一季度全面总结整改效果，完成整改报告，对职工群众关注的重点、难点问题作专项说明，及时向反馈职工。二是持续改进领导和干部队伍作风，创建“四好”领导班子。要开展好“三严三实”专题教育活动，各级党组织书记要上一次专题党课，召开高质量的专题民主生活会，通过加强班子中心组学习，加强思想沟通和工作相互支持，严格执行“三重一大”议事制度，积极落实上级各项政策制度，进一步提升领导干部的大局意识和责任意识，在转型升级、提升品质上，奋发有为，团结争先。三是深入推进“一肩挑”领导体制。制定针对性的培训教育计划，通过各种形式继续加强对项目“一肩挑”经理书记的培训，进一步提升其政治思想意识和党建能力水平。一季度制定完成项目“一肩挑”经理书记工作标准和考核办法。
2、深入实施标准化，提升党群工作水平。一是强化落实标准化。将标准化作为分公司党建工作重点，通过培训宣贯、绩效考核等手段严格执行公司《党群工作流程手册》和《项目党支部工作手册》，进一步夯实基础工作，争做公司党建标准化工作标兵。二是扎实开展好“项目党建落实年”活动。全面推进党建标准化、信息化，打造学习型、服务型、创新型“三型”党支部。一季度出台分公司“三型”党支部建设计划及实施方案。三是持续加强文化建设。一季度，建立并使用好微信、微博等新媒体，与时俱进，打造XX公司文化传播新平台。加强总公司《十点九章》的学习宣贯；围绕公司“两商”战略、职业化团队建设及标准化信息化等重点工作，挖掘管理升级、科技创新等创新亮点，瞄准港珠澳大桥、卓越前海、梅溪湖、保利琶洲等重点项目，宣传先进典型项目团队和人物事迹，汇集正能量，弘扬争先文化。四是以示范支部、职业化团队建设讨论和演讲会、五四青年系列活动、大型职工文化交流、关爱劳务工活动等为载体，结合各单位特点，做到分公司有计划、经理部有侧重地打造特色品牌活动。
4、持续拓展幸福空间，强化履行社会责任。一是深入推进幸福工程，针对近年来的职工关心的住宿、探亲、加班及休假、各种补贴等热点问题，结合公司相关政策，认真调研，二季度出台更加符合XX公司实际的幸福工程实施细则，进一步规范和提升职工幸福保障。二是继续推进社保属地化工作，按照公司统一部署，力争各经理部职工社保属地化工作有进展。三是努力关心海外项目职工，积极与他们进行思想和信息交流，搞好文化活动和后勤保障。四是积极关注弱势群体，二季度探索设立“XX公司关爱基金”，切实关心、帮扶和救助困难职工。四是积极履行社会责任，以建设项目“职工服务中心”为契机，加强劳务工的关心服务工作，将劳务工人纳入项目基层业务培训和文化活动中来，增强企业的吸引力和归属感。
篇2：施工企业材料核算管理
施工企业材料核算管理 本文关键词：核算，施工企业，材料，管理
施工企业材料核算管理 本文简介：天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632材料核算在施工企业财务核算中是一个重要的核算内容，材料在成本核算中占比重最大，所以，加强材料管理、加强材料核算是我们控制成本，加强资金管理的一项重要内容，我们一部分财务人员放
施工企业材料核算管理 本文内容：
天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin
；QQ:1318241189；QQ群：175569632
材料核算在施工企业财务核算中是一个重要的核算内容，材料在成本核算中占比重最大，所以，加强材料管理、加强材料核算是我们控制成本，加强资金管理的一项重要内容，我们一部分财务人员放松了材料管理，放松了材料核算，认为材料管理与财务管理无关，其实材料的浪费、材料的跑冒滴漏，无形中加大了工程成本，减少利润，在目前日益严峻的市场环境下，企业要生存，要发展，只有加强每一个环节的控制，严格控制成本支出，增大利润，才能使公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。
材料在生产中所起作用分类：主要材料、结构件、机械配件、燃润料、其他材料等（为了简化核算工作，对取得材料核算采用实际成本法，发出材料核算按加权平均法。）
1．主要材料：主要核算用于工程、产品，并构成工程、产品实体的各种材料如：有色金属材料、硅酸盐材料、沥青材料。
2．结构件：是指经吊装、拼接、安装即能构成房屋、建筑物实体的各种金属的、钢筋混凝土、混凝土的和木质的结构物、构件、砌块等。
3．机械配件：是指用于机械设备维护修理的和种配件和零件。
4．燃润料：燃料、油料、润滑料等。
5．其他材料：是指在施工生产过程中并不构成工程实体的各种材料，包括水电、五金、化工、工具、其他等。
原材料的计价
1．购入材料成本的组成内容：
⑴买价
⑵运杂费（包括运输费、装卸费、保险费、包装费等）
⑶运输途中合理损耗；
⑷入库前的挑选整理费用；
⑸购入物资负担的税金；
⑹采购保管费（包括采购、保管人员的薪酬费用、办公费、差旅费、固定资产使用费、工具用具使用费、劳动保护费、检验试验费、材料整理及零星运费等）；
2．自制原材料的成本：按制造过程中的各项实际支出作为实际成本。
计入工程的材料成本，必须按材料的实际成本计算，采用计划核本核算，设置“材料成本差异”账户核算，月末再通过“材料成本差异”账户将计划成本调整为实际成本。
1．取得材料按计划成本核算
采用计划成本进行日常核算的单位，首先要制定各种材料的计划成本目录，进行存货分类、按照各种存货名称、规格、型号、计量单位制定计划单位成本；收到材料时，按计划单位成本计算出收入材料的计划成本填写收料单，并将实际成本与计划内成本的差额作登入“材料成本差异”账户，平时领用发出材料都按计划成本计算；月末再将本月发出材料应分担的成本差异进行分摊，将本月发出的材料成本调整为实际成本。在计划成本法核算下，取得材料应先通过“材料采购”账户核算，材料的实际成本与计划成本的差异通过“材料成本异”进行核算。
购入时：
借：材料采购
贷：银行存款
入库时：（计划价）
借：原材料
材料成本差异（超支差异）
贷：材料采购
材料成本差异（节约差异）
取得材料按实际成本核算的可不设“材料成本差异”账户
2．
发出材料的核算方法
（1）发出材料的计价方法
A．先进先出法：是以先购入的材料先发出，采用这种方法，先购入的材料成本在后购入的成本之前转出，据此确定发出材料与期末材料的成本。
B．移动加权平均法：是指每次收料后，立即根据库存材料数量和成本，计算出移动平均单价的一种方法，计算公式：
移动加权平均单价=（以前结存材料实际成本+本次收入材料实际成本）/（以前结存材料数量+本次收入材料数量）
C．月末一次加权平均法是根据期初结存材和本期收入材料的数量和实际成本，期末一次计算材料的加权
平均单，作为计算本期发出成本和期末结存成本的单价，以求得本期发出存货成本和结存材料成本的一种方法。计算公式如下：
加权平均单价=（期初材料实际成本+本期收入材料成本）/（期初结存存货数量+本期收入存货数量）
由于计算出的单价会产生小数点后的四舍五入保持账面数字之间平衡，可采用倒挤成本法计算发出材
料成本：
本期发出材料成本=期初结存材料成本+本期收入材料成本—期末结存材料成本
（2）发出材料按实际成本法核算
由于材料日常收发业务频繁，为了简化日常核算工作，平时一般只登记材料明细分类账，反映各种材料的收发各结存金额，月末根据按实际成本计价的发料凭证，按领用部门各用途，汇总编制“发料凭证汇总表”，据以登记总分类账，进行材料发出的总分类核算。
根据“发料凭证汇总表”，借记“工程施工”、“辅助生产”、“管理费用”、“在建工程”“间接费用”“预付账款”等科目，贷记”原材料“科目。
（二）委托加工物资
企业购入的材料物资，有时需要经过加工后才能使用。企业委托其他单位进行加工的物资，即委托加工物资，委托加工物资经加工，其实物形态、性能发生变化，使用价值也发生变化，加工过程中要消耗原材料，还要发生各种费，从而委托加工物资价值相应平加。委托加工物资所有权仍属委托企业，因而委托个业应作存货处理。
委托加工物资实际成本包括：原材料、加工费用、应负担的运杂费、支付的税金、委托物资所负担的增值税消费税等。
委托加工物资的核算：
将材物资发给加工单位时：
借：委托加工物资
贷：原材料
支付加工费及运费、税费时：
借：委托加工物资
贷：银行存款
收回委托加工物资时：
借：原材料
贷：委托加工物
（三）材料盘点：
为了保证材料的完整，做到账实相符，必须建立完善的材料清查制度。建筑施工企业材料种类繁多，收发频繁，现场存贮，由于有些材料计量不准或自然损耗等原因会使账面材料结存数量和实际结存数量不相符，因此必须通过实地清查盘点进行检查核实。材料清查盘点不仅可以保证账实相符，给会计核算提供正确可靠的资料，同时可以使我们摸清家底，积极处理积压物资、编制采购计划、加速资金周转；可以及时发现材料短缺情况，查明原因，加强管理，堵塞漏洞。
在年终编制年度财务决算前，各项目处财务会同物资材料部门对各处物资材料进行一次全面实地清查盘存，对所属物资材料进行全面清理，对大堆材料可进行按实际耗用量加估算计算出材料的实际存储量。对盘盈盘亏物资材料进行调整，做到账账相符，账实相符。
工程即将进入结尾，要加强材料管理，严格控制进料，尽量作到工程完材料尽，对竣工后可以处理的库存物资的处理收入，交财务冲材料款；对项目竣工后不能处理的剩余物资材料，要进行全面清理、盘查，填制盘点移交表，将物资移交新项目，盘点表交财务部门转账。
材料盘盈盘亏账务处理：
对盘亏材料：
借：待处理财产损溢-待处理流动资产损溢
贷：原材料
待查明原因报批后调整：
借：管理费用
（属合理损失）
其他应收款
（人为损坏）
营业外支出
（自然灾害损坏）
贷：待处理财产损溢-待处理流动资产损溢
盘盈材料
借：原材料
贷：待处理财产损溢-待处理流动资产损溢
按规定报枇后：
借：待处理财产损溢-待处理流动资产损溢
贷：管理费用
（四）施工队领用材料
施工队领用项目处材料，月末根据材料部门汇总的材料领用表施工队调拨材料：
借：预付账款—预付工程款—**施工队—调拨材料
贷：原材料
（对于无资质施工队借款、发工资为了便于计算无资质施工队的应交所得税：
根据施工队借款申请、已完工程量表、工程部门审核、项目领导签字后借款：
施工队借款：
借：预付账款—预付工程款—**工程队—借款
贷：银行存款
施工队调拨材料
借：预付账款—预付工程款—**工程队—调拨材料
贷：原材料
代施工队发人工费：
借：预付账款—预付工程款—**工程队—人工费
贷：银行存款
对施工队领料、发放工程队人员工资不能直接进入工程成本，应按以上核算，待工程队结算时予以扣回；年终工程尚未完工的，报工程成本表时可将预付工程款借方余额在成本表中备注说明。
篇3：某大型施工企业工程项目绩效考核评价与薪酬分配管理办法
某大型施工企业工程项目绩效考核评价与薪酬分配管理办法 本文关键词：工程项目，薪酬，绩效，施工企业，管理办法
某大型施工企业工程项目绩效考核评价与薪酬分配管理办法 本文简介：工程项目绩效考核评价与薪酬分配管理办法第一章总则第一条工程项目绩效考核评价工作是工程项目管理活动的重要环节，是对工程项目管理行为、管理效果以及管理目标实现程度的检验和评定，是公平、公正地反映工程项目管理工作的基础，也是对工程项目经理部进行薪酬分配和奖惩的依据。第二条工程项目绩效考核评价工作由公司工程
某大型施工企业工程项目绩效考核评价与薪酬分配管理办法 本文内容：
工程项目绩效考核评价与薪酬分配管理办法
第一章
总
则
第一条
工程项目绩效考核评价工作是工程项目管理活动的重要环节，是对工程项目管理行为、管理效果以及管理目标实现程度的检验和评定，是公平、公正地反映工程项目管理工作的基础，也是对工程项目经理部进行薪酬分配和奖惩的依据。
第二条
工程项目绩效考核评价工作由公司工程项目绩效考核评价组按照特定的标准、遵循规定的程序、坚持公平、公开、公正的原则、运用科学的方法对工程项目管理活动及其结果进行考核评价，充分体现工程项目绩效考核的公正性、严肃性。
第三条
工程项目绩效考核评价采取年度考核评价和终结考核评价相结合的方法。
第四条
工程项目绩效考评对象为项目经理部经理及领导班子成员。
第五条
每年度项目工程绩效考核评价结果公布后，经理部应根据考核评价结果，认真总结经验和教训，进一步完善今后各项管理工作。
第六条
本办法适用于公司组建和管理的工程项目经理部及其他各相关生产单位。
第七条
公司成立项目绩效考核评价组，组长由公司总经理、党委书记担任，副组长由党委副书记、主管生产的副总经理、总会计师担任，成员部门由工程管理部、安全质量监察部、机械管理部、物资管理部、劳动人事部、财务会计部、成本审计部和党群部门组成。
第八条
考核评价组办公室设在成本审计部，负责考核评价的日常工作。
第九条
为充分发挥党建和思想政治工作在企业改革、发展和稳定中的重要作用，将公司党群工作纳入绩效考核内容，由党群相关部门按照评价内容作出相关考核评价，经公司党委办公会议审核后报公司绩效考核评价办公室。
第二章
项目绩效考核评价
第一节
评价指标及权重
第十条
绩效考核评价由项目利润率（该项包括年度利润率和项目终结利润率）、资金上缴指标、项目管理费三个财务绩效评价指标和施工管理目标，质量目标，安全、环保目标，项目内部管理，党群工作五个管理绩效评价指标组成。
第十一条
财务绩效评价指标，用于评价工程项目财务会计报表所反映的经营绩效状况；管理绩效评价指标，主要反映工程项目经理部在一定经营期内所采取和落实各项管理措施及其管理成效。
第十二条
工程项目年度考核评价时，财务绩效评价指标权重确定为40%，管理绩效评价指标权重确定为60%；工程项目终结考核评价时，财务绩效评价指标权重确定为50%；管理绩效评价指标权重确定为50%。在实际评价过程中，财务绩效评价指标和管理评价指标均按百分制设定，分别计算各项指标的分值，然后按附表所列各自权重折算。（评价指标权重见附表）
第二节
考核评价程序
第十三条
年度考核评价程序
（1）公司考核评价组成员部门按职责对经理部的各项指标完成的情况进行评价，按照附表1-1～1-7给评价对象打分。
（2）公司成本审计部按附表1汇总评价结果形成考核评价报告，经考核评价组组长审核后提出初步评价报告，提交公司党委扩大会决定考核评价结果。
第十四条
终结考核评价程序
（1）公司考核评价组成员部门按职责开展对经理部的评价，成本审计部编制项目责任成本，清理验工收入，确定二次经营情况，并对项目依法审计，计算实际工期；财务会计部核算项目成本，确定项目实现利润，项目管理费和资金上缴情况；工程管理部确定工程项目工期进度，评价施工管理目标；安全质量监察部评价安全、质量达标情况；其他相关部门评价考核项目内部管理相关内容，并按照附表2-1～2-7给评价对象打分。
（2）成本审计部按附表2汇总考评结果形成考核评价报告，经考核评价组组长审核后提交公司党委扩大会。
（3）公司党委扩大会审定考核评价报告，并决定项目终结考核评价结果。
第三节
考核评价方法
第十五条
工程项目实行年度考核和终结考核相结合的方法，每年一季度前进行年度考核评价；终结考核在达到终结条件后进行。当年新组建的项目完成工程量达不到合同总价10%的不进行考核。
第十六条
年度考核评分方法
年度考核评价实行百分制。公司考核评价组成员部门按照职责，在年度终了十五日内，通过召开部务会议形式，对照评价内容和标准，对各工程项目进行百分制打分，并按照附表年度权重折算后报公司成本审计部，形成评价对象的考核评价结果。
第十七条
终结考核评分方法：
（1）终结考核评价实行百分制。项目主体及主要附属工程完工后，公司考核评价组成员部门按照职责，通过召开部务会议形式，对照评价内容和标准，对各工程项目进行百分制打分，并按照附表终结考核权重折算后报公司成本审计部，形成评价对象的考核评价结果。
第三章
薪酬兑现
第一节
工程项目薪金
第十八条
公司对工程项目经理部经理及班子成员实行工程项目薪金制。在年度和项目终结时，公司根据绩效考核评价结果,对经理部班子成员进行薪金分配。
第十九条
工程项目薪金采取年度考核兑现和工程项目终结考核结算的形式进行分配兑现。在项目开工时公司根据工程项目规模确定项目经理、书记的工程项目薪金，其他副职按正职的80％确定。(参见工程项目薪金对照表)年度薪金在年末年度绩效考核评价结果的基础上给予兑现，项目终结时根据终结考核评价结果进行最终的考核结算兑现。
工程项目薪金对照表
单位：万元
工程项目规模
薪金额
备注
5000万以下（含）
8
5000以上、10000万以下（含）
8－12
10000万元以上、20000万元以下（含）
12－18
20000万元以上、30000万元以下（含）
18－24
30000万元以上
24－30
第二十条
对于工程项目工艺复杂，技术难度大、工期较长以及产值规模相对较小的特殊工程，公司将根据其特点另行决定其项目薪金额。
第二十一条
对于公司测算确定亏损的项目，经理部实现的减亏额视同盈利，仍然计算项目薪金。
第二十二条
对低于2000万元以下工期较短的零小工程，公司将根据责任成本及其他指标完成情况，由有关会议另行决定其薪金标准。
第二十三条
风险抵押金。
项目经理部经理、党组织书记风险抵押金缴纳按工程项目薪金的上限和下线平均数的50％确定并一次性缴清，其他副职按经理的80%一次性缴清。在工程项目开工一个月内，由公司财务部统一收取。风险抵押金的返还按工程项目终结考核评价结果的情况确定返还额。不缴纳风险抵押金的，扣减兑现总额的20％。
第二节
项目薪金的兑现
第二十四条
年度薪金兑现
（1）在工程绩效考核期内实行月预支临时工资：项目经理、党组织书记月预支临时工资3500元，其他副职3000元。
（2）在当年末至次年一季度前依据年度绩效考评结果计算项目经理部班子成员年度薪金：
年度薪金额＝工程项目薪金/工程合同工期月数×当年考核月数×当年评价分数/100－当年预支临时工资总额
第二十五条
工程项目终结考核兑现
1、当工程项目主体及主要附属工程完工后，根据终结考核评价结果计算工程项目薪金。
工程项目终结薪金＝工程项目薪金×项目终结考核评价分数/100－已兑现年度薪金总额－年度薪金考核中扣减评价分数所折算的薪金额－当年预支临时工资总额
2、工程项目终结兑现时，预留兑现总额的20%，待债权债务全部清理后，予以返还。
3、风险抵押金返还。风险抵押金在项目终结考核结束，兑现项目总薪金时根据工程项目终结考核兑现情况确定返还额。
（1）经考核，项目实现利润完成或超额完成公司确定指标的按完成或超额完成利润比例返还；达不到确定指标的，按差额比率扣减；亏损的全额扣减。
（2）项目经理中途调职，由考核评价组进行审计考核评价后，根据考核评价结果结合在岗时间确定返还额度。
（3）项目领导班子其他成员中途调职的，其风险抵押金按照合同工期和在岗时间按比例返还，剩余的风险抵押金在项目终结考核兑现项目总薪金时视考核结果返还。
第三节
关于二次经营和超额实现利润的奖励
第二十六条
二次经营的奖励：经理部通过调概索赔、变更设计进行的二次经营增加的效益，在完成内部责任成本确定的利润目标后的部分，经公司考核认定后按10—20%给予有功人员奖励。
其中50％奖励经理本人，剩余50％由项目经理视贡献大小决定对其他有功人员给予奖励。
二次经营奖励在项目终结考核兑现时同时进行。
第二十七条
项目经理部通过加强管理在完成内部责任成本确定的利润后超额上缴利润的，经公司认定后，超额上缴利润部分的5－8％奖励给项目经理，经理部其他班子成员按照相应比例给予奖励。
第三节
项目考核兑现的其他有关问题
第二十八条
内部责任成本需要调整时，公司将根据工程数量、合同工期等变更条件及时给予调整并由有关会议研究后重新确定内部责任成本及上缴利润额，并作为绩效考核依据。
第二十九条
项目兑现起始日期以项目上报工程管理部开工报告批准日期为准，截止日期为项目主体及主要附属工程完工后止。
第三十条
项目终结并兑现工程项目薪金后在项目继续工作的领导班子成员按第二十四条第一款规定，支付其工资待遇。
第三十一条
考核期内领导班子职务发生变动或工作调动（以实际在岗时间为准），经审计确认形成的各项考核指标和在岗时间分段考核兑现。凡当月在岗时间满半个月的按全月计发，当月在岗时间不足半月的不予计发。
第四章
责任追究
第三十二条
经考核完成或超额完成产值利润率指标的项目经理，可担任高于此项目规模产值类别的项目经理，对表现突出的项目经理可跨项目规模类别使用。
第三十三条
考核亏损的项目，不予考核兑现，只按预支工资作为其收入。
第三十四条
对管理有序、工作正常的项目经理，原则上不调整其工作，保持项目综合管理的连续性和完整性。但对管理无序、工作混乱造成项目亏损的项目经理，公司将予以撤换并追究相应责任。
第三十五条
公司每年度根据其绩效考评结果进行综合评价，对评比前三名的项目经理部进行表彰奖励。
第五章
工程项目经理部管理和生产人员工资分配
第三十六条
结合公司实际，确定工程项目经理部管理人员每月岗位绩效工资基数为1800元。
第三十七条
工程项目经理部正常施工期间管理人员岗位绩效工资分配系数：
1、技术室、安质室、试验室主任1.7—2.0，主管工程师1.6—1.8，工程师1.4—1.7，助理工程师1.3—1.5，技术员1.2—1.3，其他部门负责人1.6—1.9，领工员（以公司人事命令为准）1.4—1.7，施工员（工人代领工员）1.3—1.5，其他管服人员0.9—1.3。
第三十八条
生产人员实行劳动定额承包工资、计件工资、单车（机）承包工资、工号承包工资等形式的工资制度。
第三十九条
工程开工准备、收尾期间管理人员岗位绩效工资按月岗位绩效工资基数的1.0—1.3执行。
第四十条
经理部主管工程师岗位设置数不得超过该经理部工程技术人员（不含见习生）的30%。
第四十一条
各单位按照公司规定的岗位绩效工资分配系数区间范围内，结合各岗位特点，按照责、权、利相一致的原则，工作繁重程度、责任大小及每个人的技术业务熟练程度确定具体的个人分配系数。
第四十二条
当月个人岗位绩效工资标准＝岗位绩效工资基数x个人分配系数。
第四十三条
当月个人岗位绩效工资应发额根据当月个人岗位绩效工资标准、应出勤天数和实际出勤天数予以确定，计算公式如下：
当月个人岗位绩效工资应发额＝当月个人岗位绩效工资标准÷应出勤天数×实际出勤天数
第四十四条
根据集团公司××文件《关于印发〈××集团有限公司加强专业技术人才管理暂行办法〉》的有关规定，在施工生产一线的毕业生其见习期间最低工资标准：本科生1500元/月，专科生1200元/月。人事代理的中专毕业生及非生产单位的毕业生根据自身实际，参照执行。
第四十五条
在确定岗位系数及工资标准时，已综合考虑了各岗位的加班加点及夜间值班因素，除法定节日外，不再支付加班加点工资及夜餐补助费。
第四十六条
在确定岗位系数时已考虑了工程技术人员的特殊性，岗位系数普遍高于其他岗位，除公司发文确定的特殊岗位补助外，不再另行支付各种津贴。
第四十七条
其他相关生产单位，在项目经理部施工的比照工程项目经理部管理人员标准执行。
第四十八条
本办法中绩效考核办法及薪酬分配部分由劳人部负责解释，有关绩效考核评价指标中的评价标准由相关部门负责解释。
第四十九条本办法自二00七年一月一日起实施，第五章工程项目经理部管理和生产人员工资分配自二00八年一月一日起实施，如与其他文件有关奖励条款及相关内容不一致部分依照本办法执行。
附表1
工程项目年度考核评分汇总表
项目名称
被考评单位
考核期
类别
序号
考核评分项目
公司评分
（1）
权重比例
（2）
实际得分
（1）*（2）
备
注
财务绩效评价指标
1
项目利润率
40%
20%
2
资金上缴指标
10%
3
项目管理费
10%
管理绩效评价指标
4
施工管理目标
60%
10%
5
质量目标
10%
6
安全、环保目标
15%
7
项目内部管理
15%
8
党群工作
10%
考核总分
制表：
考核评价组组长：
总经理：*年*月*日
附表1-1
项目年度“项目利润率”分项考核评分表
项目名称
被考评单位
考核期
序号
考评内容
标准分
评分标准
得分
1
项目利润率
100
1、考核期实现利润与应实现利润比率大于或等于内部责任成本相对值得100分；
2、考核期实现利润与应实现利润比率小于内部责任成本相对值部分，其实现利润与应实现利润比率做为当期考核分值。至O分为止。
总计
100
考评部门：*年*月*日
附表1-2
项目年度“资金上缴”分项考核评分表
项目名称
被考评单位
考核期
序号
考评内容
标准分
评分标准
得分
1
资金上缴完成情况
100
1、考核期实际上缴资金大于或等于与应上缴资金得100分；
2、考核期实际上缴资金大于应上缴资金部分按公司内部借款有关规定执行；
3、考核期实际上缴资金小于应上缴资金，其比率做为当期考核分值。至O分为止。
总计
100
考评部门：*年*月*日
附表1-3
项目年度“项目管理费”分项考核评分表
项目名称
被考评单位
考核期
序号
考评内容
标准分
评分标准
得分
1
项目管理费
100
1、考核期实际发生管理费用占产值比率小于或等于应占产值比率得100分；
2、考核期实际发生管理费用占产值比率大于应占产值比率，其与产值的比率与应占产值的比率的比值大于100%部分，做为基数100分的减值，减至O分为止。
总计
100
考评部门：*年*月*日
附表1-4
项目年度“施工管理目标”分项考核评分表
工程项目
被评价单位
评价期
序号
考评内容
标准分
评分标准
得分
1
《五公司施工管理考评办法》
45
按施工管理考评办法中的扣分标准执行。
2
劳务队伍管理
10
未建立劳务队伍管理台帐或台帐建立不规范扣1分，每出现一个队伍未签合同进场施工扣1分，对劳务队伍考核评价资料上报不规范、不齐全的扣1分/次，不及时上报的扣1分/次，不报的扣2分/次，对劳务队伍验工计价未按公司要求规范操作的扣2分/次。
3
工期目标
年季度计划编制
8
当年、季度计划的编制符合以下要求时得满分：（1）按时编制、上报年、季度计划；（2）内容齐全、详实；（3）主要节点工期、形象进度安排全面、合理、清楚；（4）质量、安全、环保的控制重点清楚，满足建设单位年、季度计划和公司年、季度生产计划的要求。有一项不符合要求扣2分。
年度形象
进度
和年度计划完成
8
进度满足施工组织设计和业主要求且完成年度计划的得满分；未完成年度计划每降低一个百分点的扣0.5分；因进度滞后，业主向公司发函的每出现一次扣3分。
4
上报调度资料
6
调度要求的周报、月报、产值、未完成进度计划原因分析、重点工程进度情况等要求上报的资料有一项上报不及时、上报材料不满足要求、上报数据不准确、不真实,每项内容每出现一次扣0.5分，直至扣完为止。
5
上报工管部资料
8
工程管理部要求上报的资料有一项上报不及时每次扣1分，上报材料不满足要求、上报数据不准确、不真实每次扣1分，不报的每次扣2分，直至扣完为止。
6
责任目标体系的建立
10
未按要求建立责任目标分解体系扣2分，建立不完善、不符合要求、责任目标分解缺项或存在应付现象扣2分，未按责任目标分解体系落实扣3分。
7
社会信誉
5
没有按时上报顾客满意调查表的扣1分；有一项基本满意扣1分；一项不满意扣2分，发生投诉或通报批评情况一般扣1分，较严重扣2分，严重的3分，发生媒体曝光，给公司造成恶劣影响的扣5分，业主有贺电、通报表扬的每出现一次加3分。
合计
100
考评部门：*年*月*日
附表1-5
项目年度“质量目标”分项考核评分表
项目名称
被考评单位
考核期
序号
考评内容
标准分
评分标准
得分
1
质量管理
30
已完工程达到合同、设计文件、规范、验标要求的，得基本分20分；获得集团公司及以上优质工程或荣誉，每项荣誉加5分，加至30分止；
2
质量事故
60
全年中相关方要求返工或稽查中下达质量隐患通知书，每起扣5分；发生四级重大质量事故扣30分；发生三级及以上重大质量事故本项得0分。
3
质量信息反馈
10
每季度按时上报质量报表，沟通工程质量有关信息的得满分，不及时，每次扣1分，不报每次扣2分。瞒报工程质量事故的本项得0分。优质工程申报资料未按要求及时上报扣5分。
总计
100
考评部门：*年*月*日
附表1-6
项目年度“安全、环保目标”分项考核评分表
项目名称
被考核单位
考核期
序号
考评内容
标准分
评分标准
得分
1
安全、环保管理
30
基本分20。获集团公司及以上安全标准工地的加10分；每月进行安全检查、整改并按要求上报书面汇报的加5分，否则扣5分；每月及时进行安全环保动态监控台帐上报的加5分，否则扣5分；满分不超过30。
2
安全、环保事故
60
全年无安全、环保事故发生，得满分；每发生一起环保事故或造成社会不良影响扣10分；每发生一起安全事故：重伤一人扣10
分，一次事故死亡1-2人每人扣20分，本年度发生较大及以上安全事故的本项得0分。
3
安全信息反馈
10
每月及时上报工程安全事故报表或有关信息的得满分，不及时每次扣1分；不报每次扣2分，扣到0分止；，瞒报伤亡事故的本项得0分。
总计
100
考评部门：*年*月*日
附表1-7
项目年度“项目内部管理”考核评分表
项目名称
被考评单位
考核期
序号
考评内容
标准分
评分标准
得分
1
成本管理
35
15
能够按照《工程项目成本管理作业指导书》进行实施的，得满分。缺少一项扣1分。
10
1、能够按时上报《工程项目责任成本报表》并有分析材料和纠正措施的，得满分。没有分析材料和纠正措施的，扣
5
分。分析不到位和没有纠正措施的扣
2
分。
2、能够按照《责任成本编制审核管理办法》提报成本审计部要求上报资料的，得满分。少报一项扣
3
分。
10
因项目自身管理造成业主罚款的，1-5万元的扣2分。5-10万元的扣5分。10万元以上的，扣10分。
2
物资管理
35
6
1、未按公司规定实行招标采购扣2分，招标采购的程序不健全，招标手续不全扣0.5分；
2、未按规定编制物资采购计划扣1分，采购计划未经审批，扣1分；
3、合格供方未评价，名册未上报，扣1分；供方的相关评价资料不完整，扣0.5分；
4、物资采购不在合格供方名册范围内，扣2分，采购合同未评价扣1分，无合同采购扣1分。
5
1、物资台帐建立不全的，每缺一项扣1分；
2、物资验收记录每缺一项扣0.5分，材料收发没有按照有关制度执行的，每一次扣0.5分；
3、报表上报不全的，缺一次扣1分，报表不准确的每处扣0.5分。
6
1、现场物资存放类别清晰，堆码整齐，下垫上苫，标识清楚，危险物资标识醒目，一项做不到扣0.5分，造成经济损失的扣2分；
2、化学危险品，火工品，油库没有专库、专人管理，没有明确岗位职责的，扣2分；
3、入、出库手续不完善，存在安全隐患扣3分。
8
1、周转材料、小型机具购置、处置不按规定执行的，扣3分；
2、周转材料、小型机具使用保管不当，未及时整修的扣3分；
3、周转材料、小型机具保管使用不当给企业造成经济损失的扣5分；
10
1、不按月进行物资盘点，扣2分，没有进行材料成本核算扣2分；
2、没有执行按工号限额发料，扣4分；
3、对超耗现象没有及时分析，并制定整改措施的，扣4分；
3
机械管理
30
10
1、机械台帐建立记录不齐全的，扣1分；
2、机械管理制度不健全的扣1分；
3、随意更换主车司机的发现一次扣2分；
4、项目未进行机械设备定期检查，且无检查记录和书面整改措施的，扣1.5分；
5、上报机械报表不及时，每缺失一次扣1分，每延误1次扣0.5分；
6、无单机档案的，缺少一台扣0.5分。
７、无运转记录或有运转记录未进行收集整理的，发现一台扣0.5分
4
８、外租机械设备未按规定程序审批并将合同报机械部备案的，每发现一次扣1分；
９、租用公司领导、本部人员或项目人员及其亲属的机械，发现一台扣2分；
10、外租设备结算程序不规范的，每发现一台扣1.5分；
6
１1、机械状况较差，不及时修理并带病作业的，每发现一次扣1分；
１2、不严格执行“十字作业法”，不按照设备使用说明书规定保养，导致设备保养不到位的，每发现一台扣０.5分；使用不合格油品以及油品管理不规范的扣1分；
１3、机械不及时修理，带病作业的，每发现一台扣１.5分。
6
１4、未建立机械设备产量、运转时间、行走里程统计及各类消耗台帐，且未作经济核算的，每缺少一项扣1分；
15、主要施工机械有产量及消耗统计但未做单机核算的，发现一台扣0.5分；
4
16、进场特种设备未进行定期检定且无安全标志的，发现一台扣2分；
17、未制定特种设备管理办法且无操作规程的，扣１分；
18、操作人员无相应操作证或异证操作的，发现一人扣1分；
19、未建立特种设备单机档案，或资料（合格证、安装检验合格证、型式报告、安全使用许可证等）不全的，每缺少一项扣0.5分。
总计
100
考评部门：*年*月*日
附表2
工程项目年度终结考核评分汇总表
项目名称
被考评单位
考核期
类别
序号
考核评分项目
公司评分
（1）
权重比例
（2）
实际得分
（1）*（3）
备
注
财务绩效指标
1
项目利润率
50%
25%
2
资金上缴指标
10%
3
项目管理费
15%
管理绩效评价指标
4
施工管理目标
50%
10%
5
质量目标
10%
6
安全、环保目标
10%
7
项目内部管理
10%
8
党群工作
10%
考核总分
制表：
考核评价组组长：
总经理：*年*月*日
附表2-1
项目终结“项目利润率”分项考核评分表
项目名称
被考评单位
考核期
序号
考评内容
标准分
评分标准
得分
1
项目利润率
总计
100
1、考核期实现利润与应实现利润比率大于或等于内部责任成本相对值得100分；
2、考核期实现利润与应实现利润比率小于内部责任成本相对值部分，其实现利润与应实现利润比率做为当期考核分值。至O分为止。
考评部门：*年*月*日
附表2-2
项目终结“资金上缴”分项考核评分表
项目名称
被考评单位
考核期
序号
考评内容
标准分
评分标准
得分
1
资金上缴完成情况
100
1、考核期实际上缴资金大于或等于应上缴资金得100分；
2、考核期实际上缴资金大于应上缴资金部分，按公司内部借款有关规定执行；
3、考核期实际上缴资金小于应上缴资金，其比率做为当期考核分值。至O分为止。
总计
100
考评部门：*年*月*日
附表2-3
项目终结“项目管理费用”分项考核评分表
项目名称
被考评单位
考核期
序号
考评内容
标准分
评分标准
得分
1
项目管理费
100
1、考核期实际发生管理费用占产值比率小于或等于应占产值比率得100分；
2、考核期实际发生管理费用占产值比率大于应占产值比率，其与产值的比率与应占产值的比率的比值大于100%部分，做为基数100分的减值，减至O分为止。
总计
100
考评部门：*年*月*日
附表2-4
项目终结“施工管理目标”分项考核评分表
项目名称
被考评单位
考核期
序号
考评内容
标准分
评分标准
得分
1
竣工资料
50
没有专人负责编制扣5分，无正当理由上报不及时扣5分，不能配合工程管理部整理归档的扣5分，资料不规范的扣5分，未能归档的扣20分，未能上报竣工验收证书的扣10分，未能进行施工技术总结的扣10分，施工技术总结未按要求编制的酌情扣分
2
工期
30
达到合同工期或业主工期要求的得满分；工期滞后的扣5分，工期严重滞后给公司造成不良影响的扣10分，业主通报或投诉的扣10分。
3
社会信誉
20
业主评价良好，工程质量合格的得满分，发生业主投诉造成不良影响的扣10分；有劳务队伍起诉或上访给公司造成经济损失或不良影响的扣20分
总计
100
考评部门：*年*月*日
附表2-5
项目终结“质量目标”分项考核评分表
项目名称
被考评单位
考核期
序号
考评内容
标准分
评分标准
得分
1
质量管理
30
已完工程达到合同、设计文件、规范、验标要求的，得基本分20分；获得集团公司及以上优质工程或荣誉，每项荣誉加5分，加至30分止；
2
质量事故
50
本工程无质量事故发生，得满分；发生四级质量事故扣30分；发生过三级及以上重大质量事故的得0分。
3
工程创优
20
实现创优目标的得满分，未实现创优目标但合格率100%的得15分；其余得10分
总计
100
考评部门：*年*月*日
附表2-6
项目终结“安全、环保目标”分项考核评分表
项目名称
被考核单位
考核期
序号
考评内容
标准分
评分标准
得分
1
安全管理
30
基本分20。获得过年度集团公司安全标准工地及以上荣誉的加5分，加至30分止。
2
安全、环保事故
70
无安全、环保事故发生，得满分；每发生过一起环保事故扣10分；每发生一起安全事故：重伤一人扣10
分，一次事故死亡1-2人每人扣20分，发生过较大及以上安全事故的本项得0分。
总计
100
考评部门：*年*月*日
附表2-7
项目终结“项目内部管理”考核评分表
项目名称
被考评单位
考核期
序号
考评内容
标准分
评分标准
得分
1
成本管理
35
将每个年度此项考核得分平均，得出此项分值
2
物资管理
35
将每个年度此项考核得分平均，得出此项分值
3
机械管理
30
将每个年度此项考核得分平均，得出此项分值
总计
100
考评部门：*年*月*日